摘要：中小房地產(chǎn)企業(yè)在市場競爭中存在著融資渠道單一、市場份額較小等問題，在與大型房地產(chǎn)企業(yè)的競爭中處于劣勢地位，再加上受到國家的調(diào)控房價政策和限購政策的影響，其生存發(fā)展已經(jīng)受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。本文通過界定中小房地產(chǎn)企業(yè)的含義，分析了其發(fā)展的現(xiàn)狀，并從成本管控戰(zhàn)略、差異化發(fā)展戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的角度提出了中小房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展策略。

關(guān)鍵詞：中小房地產(chǎn)企業(yè) ?成本管控策略 ?差異化戰(zhàn)略 ?戰(zhàn)略聯(lián)盟

1 研究背景

進(jìn)入新世紀(jì)以來，房地產(chǎn)行業(yè)逐步成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，推動了城鎮(zhèn)化發(fā)展水平的提高，帶動了一大批相關(guān)產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期，也起到了拉動國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要作用。然而隨著房價的過快增長，消費(fèi)者的購買力受挫，同時國家為了調(diào)控房價，相繼出臺了一系列的房地產(chǎn)調(diào)控政策和限購政策，使得房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)尤其是中小房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展面臨困境。單就房地產(chǎn)行業(yè)來說，隨著行業(yè)建筑設(shè)備、材料及人工費(fèi)的增長，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)告別了暴利時代，轉(zhuǎn)向了微利時代，再加上房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)部競爭壓力越來越大，房地產(chǎn)各項目的運(yùn)作也越來越規(guī)范，客觀上為企業(yè)的生存和發(fā)展提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。對于中小房地產(chǎn)企業(yè)來說，為了在激烈的市場競爭中生存下來并取得一定的經(jīng)濟(jì)效益，必然要改變以往的經(jīng)營策略，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

2 中小房地產(chǎn)企業(yè)的界定

根據(jù)國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會標(biāo)準(zhǔn)，從企業(yè)規(guī)模的角度看，企業(yè)從業(yè)人員數(shù)在200人以下、企業(yè)銷售額在1.5億以下的企業(yè)為中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè);企業(yè)從業(yè)人員在200人及以上、企業(yè)的市場銷售額在1.5億及以上的企業(yè)為大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。

從市場資質(zhì)角度看，住建部根據(jù)以下標(biāo)準(zhǔn)劃分了四級資質(zhì)房地產(chǎn)企業(yè)，這些標(biāo)準(zhǔn)分別是：企業(yè)的注冊資本、企業(yè)的成立時間、企業(yè)的房屋建筑累計竣工面積、建筑工程質(zhì)量合格率、企業(yè)內(nèi)部有相關(guān)職稱的建筑、結(jié)構(gòu)、財務(wù)、房地產(chǎn)及經(jīng)濟(jì)類的專業(yè)管理人員數(shù)量。不同資質(zhì)企業(yè)具有相應(yīng)的企業(yè)承擔(dān)業(yè)務(wù)范圍。

3 中小房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

相對于中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，大型房地產(chǎn)企業(yè)或擁有較高資質(zhì)的企業(yè)成本控制力強(qiáng)，品牌優(yōu)勢顯著，擁有較強(qiáng)的融資能力，資金相對較充足，市場占有額較高。尤其是國家出臺了限購政策后，受國家房地產(chǎn)調(diào)控政策的影響，中小房地產(chǎn)企業(yè)的營業(yè)額下滑，進(jìn)一步發(fā)展受到了不同程度的限制。這種發(fā)展困境主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

首先，中小房地產(chǎn)企業(yè)融資更加困難，面臨較大的資金壓力。隨著國家的限購政策的出臺，銀行加緊了對房地產(chǎn)企業(yè)的貸款，加之中小企業(yè)本就融資渠道狹窄、信用體制不夠完善等問題，使得中小房地產(chǎn)企業(yè)融資雪上加霜。缺少資金支持，企業(yè)發(fā)展就會舉步維艱。

其次，中小房地產(chǎn)企業(yè)面臨被大型房地產(chǎn)企業(yè)兼并收購的威脅。近幾年來，房地產(chǎn)企業(yè)間的并購數(shù)量增加，并購規(guī)模擴(kuò)大。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，2014年上半年房地產(chǎn)企業(yè)完成的并購數(shù)量為73宗，總交易額為152.93億元，而去年同期的數(shù)據(jù)分別是15宗和49.44億元。因此，中小房地產(chǎn)企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展受到挑戰(zhàn)。

