周 浩

(四川大學(xué)商學(xué)院，四川成都 610064)

對一個組織而言，主管的作用就如同骨架。主管不但要執(zhí)行組織的戰(zhàn)略與計劃，而且要承擔(dān)一定的決策任務(wù)?！叭朔鞘ベt”，主管也會有想不周全甚至失誤的時候，這不但需要上級的提點，也需要下屬的諫言。下屬熟悉自己以及部門的工作，他們對哪里不合理、哪里有問題、哪里需要改進(jìn)最有發(fā)言權(quán)。①何軒:《互動公平真的就能治療“沉默”病嗎?——以中庸思維作為調(diào)節(jié)變量的本土實證研究》，《管理世界》2009年第4期。如果下屬把這些想法說出來，不但能促進(jìn)主管以及部門改進(jìn)，避免損失，而且能夠提供創(chuàng)新與變革的思想源泉。②Jing Zhou and Jennifer M．George，“When Job Dissatisfaction Leads to Creativity:Encouraging the Expression of Voice，”Academy of Management Journal，Vol．44，No．4，2001，pp．682-696;梁建、唐京:《員工合理化建議的多層次分析:來自本土連鎖超市的證據(jù)》，《南開管理評論》2009年第3期。員工表達(dá)意見、建議和想法的行為被稱之為進(jìn)諫行為 (voice behavior)。③Linn Van Dyne and Jeffrey A．LePine，“Helping and Voice Extra-role Behaviors:Evidence of Construct and Predictive Validity，”Academy of Management Journal，Vol．41，No．1，1998，pp．108-119．廣義的進(jìn)諫行為可以針對主管，也可以針對同事。④Wu Liu，Renhong Zhu and Yongkang Yang，“I Warn You Because I Like You:Voice Behavior，Employee Identifications，and Transformational Leadership，”Leadership Quarterly，Vol．21，No．1，2010，pp．189-202;周浩、龍立榮:《變革型領(lǐng)導(dǎo)對下屬進(jìn)諫行為的影響:組織心理所有權(quán)與傳統(tǒng)性的作用》，《心理學(xué)報》2012年第3期。本研究將專門探討下屬對主管的進(jìn)諫行為。

對進(jìn)諫行為而言，領(lǐng)導(dǎo) (leadership)是重要的影響因素。⑤James R．Detert and Ethan R．Burris，“Leadership Behavior and Employee Voice:Is the Door Really Open，”Academy of Management Journal，Vol．50，No．4，2007，pp．869-884．以往的研究探討了主管的變革型領(lǐng)導(dǎo)、辱虐領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)誠信對下屬進(jìn)諫行為的影響。⑥李銳、凌文輇、柳士順:《上司不當(dāng)督導(dǎo)對下屬建言行為的影響及其作用機制》，《心理學(xué)報》2009第12期;Fred O．Walumbwa and John Schaubroeck，“Leader Personality Traits and Employee Voice Behavior:Mediating Roles of Ethical Leadership and Work Group Psychological Safety，”Journal of Applied Psychology，Vol．94，No．5，2009，pp．1275-1286．綜合這些研究可以發(fā)現(xiàn)，從主管領(lǐng)導(dǎo)的角度分析員工的進(jìn)諫行為不但具有很強的解釋力，而且對于領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)具有重要的實踐意義。遺憾的是，以往這些研究大多以西方領(lǐng)導(dǎo)理論作為出發(fā)點，比較缺乏與中國文化背景相契合、以中國領(lǐng)導(dǎo)理論作為出發(fā)點的探討，對中國組織的實踐指導(dǎo)意義也大打折扣。

在中國文化中，家是一個核心的概念，中國人會將在家庭中所習(xí)得的經(jīng)驗類化至其他社會組織，稱之為泛家族化 (pan-familism)。①Kuoshu Yang，“Chinese Social Orientation:An Integrative Analysis，”In Lin T．Y．，Tang W．S．，and Yeh E．K．，eds．，Chinese Societies and Mental Health，Hong Kong:Oxford University Press，1995，pp．19-39．在此文化背景下，中國的組織與中國傳統(tǒng)的家庭有很多相似之處，主管扮演著類似于家長 (父親)的角色，下屬則扮演著類似于孩子的角色。中國傳統(tǒng)文化對于家長應(yīng)如何行事有自己的一套規(guī)范，體現(xiàn)在組織情境中被稱之為家長式領(lǐng)導(dǎo)。②鄭伯壎、周麗芳、樊景立:《家長式領(lǐng)導(dǎo)量表:三元模式的建構(gòu)與測量》，《本土心理學(xué)研究》2000年第14期。本研究的第一個目的是分析中國文化背景下主管的家長式領(lǐng)導(dǎo)對下屬進(jìn)諫行為的影響。

