秦亞輝

摘 要：本文結(jié)合現(xiàn)實生活中國有企業(yè)員工激勵存在的弊端，從心理契約理論出發(fā)，梳理了前人研究的成果，對我國國有企業(yè)如何提升知識型員工工作積極性，提出相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：心理契約;國有企業(yè);知識型員工;激勵對策

一、前言

現(xiàn)階段，國有企業(yè)去其他企業(yè)相比，表現(xiàn)出一系列弊端，比如生產(chǎn)效率低下，員工怠工現(xiàn)象嚴重等，這些問題嚴重制約著我國國有企業(yè)的發(fā)展，降低了國有企業(yè)的市場競爭力，如何改變這一現(xiàn)狀，成為眾多學者研究的重點。國有企業(yè)知識型員工具有較強的自主意識和獨立價值觀，僅僅依靠經(jīng)濟契約已經(jīng)不能滿足員工管理的需求，而心理契約作為組織與員工之間的一種非正式契約，對員工的工作態(tài)度、績效以及行為等產(chǎn)生著巨大影響。所以，如何從心理契約視角對國有企業(yè)知識型員工進行激勵，將是本文的研究重點。

二、文獻綜述

1.國外研究綜述

國外學者對知識型員工的研究比較早，彼得·德魯克[1]指出知識型員工是掌握和運用符號和概念并在此基礎上利用知識和信息工作的人。后來，約瑟夫·普蒂（JosephMaputo，1971）[2]指出知識型員工比技術(shù)性員工擁有更多技能和知識、并能在理解知識的基礎上，運用知識創(chuàng)造出更多技能，特別是能進行生產(chǎn)力的變革。弗朗西斯·赫瑞（Frances Horrible，2000）[3]則認為知識型員工是那些分析、判斷和創(chuàng)造等方式增加財富的人，在創(chuàng)造財富的過程中依靠大量的腦力勞動。

2.國內(nèi)文獻綜述

國內(nèi)彭劍鋒（1999）[4]最早對知識型員工技進行了研究，指出報酬激勵、文化激勵、組織激勵和工作激勵可以有效提升員工工作積極性。肖麗娜（2011）[5]認為對知識型員工激勵應該強調(diào)因人而異、公正公平。劉林（2012）[6]認為精神激勵物質(zhì)激勵、工作設計和制度激勵等激勵措施相結(jié)合才能產(chǎn)生更好的激勵效果。

三、心理契約理論

組織心理學家Argyris最早對“心理契約”術(shù)語進行了界定，他指出“心理契約”就是工人和工頭之間形成的一種非正式關(guān)系。后來，美國管理心理學家施恩（E.H.Schein）正式指出心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合?！薄靶睦砥跫s”體現(xiàn)了“以人為本”的管理理念，對人是什么的問題進行了研究和回答。它描述了工作中存在的這樣一種現(xiàn)象：員工發(fā)展也企業(yè)成長雖然沒有通過正規(guī)的形式進行規(guī)定，但員工與企業(yè)在解決問題時依然能找到各自的“焦點”，這樣的“焦點”像紙質(zhì)形式的契約一樣制約、影響著員工和企業(yè)的行為。

四、國有企業(yè)知識型員工激勵存在的問題及對策

1.我國國有企業(yè)知識型員工激勵存在的問題

（1）缺乏企業(yè)文化建設

人力資源管理者在制定激勵制度時忽略了知識型員工希望得到尊重過、希望有和諧的工作環(huán)境和良好的組織氛圍。在我國大多數(shù)國有企業(yè)忽略企業(yè)文化建設，沒有使員工真正領(lǐng)悟到企業(yè)文化的真諦和作用。

（2）激勵機制缺乏戰(zhàn)略性

知識型員工比較注重長遠發(fā)展，他們在工作過程中比較注重發(fā)展前景，但是從目前我國國有企業(yè)的激勵制度來看一般是短期激勵，長期激勵較少，及時有力長期激勵，也因為制度等原因不能有效實施。如果國有企業(yè)不能將激勵制度與本企業(yè)實際情況相結(jié)合，就會導致激勵制度毫無新意，也就不能產(chǎn)生激勵作用。

（3）以物質(zhì)激勵為主，缺乏精神激勵

總結(jié)我國國有企業(yè)的激勵制度可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段大多數(shù)企業(yè)采取獎金、補貼、實物等物質(zhì)激勵手段，很少為知識型員工提供培訓機會、榮譽表彰等精神激勵。結(jié)合知識型員工的特點我們發(fā)現(xiàn)，知識型員工比較看重精神激勵，很少有人偏愛物質(zhì)激勵。

2.對策建議

（1）企業(yè)與知識型員工形成新的利益關(guān)系

基于對人個性得到分析，形成新型的員工與企業(yè)之間的“共生合作”關(guān)系，使這一關(guān)系成為“心理契約”的基礎。知識型員工工作的動機包括心理動機、生理動機和社會動機等因素，并且這些因素的重要性因人而異。所以，應該首先分析不同員工的個性特點，尋找到真正影響員工積極性的因素，在此之上建立新型的“心理契約”。

（2）實行動態(tài)的心理契約管理

與員工維持“心理契約”的重要原因是為了使員工的價值在較大程度上得到體現(xiàn)，并促使員工將自己的利益與組織的利益結(jié)合起來，降低員工在工作過程中做出不利于公司利益的行為。因此，對知識型員工的管理也應該是動態(tài)的心理契約管理。

（3）提供培訓滿足知識型員工對發(fā)起發(fā)展的訴求

為了能夠吸引和留住人才，提供培訓是必要的措施，對于處在職業(yè)發(fā)展初級的知識型員工而言，其心理契約會受到個人與組織的影響。因此，為了有效管理知識型員工心里契約，提供培訓機會非常重要。通過培訓可以使員工進一步了解企業(yè)的發(fā)展狀況、管理制度等內(nèi)容，向員工展現(xiàn)優(yōu)秀的一面，使員工堅定自己的選擇。

參考文獻：

[1]Drucker， Peter F. The Age of Discontinuity： Guidelines to Our Changing Society [M]，Transaction Publishers， Reprint Edition， 1992.

[2]約瑟夫·普蒂.知識工作者的興起[M].北京：新華出版社，1999，4.

[3]弗朗西斯·赫瑞比.管理知識員工[M].北京：機械工業(yè)出版社，2001.

[4]彭劍峰，張望軍.如何激勵知識型員工[J].中外管理，1999，（8）：12—14.

[5]肖麗娜.國有企業(yè)員工心理契約構(gòu)建的有效策略研究[J].職業(yè)，2011（2）2：14-16.

[6]劉林.基于心理契約的知識型員工激勵問題研究[J].商業(yè)經(jīng)濟，2012（1）：78-79.