向上級諫言是員工正式角色要求之外的，并且具有風(fēng)險性，員工為何要做這種“吃力不討好”的事情?Botero和Van Dyne的研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)—成員交換 (LMX)的質(zhì)量越高，下屬的進(jìn)諫行為越多。③Isabel C．Botero and Linn Van Dyne，“Employee Voice Behavior:Interactive Effects of LMX and Power Distance in the United States and Colombia，”Management Communication Quarterly，Vol．23，No．1，2009，pp．84-104．Chen和Tjosvold指出LMX僅限于工作情境中上下級的社會交換，這對于解釋中國組織員工的行為是不夠的，因為對于中國人而言，工作和生活從來都是難以截然分開的。④Yi F．Chen and Dean Tjosvold，“Participative Leadership by American and Chinese Managers in China:The Role of Relationships，”Journal of Management Studies，Vol．43，No．8，2006，pp．1727-1752．中國是一個關(guān)系社會，關(guān)系 (guanxi)作為中國文化所孕育出的獨特文化價值觀，導(dǎo)引了中國人的人際互動模式，是中國人社會行為的重要動力機制，組織情境中也不例外。⑤Katherine Xin and Jone L．Pearce，“Guanxi:Connections as Substitutes for Formal Institutional Support，”Academy of Management Journal，Vol．39，No．6，1996，pp．1641-1658;Anne S．Tsui and Jing L．Farh，“Where Guanxi Matters:Relational Demography and Guanxi in the Chinese Context，”Work ＆ Occupations，Vol．24，No．1，1997，pp．56-79;Jing L．Farh，Anne S．Tsui，Katherine Xin and Borshiuan Cheng，“The Influence of Relational Demography and Guanxi:The Chinese Case，”O(jiān)rganizational Science，Vol．9，No．4，1998，pp．471-488．在現(xiàn)代組織中，由于組成人員的社會化，依賴血緣等先天因素建立的關(guān)系越來越少，更多的是在工作內(nèi)外互動中形成的關(guān)系，其中主管—下屬關(guān)系 (supervisor-subordinate guanxi，SSG)尤為重要。國內(nèi)學(xué)者汪林、儲小平、黃嘉欣、陳戈的研究發(fā)現(xiàn)，在中國組織情境中，與高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系會影響職業(yè)經(jīng)理人向高層領(lǐng)導(dǎo)諫言。⑥汪林、儲小平、黃嘉欣、陳戈:《與高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系對經(jīng)理人“諫言”的影響機制——來自本土家族企業(yè)的經(jīng)驗證據(jù)》，《管理世界》2010年第5期。Liu和Wang的研究則發(fā)現(xiàn)在中國組織情境下，上級辱虐管理通過影響主管—下屬關(guān)系進(jìn)而影響下屬的組織公民行為。⑦Xiaoyu Liu and Jun Wang，“Abusive Supervision and Organizational Citizenship Behaviour:Is Supervisor-subordinate Guanxi a Mediator，”International Journal of Human Resource Management，Vol．24，No．7，2013，pp．1471-1489．這些研究提示我們，關(guān)系是誘發(fā)中國組織員工進(jìn)諫的重要因素。

已有的關(guān)于主管—下屬關(guān)系研究大多從下屬的視角切入，比如王忠軍、龍立榮、劉麗丹的研究發(fā)現(xiàn)下屬的關(guān)系投資行為對主管—下屬關(guān)系具有積極影響，⑧王忠軍、龍立榮、劉麗丹:《組織中主管-下屬關(guān)系的運作機制與效果》，《心理學(xué)報》2011年第7期。劉軍、宋繼文、吳隆增的研究發(fā)現(xiàn)下屬的組織政治技能會影響主管—下屬關(guān)系。⑨劉軍、宋繼文、吳隆增:《政治與關(guān)系視角的員工職業(yè)發(fā)展影響因素探討》，《心理學(xué)報》2008年第2期。中國人常言“一個巴掌拍不響”，關(guān)系需要雙方共同經(jīng)營，考慮到中國的高權(quán)力距離背景，上級的行為表現(xiàn)對于主管—下屬關(guān)系應(yīng)該具有重要的影響。家長式領(lǐng)導(dǎo)不僅涉及工作中上級如何行事，而且涉及工作之外對下屬的關(guān)心和照顧，這種工作內(nèi)外的互動會影響主管與下屬的關(guān)系。與主管良好的關(guān)系使得下屬信任主管，對主管產(chǎn)生強烈的義務(wù)感，不必顧慮諫言的風(fēng)險，并且相信主管會回報自己的諫言，從而激發(fā)進(jìn)諫行為。也就是說，主管的家長式領(lǐng)導(dǎo)可能通過主管—下屬關(guān)系的中介作用影響下屬向主管諫言。因此，本研究的第二個目的是以中國“關(guān)系”文化為背景，分析主管—下屬關(guān)系的中介作用。這不單單為分析進(jìn)諫行為提供了新的視角，同時對以往側(cè)重于下屬視角的關(guān)系研究也是突破。

綜合而言，本研究以中國文化為背景，分析主管的家長式領(lǐng)導(dǎo)對下屬進(jìn)諫行為的影響及其發(fā)生機制。通過本研究，在理論上可以使我們對中國組織員工的進(jìn)諫行為有更深入的認(rèn)識，實踐上有助于組織制定激發(fā)員工進(jìn)諫行為的管理對策。

一、文獻(xiàn)回顧與研究假設(shè)

(一)家長式領(lǐng)導(dǎo)與下屬進(jìn)諫行為

中國社會在文化、價值觀上與西方存在巨大差異，照搬西方的領(lǐng)導(dǎo)理論，無異于削足適履，不但無法客觀反映中國人的領(lǐng)導(dǎo)方式，忽視其獨特而重要的文化特質(zhì)，甚至在實踐中會歪曲事實。①樊景立、鄭伯壎:《華人組織的家長式領(lǐng)導(dǎo):一項文化觀點的分析》，《本土心理學(xué)研究》2000年第13期。在此背景下，鄭伯壎等人提出了一個中國式領(lǐng)導(dǎo)理論——家長式領(lǐng)導(dǎo)，指的是在中國文化背景下，領(lǐng)導(dǎo)者顯現(xiàn)出嚴(yán)明的紀(jì)律與權(quán)威、父親般的仁慈及道德廉潔性的領(lǐng)導(dǎo)方式。②鄭伯壎、周麗芳、樊景立:《家長式領(lǐng)導(dǎo)量表:三元模式的建構(gòu)與測量》。家長式領(lǐng)導(dǎo)包含三個維度，即威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、仁慈領(lǐng)導(dǎo)、德行領(lǐng)導(dǎo)。家長式領(lǐng)導(dǎo)理論提出之后，引起學(xué)界的廣泛興趣，大量的研究表明家長式領(lǐng)導(dǎo)存在于各種組織、團(tuán)隊中，而非家族企業(yè)所獨有，是中國文化背景下管理者的普遍特征。③鄭伯壎、周麗芳、黃敏萍:《家長式領(lǐng)導(dǎo)的三元模式:中國大陸企業(yè)組織的證據(jù)》，《本土心理學(xué)研究》2003年第20期。于海波、鄭曉明、李永瑞:《家長式領(lǐng)導(dǎo)對組織學(xué)習(xí)的作用——基于家長式領(lǐng)導(dǎo)三元理論的觀點》，《管理學(xué)報》2009年第5期。周浩、龍立榮:《家長式領(lǐng)導(dǎo)與組織公正感的關(guān)系》，《心理學(xué)報》2007年第5期。

國內(nèi)的研究者開始將家長式領(lǐng)導(dǎo)引入進(jìn)諫行為領(lǐng)域。段錦云的研究發(fā)現(xiàn)仁慈領(lǐng)導(dǎo)對進(jìn)諫行為影響不顯著，德行領(lǐng)導(dǎo)有積極影響，權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)有消極影響。④段錦云:《家長式領(lǐng)導(dǎo)對員工建言行為的影響:心理安全感的中介機制》，《管理評論》2012年第10期。景保峰的研究發(fā)現(xiàn)仁慈領(lǐng)導(dǎo)、德行領(lǐng)導(dǎo)對進(jìn)諫行為有積極影響，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的影響不顯著。⑤景保峰:《家長式領(lǐng)導(dǎo)對員工建言行為影響的實證研究》，博士學(xué)位論文，華南理工大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)，2012年。綜合這些研究，可以發(fā)現(xiàn)從家長式領(lǐng)導(dǎo)的視角分析員工進(jìn)諫行為是學(xué)界的熱點問題。但以往的研究結(jié)論并不一致，其原因可能在于沒有細(xì)致地區(qū)分對主管的進(jìn)諫與對同事的進(jìn)諫，而是籠統(tǒng)地探討對組織的進(jìn)諫。周浩、龍立榮的理論分析文章中做了區(qū)分，但沒有進(jìn)行實證。⑥周浩、龍立榮:《家長式領(lǐng)導(dǎo)影響下屬建言行為的多層次模型》，《蘇州大學(xué)學(xué)報》2011年第6期。本研究聚焦于下屬對主管的進(jìn)諫行為。在泛家族化的背景下，中國組織中的主管—下屬類似于父—子，居于上位的主管如何行事，對于下位的下屬具有重要的影響。那么主管的仁慈、德行與威權(quán)對下屬的進(jìn)諫行為究竟有何影響呢?

仁慈領(lǐng)導(dǎo)指領(lǐng)導(dǎo)者給予下屬個別、全面而長久的關(guān)懷，甚至擴(kuò)及下屬家人。高仁慈的主管將下屬視為家人，在涉及利益分配時會更多地為下屬考慮。中國人常言“滴水之恩，涌泉相報”，基于社會交換理論 (social exchange theory)與互惠法則 (reciprocity principle)，對于主管的照顧，下屬會感恩并以各種形式報答。向主管進(jìn)言獻(xiàn)策不但能夠使主管避免失誤、走出困境，而且能夠為主管提供工作上的新思路、新想法，使主管獲益，體現(xiàn)了下屬對主管的報答。因此，主管的仁慈領(lǐng)導(dǎo)越強，下屬的進(jìn)諫行為越多。得到如下假設(shè):

假設(shè)1a:主管的仁慈領(lǐng)導(dǎo)對下屬的進(jìn)諫行為具有積極影響

德行領(lǐng)導(dǎo)指領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出高尚的個人操守或修養(yǎng)，特別強調(diào)公私分明和以身作則。穩(wěn)定的現(xiàn)狀是大多數(shù)人的偏好，諫言則是對現(xiàn)狀的挑戰(zhàn)，并不一定受到主管歡迎，甚至可能受到主管的排斥甚至懲罰，具有風(fēng)險性，因此員工感覺安全時才會大膽地講出自己的想法。⑦Amy C．Edmondson，“Speaking up in the Operating Room:How Team Leaders Promote Learning in Interdisciplinary Action Teams，”Journal of Management Studies，Vol．40，No．6，2003，pp．1419-1452．高德行的主管不但公私分明，而且會尊重下屬價值、保護(hù)下屬尊嚴(yán)，下屬不用擔(dān)心因為自己的直言而招致主管排斥和報復(fù)，從而敢于向主管諫言。得到如下假設(shè):

假設(shè)1b:主管的德行領(lǐng)導(dǎo)對下屬的進(jìn)諫行為具有積極影響

威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)指的是領(lǐng)導(dǎo)者強調(diào)其權(quán)威是絕對的、不容挑戰(zhàn)，要求下屬毫無保留地服從。威權(quán)型的主管獨斷專行，要求下屬言聽計從，不能容忍反對意見，而且會貶損下屬的能力和貢獻(xiàn)。向主管諫言要指出主管工作中的缺陷和有待改進(jìn)的地方，具有挑戰(zhàn)主管權(quán)威的意味。在主管的威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)之下，下屬會表現(xiàn)出順從和敬畏，謹(jǐn)言慎行，不會去主動挑戰(zhàn)主管的權(quán)威，從而較少諫言。得到如下假設(shè):

假設(shè)1c:主管的威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對下屬的進(jìn)諫行為具有消極影響

(二)家長式領(lǐng)導(dǎo)與主管—下屬關(guān)系

關(guān)系在中國人的生活中是一個無所不在的重要概念，影響著中國人生活的每一個層面。①Lianghung Lin and Yulin Ho，“Guanxi and OCB:The Chinese Cases，”Journal of Business Ethics，Vol．96，No．2，2010，pp．285-298．關(guān)系源自于中國傳統(tǒng)文化中的差序格局，簡而言之就是以自己為中心，將與自己互動的他人分類為幾個同心圓，依據(jù)親疏遠(yuǎn)近，在不同的同心圓采用不同互動模式。②Yadong Luo，“Guanxi:Principles，Philosophies，and Implications，”Human Systems Management，Vol．16，No．1，1997，pp．43-51．關(guān)系可以分為兩類，一類為先天的，比如血緣、同宗、同鄉(xiāng)，另一類則是依賴人際社會交往建立起來的。在組織情境中，由于組成人員的社會化，天然“沾親帶故”的關(guān)系比較少，更多的是社會交往關(guān)系。③Nancy Y．Chen and Dean Tjosvold，“Guanxi and Leader Member Relationships between American Managers and Chinese Employees:Open-minded Dialogue as Mediator，”Asia Pacific Journal of Management，Vol．24，No．2，2007，pp．171-189．組織中大量的決策、互動、分配都是在主管與下屬之間進(jìn)行，因此主管—下屬關(guān)系成為管理研究本土化的焦點。④Kenneth S．Law，ChiSum Wong，Duanxu Wang and Lihua Wang，“Effect of Supervisor-subordinate Guanxi on Supervisory Decisions in China:An Empirical Investigation，”International Journal of Human Resource Management，Vol．11，No．4，2000，pp．751-765．

中國人對于工作和生活沒有如西方般明確的界限劃分，中國文化背景下，主管—下屬關(guān)系超出了單純依附于工作的交流，還包括工作之外的交往和情誼。⑤Chen and Tjosvold，“Participative Leadership by American and Chinese Managers in China，”pp．1727-1752．在“泛家族化”背景下，主管將“家長”的角色帶入與下屬的互動中，其家長式領(lǐng)導(dǎo)對下屬的影響是全方面的，不單單涉及工作情境中的任務(wù)分派、資源分配等活動，也包括工作之外對下屬的關(guān)懷、教導(dǎo)等活動。⑥鄭伯壎、周麗芳、樊景立:《家長式領(lǐng)導(dǎo)量表:三元模式的建構(gòu)與測量》。通過這些工作中、工作外的社會互動，主管的家長式領(lǐng)導(dǎo)能夠影響主管—下屬關(guān)系。

高仁慈的主管會給予下屬個別的照顧，盡量滿足下屬的需要，幫助解決各種難題，而且會擴(kuò)及下屬的家人。除此之外，高仁慈的主管還會體量寬容下屬，下屬工作失誤時，不會當(dāng)眾使之難堪，而是會去了解真正的原因，并給以改過的機會。中國人常言“投之以桃，報之以李”，居于上位的主管對下屬主動地示好和施恩能夠迅速拉近與下屬的距離，促進(jìn)上下級之間的社會交往，使得主管—下屬關(guān)系得到加強。得到如下假設(shè):

假設(shè)2a:主管的仁慈領(lǐng)導(dǎo)對于主管—下屬關(guān)系具有積極影響

中國人強調(diào)以德為先，選擇交往對象以德行為先決條件。高德行的主管以身作則，為人正派，以集體利益為重，不會假公濟(jì)私，更不會占下屬的小便宜。這樣的主管為下屬樹立做人做事的榜樣，在下屬眼中是可信賴和值得交往的。低德行的主管則以個人利益為重，出現(xiàn)問題就推卸責(zé)任給下屬，甚至公報私仇。在下屬眼中，低德行的主管不可信，更不可能與之建立良好的關(guān)系?？傊?，對于高德行的主管，下屬會報之以尊敬并愿意與之交往;對于低德行的主管，下屬往往避之不及。得到如下假設(shè):

假設(shè)2b:主管的德行領(lǐng)導(dǎo)對主管—下屬關(guān)系具有積極影響

良好的主管—下屬關(guān)系需要大量工作內(nèi)外的互動和社會交往。高威權(quán)的主管極其強調(diào)個人權(quán)威、獨斷專行，工作內(nèi)外都刻意與下屬保持距離，對此下屬會產(chǎn)生消極的情緒體驗。⑦吳宗佑、徐瑋伶、鄭伯壎:《怒不可遏或忍氣吞聲?華人企業(yè)中主管威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)行為與部屬憤怒情緒反應(yīng)的關(guān)系》，《本土心理學(xué)研究》2002年第18期。因此，對于高威權(quán)的主管，下屬會“敬而遠(yuǎn)之”，以免不小心觸犯主管的威嚴(yán)而使自己遭殃。總之，主管的威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)拒下屬于千里之外，失去與下屬建立良好關(guān)系的社會交往基礎(chǔ)。得到如下假設(shè):

假設(shè)2c:主管的威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對主管—下屬關(guān)系具有消極影響

(三)主管—下屬關(guān)系與進(jìn)諫行為

著名學(xué)者楊國樞指出，關(guān)系本質(zhì)上也是一種社會交換，但中國人關(guān)系的內(nèi)涵更廣，包含了工具性、情感性以及角色義務(wù)三種成分。①Yang，“Chinese Social Orientation，”pp．19-39．在組織情境中，主管—下屬關(guān)系中的這三種成分能夠激發(fā)下屬向主管進(jìn)諫。

主管—下屬關(guān)系所蘊含的工具性價值能夠提高下屬對進(jìn)諫行為的收益預(yù)期，從而激發(fā)進(jìn)諫行為。中國人關(guān)系中所遵循的互惠法則具有如下特點:應(yīng)接受別人的好意;應(yīng)給予更大的回報;應(yīng)靜待而不應(yīng)主動索取回報;當(dāng)別人提出要求時不應(yīng)拒絕。也就是說，關(guān)系雙方相信今天給你的好處在將來合適的時候一定會得到回報。②Millissa F．Y．Cheung，Weiping W．P．，Allan K．K．Chan and May M．L．Wong，“Supervisor-subordinate Guanxi and Employee Work Outcomes:The Mediating Role of Job Satisfaction，”Journal of Business Ethics，Vol．88，No．1，2009，pp．77-89．對于下屬而言，向主管諫言是在幫助主管避免失誤、改進(jìn)工作，與主管良好的關(guān)系使得下屬相信主管會接受自己的好意并在恰當(dāng)?shù)臅r候給予自己回報。主管掌握著各種資源，決定下屬的任用、升遷，的確能夠給予關(guān)系好的下屬更好的工作安排、更多的晉升機會和獎金分配。③Chen and Tjosvold，“Guanxi and Leader Member Relationships between American Managers and Chinese Employees，”pp．171-189;Law，Wong，Wang and Wang，“Effect of Supervisor-subordinate Guanxi on Supervisory Decisions in China，”pp．751-765．因此，從工具性價值的角度考慮，良好主管—下屬關(guān)系使得下屬愿意向主管進(jìn)諫。

主管—下屬關(guān)系所蘊含的情感成分能夠降低下屬對進(jìn)諫行為的風(fēng)險預(yù)期，從而激發(fā)進(jìn)諫行為。向主管進(jìn)諫具有風(fēng)險性，既包括進(jìn)諫結(jié)果的不確定性，也包括可能因觸犯主管的權(quán)威而遭到反駁和排斥。與主管的關(guān)系良好，下屬對主管有強烈的情感性信任，④Tong C．Kiong and Yong P．Kee，“Guanxi Bases，Xinyong and Chinese Business Networks，”British Journal of Sociology，Vol．49，No．1，1998，pp．75-97．不會擔(dān)心由于所提建議有誤而受到主管的斥責(zé)和懲罰，更不用擔(dān)心由于直言遭到主管的打擊報復(fù)，從而敢于向主管進(jìn)言獻(xiàn)策。

主管—下屬關(guān)系所蘊含的角色義務(wù)也能夠激發(fā)進(jìn)諫行為。在中國文化背景下，關(guān)系并非赤裸裸的利益交換，還具有強烈的角色義務(wù)感。⑤Ying Chen，Ray Friedman，Enhai Yu，Weihua Fang and Xinping Lu，“Supervisor-subordinate Guanxi:Developing a Three-dimensional Model and Scale，”Management and Organization Review，Vol．5，No．3，2009，pp．375-399．在中國人的文化傳統(tǒng)中，下級角色中包含著有義務(wù)和責(zé)任提醒上級或者獻(xiàn)上計策的成分，正如常言所說的“知無不言，言無不盡”、“諫爭如流”。與主管的關(guān)系越好，下屬的角色義務(wù)感就越強，對主管的進(jìn)諫行為越多。

總之，良好的主管—下屬關(guān)系不但能夠降低進(jìn)諫風(fēng)險并從中獲益，而且能夠使下屬對進(jìn)諫產(chǎn)生強烈的角色義務(wù)感，從而激發(fā)出進(jìn)諫行為。得到如下假設(shè):

假設(shè)3:主管—下屬關(guān)系對下屬的進(jìn)諫行為具有積極影響

(四)主管—下屬關(guān)系的中介作用

中國是一個關(guān)系社會，關(guān)系滲透在中國人社會生活的方方面面。⑥翟學(xué)偉:《中國人的關(guān)系原理》，北京:北京大學(xué)出版社，2011年，第94-95頁。對中國組織員工而言，與上級主管關(guān)系的建立和維持并不局限于工作情境中，還包含大量非工作情境中的社會互動。這種與主管的私人關(guān)系對下屬的影響也并不局限于生活情境中，而是會彌散到工作情境中。這使得主管—下屬關(guān)系成為理解中國情境下主管影響下屬的重要途徑。Liu和Wang的研究就發(fā)現(xiàn)在中國組織中，上級辱虐管理通過主管—下屬關(guān)系的中介作用影響下屬的組織公民行為。⑦Liu and Wang，“Abusive Supervision and Organizational Citizenship Behaviour，”pp．1471-1489．

對于本研究關(guān)注的家長式領(lǐng)導(dǎo)與下屬進(jìn)諫行為，如前所述，主管的家長式領(lǐng)導(dǎo)不但涉及工作之中如何與下屬互動，而且涉及工作之外的種種表現(xiàn)。主管的這種影響是全方位的，具體而言主管的仁慈領(lǐng)導(dǎo)、德行領(lǐng)導(dǎo)對于主管—下屬關(guān)系會產(chǎn)生積極影響，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對主管—下屬關(guān)系則產(chǎn)生消極影響。對中國人而言，生活與工作從來都不是截然分開的，與主管私人關(guān)系的好壞會彌散影響到組織情境中下屬的表現(xiàn)。對于進(jìn)諫這種可做可不做的角色外行為，必須有額外的動力去激發(fā)它，主管—下屬關(guān)系恰恰能提供這種動力。與主管良好的關(guān)系使得下屬對主管產(chǎn)生強烈的義務(wù)感和責(zé)任感，而且會增強下屬對主管的情感信任，從而降低諫言的風(fēng)險并相信自己的諫言在未來能夠得到主管的偏私回報，從而激發(fā)下屬大膽地向主管進(jìn)諫獻(xiàn)策。

綜合上述分析，主管的家長式領(lǐng)導(dǎo)對下屬的影響不局限于工作中，還會擴(kuò)展到生活中，主管的這些表現(xiàn)會影響與下屬的私人關(guān)系，而這種私人關(guān)系的好壞會彌散到工作情境中，影響員工的進(jìn)諫行為。也就是說，主管—下屬關(guān)系在主管的仁慈領(lǐng)導(dǎo)、德行領(lǐng)導(dǎo)、威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與下屬進(jìn)諫行為之間起到了中介作用。得到如下假設(shè):

假設(shè)4a:仁慈領(lǐng)導(dǎo)通過主管—下屬關(guān)系的中介作用影響下屬進(jìn)諫行為

假設(shè)4b:德行領(lǐng)導(dǎo)通過主管—下屬關(guān)系的中介作用影響下屬進(jìn)諫行為

假設(shè)4c:威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)通過主管—下屬關(guān)系的中介作用影響下屬進(jìn)諫行為

綜合而言，本研究提出如圖1所示的理論假設(shè)模型:

圖1 理論假設(shè)模型

二、研究方法

(一)研究樣本

采用問卷調(diào)查的方式在華南和西南的17家企業(yè)中進(jìn)行采樣，調(diào)查分為下屬問卷和主管問卷。由下屬評價主管的家長式領(lǐng)導(dǎo)以及主管—下屬關(guān)系，下屬的進(jìn)諫行為則由主管 (直接上級)評價。調(diào)查前與企業(yè)負(fù)責(zé)人充分溝通，取得支持后在企業(yè)人事部門配合下挑選合適的主管—下屬配對，要求至少共事半年，當(dāng)有多名下屬符合要求時隨機選擇一個?？偣舶l(fā)放問卷550套，回收主管問卷465份，回收率84．5%;回收下屬問卷472份，回收率85．8%;配對之后獲得主管—下屬有效配對問卷442套，總的有效回收率80．4%。

(二)測量工具

家長式領(lǐng)導(dǎo)。采用鄭伯壎等人開發(fā)的家長式領(lǐng)導(dǎo)量表，①鄭伯壎、周麗芳、樊景立:《家長式領(lǐng)導(dǎo)量表:三元模式的建構(gòu)與測量》?？偣?5個項目，其中5個項目測量仁慈領(lǐng)導(dǎo) (比如:當(dāng)我有急難時，他/她會及時伸出援助之手)，5個項目測量德行領(lǐng)導(dǎo) (比如:工作中，他/她能夠以身作則)，5個項目測量威權(quán)領(lǐng)導(dǎo) (比如:開會時，都是照他/她的意思作最后的決定)，由下屬對主管進(jìn)行評價，采用七點計分，從“非常不同意”到“非常同意”。在本研究中，仁慈、德行、威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部一致性信度分別為0．85，0．84和0．83。

進(jìn)諫行為。采用Liu等人開發(fā)的量表，②Liu，Zhu and Yang，“I Warn You Because I Like You，”pp．189-202．由主管填答，總共9個項目 (比如:他/她會向我提供建設(shè)性的意見來改進(jìn)我的工作)，采用六點計分，從“非常不同意”到“非常同意”。在本研究中量表的內(nèi)部一致性信度為0．88。

主管—下屬關(guān)系。采用Law等人開發(fā)的主管—下屬關(guān)系量表，③Law，Wong，Wang and Wang，“Effect of Supervisor-subordinate Guanxi on Supervisory Decisions in China，”pp．751-765．由下屬評價與主管的關(guān)系，總共6個項目 (比如:逢年過節(jié)，我會去看他/她)，采用七點計分，從“非常不同意”到“非常同意”。在本研究中量表的內(nèi)部一致性信度為0．89。

三、研究結(jié)果

(一)驗證性因子分析結(jié)果

驗證性因子分析的結(jié)果如表1所示。將仁慈、德行、威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)三個因子合并為一個因子后，模型擬合度明顯變差;將主管—下屬關(guān)系、進(jìn)諫行為合并為一個因子后，模型擬合度也明顯變差。五因子模型與另外幾個模型相比，對于數(shù)據(jù)的擬合最佳，RMSEA低于0．06，CFI、NNFI高于0．90，卡方與自由度的比值小于3，說明本研究涉及的五個變量具有良好的區(qū)分效度。

表1 驗證性因子分析結(jié)果 (n=442)

(二)描述性統(tǒng)計結(jié)果

各變量的平均數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)差以及相關(guān)系數(shù)如表2所示。仁慈領(lǐng)導(dǎo)與下屬的進(jìn)諫行為以及主管—下屬關(guān)系顯著正相關(guān) (r=0．22，p＜0．01;r=0．43，p＜0．01);德行領(lǐng)導(dǎo)與下屬的進(jìn)諫行為以及主管—下屬關(guān)系顯著正相關(guān) (r=0．25，p＜0．01;r=0．51，p＜0．01);威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與下屬的進(jìn)諫行為以及主管—下屬關(guān)系顯著負(fù)相關(guān) (r=-0．24，p＜0．01;r=-0．54，p＜0．01);主管—下屬關(guān)系與下屬的進(jìn)諫行為顯著正相關(guān) (r=0．42，p＜0．01)。

表2 變量的描述性統(tǒng)計結(jié)果 (n=442)

(三)假設(shè)檢驗

采用層級回歸分析檢驗家長式領(lǐng)導(dǎo)對下屬進(jìn)諫行為的影響。結(jié)果如表3中M1所示，在控制了性別、年齡、教育程度以及年資的效應(yīng)后，仁慈領(lǐng)導(dǎo)對下屬的進(jìn)諫行為具有顯著積極影響 (β=0．11，p＜0．05);德行領(lǐng)導(dǎo)對下屬的進(jìn)諫行為具有顯著積極影響 (β=0．15，p＜0．01);威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對下屬的進(jìn)諫行為則具有顯著消極影響 (β=-0．17，p＜0．01)。上述結(jié)果與研究假設(shè)完全一致，假設(shè)1a、1b、1c均得到驗證。

由表3中的M2可見，主管的仁慈領(lǐng)導(dǎo)對主管—下屬關(guān)系具有顯著積極影響 (β=0．23，p＜0．01)，假設(shè)2a得到驗證;主管的德行領(lǐng)導(dǎo)對主管—下屬關(guān)系具有顯著積極影響 (β=0．34，p＜0．01)，假設(shè)2b得到驗證;主管的威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對主管—下屬關(guān)系具有顯著消極影響 (β=-0．41，p＜0．01)，假設(shè)2c得到驗證。由表4中M3可見，主管—下屬關(guān)系對下屬的進(jìn)諫行為有顯著積極影響(β=0．38，p＜0．01)，假設(shè)3 得到驗證。

表3 層級回歸結(jié)果 (n=442)

Baron和Kenny提出中介效需滿足四個條件:(1)自變量對因變量存在顯著影響;(2)自變量對中介變量存在顯著影響;(3)中介變量對因變量存在顯著影響;(4)控制中介變量的效應(yīng)，自變量對因變量的影響不顯著 (完全中介)或顯著減弱 (部分中介)。①Reuben M．Baron and David A．Kenny，“The Moderator-mediator Variable Distinction in Social Psychological Research:Conceptual，Strategic，and Statistical Considerations，”Journal of Personality and Social Psychology，Vol．51，No．6，1986，pp．1173-1182．如前所述檢驗結(jié)果，主管的仁慈、德行、威權(quán)對下屬的進(jìn)諫行為具有顯著影響 (假設(shè)1a、假設(shè)1b、假設(shè)1c)，主管的仁慈、德行、威權(quán)對主管—下屬關(guān)系具有顯著影響 (假設(shè)2a、假設(shè)2b、假設(shè)2c)，主管—下屬關(guān)系對進(jìn)諫行為具有顯著影響 (假設(shè)3)，即中介效應(yīng)的前三個條件均滿足。從表4中的M3可見，在回歸模型中加入中介變量 (主管—下屬關(guān)系)后，仁慈領(lǐng)導(dǎo) (β=0．02，ns)、德行領(lǐng)導(dǎo) (β=0．02，ns)、威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)(β=-0．02，ns)對下屬進(jìn)諫行為的影響均不再顯著。綜合上述結(jié)果，說明主管的仁慈、德行、威權(quán)通過主管—下屬關(guān)系的完全中介作用影響下屬的進(jìn)諫行為，假設(shè)4a、假設(shè)4b、假設(shè)4c得到驗證。研究總體結(jié)果如圖2所示。

圖2 研究整體結(jié)果

四、結(jié)論與討論

(一)結(jié)果分析與理論貢獻(xiàn)

本研究首要的理論貢獻(xiàn)是將進(jìn)諫行為置于中國文化背景之中進(jìn)行探討，澄清了主管的家長式領(lǐng)導(dǎo)與下屬進(jìn)諫行為之間的關(guān)系。管理研究越來越強調(diào)本土情境化，中國獨特的文化所孕育出的領(lǐng)導(dǎo)方式與西方有很大的差異。①Anne S．Tsui，“Contextualization in Chinese Management Research，”Management and Organization Review，Vol．2，No．1，2006，pp．1-13．本研究立足于中國文化背景，選擇從家長式領(lǐng)導(dǎo)的視角切入，更貼切地反映了中國組織情境中主管對下屬進(jìn)諫行為的影響。同時，充分考慮到進(jìn)諫行為具有很強的對象敏感性，因此本研究聚焦于下屬對主管的進(jìn)諫行為，較之以往的研究更精細(xì)化。基于家長式領(lǐng)導(dǎo)理論，中國管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的差異體現(xiàn)在仁慈、德行和威權(quán)三個方面。在中國組織情境中，主管的仁慈不單單體現(xiàn)在工作中對于下屬的寬容、關(guān)心和幫助，還會擴(kuò)及到工作之外的下屬個人與家庭生活中。對于主管全方位的關(guān)懷照顧，下屬會以積極諫言進(jìn)行報答。向主管諫言存在風(fēng)險，需要安全感為保障，主管正直無私的德行垂范恰恰能夠提供這種保障。強調(diào)威權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者容不得下屬提出反對意見，視其為挑戰(zhàn)自己的權(quán)威，并加以貶損和斥責(zé)，下屬自然不敢諫言。綜合而言，在中國組織情境中，主管的仁慈和德行領(lǐng)導(dǎo)對下屬的進(jìn)諫行為具有積極影響，主管的威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對下屬的進(jìn)諫行為則具有消極影響。

本研究更為重要的發(fā)現(xiàn)和貢獻(xiàn)是闡明了主管的家長式領(lǐng)導(dǎo)影響下屬進(jìn)諫行為的內(nèi)在機制，發(fā)現(xiàn)了主管—下屬關(guān)系的中介作用，為解釋中國組織員工進(jìn)諫行為的形成機制提供了本土化的視角。以往的研究對家長式領(lǐng)導(dǎo)與進(jìn)諫行為之間關(guān)系的解釋延續(xù)的是心理安全感以及社會交換理論這樣的西方理論觀點，這些概念反映的僅僅是工作或組織情境中員工與組織的聯(lián)系。本研究基于中國文化特色的關(guān)系視角來分析進(jìn)諫行為，突破了工作和組織情境的局限，以關(guān)系為紐帶將主管與下屬間工作與生活交叉聯(lián)系起來，更貼切地解釋了中國組織員工向主管諫言的內(nèi)在機制。在中國情境中，工作和生活是高度重疊的，主管通過工作內(nèi)外的施恩主動示好下屬，通過樹德以正直可信的人格品質(zhì)吸引下屬，通過立威與下屬保持距離，從而影響主管—下屬關(guān)系。這種超出工作范疇的富含私人情感色彩的關(guān)系會滲透到組織情境中。在關(guān)系取向的中國社會中，人們的行為往往依據(jù)彼此關(guān)系的遠(yuǎn)近親疏而定，對于進(jìn)諫這種具有風(fēng)險的角色外行為尤為如此。關(guān)系中蘊含的工具價值、情感價值以及角色義務(wù)使得下屬在與主管的互動中會更有安全感，也更愿意投入，從而對主管有更多的進(jìn)諫行為?？梢姡陉P(guān)系的視角解釋主管的家長式領(lǐng)導(dǎo)對下屬進(jìn)諫行為的影響不但符合中國文化傳統(tǒng)，同時也為分析中國組織情境中主管影響下屬行為表現(xiàn)提供了新的理論視角。

(二)管理啟示

主管希望下屬積極諫言，下屬往往沉默以對?！笆虏魂P(guān)己，高高掛起”、“言多必失”、“多一事不如少一事”，這些俗語充分說明了中國人對進(jìn)諫缺乏先天的動力，因此對中國的各級管理者而言，共同面臨的一個巨大挑戰(zhàn)就是如何有效地激發(fā)下屬的進(jìn)諫行為。本研究的發(fā)現(xiàn)可以提供一些管理上的啟示。

本研究發(fā)現(xiàn)主管的仁慈和德行對下屬的進(jìn)諫行為具有積極的影響，威權(quán)則有消極的影響。這提示組織管理者，可以通過塑造主管高仁慈、高德行與低威權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來激發(fā)下屬的進(jìn)諫行為，進(jìn)而避免失誤、改進(jìn)工作。高仁慈的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要求主管主動地關(guān)心和幫助下屬，而且要延伸到工作之外下屬的生活等方面。當(dāng)然，在越來越強調(diào)個人隱私的今天，主管對下屬生活的關(guān)心應(yīng)考慮下屬的接受情況，不能一蹴而就，也不能一概而論，更好的方式應(yīng)該是潤物細(xì)無聲地給予下屬持續(xù)的溫暖和關(guān)懷。高德行的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要求主管為下屬做出榜樣和表率，特別強調(diào)以身作則和言行一致。相對而言，塑造中國領(lǐng)導(dǎo)者低威權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更加困難。在中國文化背景下，由于上下級權(quán)力距離大，主管會不自覺地強調(diào)個人權(quán)威，因為這才符合中國人傳統(tǒng)意義上對“官”的定義。因此，在塑造主管低威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格過程中，除了要培養(yǎng)主管與下屬互動溝通的技巧，更重要的是改變主管的權(quán)力觀念，以更為平等的態(tài)度看待下屬，給予下屬參與決策和表達(dá)不同觀點的機會。

本研究還發(fā)現(xiàn)主管—下屬關(guān)系的中介作用，這說明與主管良好的關(guān)系是下屬向主管諫言直接而重要的動因，主管可以通過培養(yǎng)良好的主管—下屬關(guān)系來激發(fā)下屬進(jìn)言獻(xiàn)策。受西方管理方法、規(guī)范的影響，關(guān)系在管理者的眼中帶有相當(dāng)?shù)南麡O含義，似乎單純的工作上的聯(lián)系才是合理的。真的如此嗎?由于文化的多樣性，不存在放之四海而皆準(zhǔn)的管理方法，關(guān)鍵是與文化背景相契合。在中國特有的關(guān)系文化背景下，主管—下屬關(guān)系超出了單純依附于工作的交流，更包括工作之外的交往和情誼，能夠使上下級原本冷冰冰的工作關(guān)系變得具有溫情和人情味，這不單單給下屬帶來好處，同樣會使主管甚至組織受益。良好的關(guān)系猶如潤滑劑和催化劑，不但能夠使上下級在工作中磨合得更加順暢，而且能夠激發(fā)下屬在工作情境中表現(xiàn)出工作角色要求之外的積極行為，比如為主管大膽諫言。建立和保持良好的主管—下屬關(guān)系需要不斷地投入，以往相關(guān)的研究大多關(guān)注處于下位的下屬的作用，比如下屬的組織政治技能、關(guān)系投入行為，①劉軍、宋繼文、吳隆增:《政治與關(guān)系視角的員工職業(yè)發(fā)展影響因素探討》;王忠軍、龍立榮、劉麗丹:《組織中主管-下屬關(guān)系的運作機制與效果》。相對而言忽視了處于上位的主管的作用。關(guān)系是雙方互動的結(jié)果，良好的主管—下屬關(guān)系需要上下級共同維護(hù)、共同經(jīng)營。本研究發(fā)現(xiàn)主管的家長式領(lǐng)導(dǎo)能夠影響主管—下屬關(guān)系，這提示主管作為主管—下屬關(guān)系的重要一方，應(yīng)積極參與關(guān)系的建構(gòu)，主動與下屬建立和保持良好的關(guān)系。在中國文化背景下，較之下屬的努力，如果處于上位的主管能夠主動地對下屬施恩和垂范，對于建立和維護(hù)良好的主管—下屬關(guān)系會有事半功倍的效果。

(三)未來研究方向

首先，本研究發(fā)現(xiàn)良好的主管—下屬關(guān)系能夠激發(fā)下屬的進(jìn)諫行為，能否類推員工之間良好的同事關(guān)系能夠激發(fā)同事之間的諫言呢?如果有影響，那這種影響的內(nèi)在機制是怎樣的?這有待于未來的研究去分析和驗證。

其次，本研究得到的家長式領(lǐng)導(dǎo)、主管—下屬關(guān)系、進(jìn)諫行為之間的關(guān)系在未來的研究中有待進(jìn)一步深入分析。比如，未來的研究在個體層次可以考察下屬特征的調(diào)節(jié)作用，在團(tuán)隊層次可以考察團(tuán)隊氛圍的調(diào)節(jié)作用，在組織層次可以考察組織文化、管理流程的調(diào)節(jié)作用，從而更深入地揭示變量間的關(guān)系。另一方面，本研究從主管家長式領(lǐng)導(dǎo)的角度切入，將主管—下屬關(guān)系設(shè)定為中介變量。如果從下屬的角度切入分析主管—下屬關(guān)系，那么對家長式領(lǐng)導(dǎo)與進(jìn)諫行為而言，主管—下屬關(guān)系就更多的是一種環(huán)境因素，因而未來的研究可以考慮將其設(shè)定為調(diào)節(jié)變量加以考察。

再次，關(guān)系作為中國文化的產(chǎn)物，有其存在的合理性甚至優(yōu)越性，能夠使上下級之間更溫情和更人性化。在管理實踐中主管如何在公平的前提下合理地運用關(guān)系，比如關(guān)系資源的分配，關(guān)系與原則的平衡等問題，也需要通過以后的研究去挖掘和提煉。

最后，從方法論的角度，本研究采用的是橫斷研究設(shè)計，為了得到家長式領(lǐng)導(dǎo)與下屬進(jìn)諫行為之間更可靠的因果關(guān)系結(jié)論，未來的研究可以采用縱向跟蹤研究設(shè)計或者實驗設(shè)計。