再次，地產(chǎn)行業(yè)的馬太效應(yīng)逐步凸顯，產(chǎn)業(yè)集中度不斷提高，市場分化加劇。大型房地產(chǎn)企業(yè)的銷售額和市場占有額不斷提高。如下表1所示，2014年上半年，房地產(chǎn)行業(yè)前五十的企業(yè)銷售金額的集中度較去年進(jìn)一步的提高，達(dá)到33.17個百分點(diǎn)，較2012年同期提高了約5.5個百分點(diǎn)，占行業(yè)大部分的中小房地產(chǎn)企業(yè)所占比例不斷遭到擠占，面臨較大市場壓力。

表1 ?全國Top50企業(yè)的銷售金額集中度

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備注：集中度=Top企業(yè)的銷售金額/統(tǒng)計局公布的全國商品房銷售金額

數(shù)據(jù)來源：CRIC（中國房地產(chǎn)測評中心）

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4 中小房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略措施

4.1 強(qiáng)化成本管控策略

成本和市場效益是企業(yè)經(jīng)營的重要參照條件，只有采取低成本的管理模式、提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品才能在市場競爭中獲益。尤其對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，成本管控至關(guān)重要。

房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本，是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在開發(fā)房地產(chǎn)項目的整個操作過程中所發(fā)生的全部的費(fèi)用支出。一般來說，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本構(gòu)成按照用途主要分為三部分：房地產(chǎn)的開發(fā)成本，開發(fā)過程中的期間費(fèi)用及相關(guān)的稅費(fèi)。

加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)的成本管控，首先體現(xiàn)在項目的設(shè)計階段。項目方案設(shè)計階段是整個項目的關(guān)鍵階段，初步設(shè)計階段已經(jīng)基本上確定了建筑物的外觀設(shè)計、結(jié)構(gòu)構(gòu)成、平面布置等各方面，設(shè)計方案確定后，相關(guān)的成本也受到了約束。據(jù)統(tǒng)計，設(shè)計階段確定下來的項目成本占項目全部成本的比例在75%-90%間，因此注重設(shè)計階段的成本控制也非常重要。在設(shè)計階段，實行限額設(shè)計制度，工作人員根據(jù)項目的投資估算、設(shè)計任務(wù)書等，對施工圖設(shè)計進(jìn)行詳細(xì)了解的基礎(chǔ)上，確定合理的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和造價指標(biāo)，以便在設(shè)計實施階段對設(shè)計方案進(jìn)行控制和及時地優(yōu)化，防止出現(xiàn)設(shè)計的質(zhì)量不夠、標(biāo)準(zhǔn)不一等問題的發(fā)生。加強(qiáng)設(shè)計環(huán)節(jié)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，加強(qiáng)設(shè)計階段的經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析也是該項目控制總費(fèi)用的一項措施。

其次，在招投標(biāo)階段，選擇優(yōu)秀的施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)商，這對于項目的成本控制、質(zhì)量及建設(shè)進(jìn)度有極大的影響，在招投標(biāo)階段，必須遵循的原則：

一是公開誠信的原則，招投標(biāo)必須遵循公開誠信原則，招投標(biāo)前，需嚴(yán)格審核供應(yīng)商和施工單位的資質(zhì)，實地考察掌握可靠的數(shù)據(jù);同時將競爭機(jī)制引入工程招投標(biāo)，優(yōu)勝劣汰，選擇滿意的合作伙伴;

二是重視招標(biāo)文件，在編制招標(biāo)文件的過程中，項目造價人員必須注意收集、匯總、分析總結(jié)各項數(shù)據(jù)資料，分析預(yù)測各種可能影響工程造價的因素，據(jù)此編制招標(biāo)文件;

三要使合理且低價者中標(biāo)，有些投標(biāo)單位為了獲得工程有可能會以低于成本價的價格惡性競爭，公司在選擇投標(biāo)單位時，不能只注重絕對低價，要尋求合理低價，確保中標(biāo)者在價低的同時保證質(zhì)量和工期。

再次，在施工階段，控制工程變更，強(qiáng)化了對設(shè)計變更的管理;進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，實行節(jié)能措施，在原有技術(shù)穩(wěn)固的基礎(chǔ)上發(fā)展、引進(jìn)新技術(shù)、新工藝，逐步使用新工藝、新材料等，運(yùn)用高科技的手段來實現(xiàn)縮短工期、節(jié)約成本的目的。正確預(yù)防工程索賠，當(dāng)索賠事件發(fā)生時，雙方須以合同為依據(jù)，在認(rèn)真研究合同的基礎(chǔ)上，及時、合理的對索賠事件進(jìn)行依法處理。

大型房地產(chǎn)企業(yè)在市場中處于壟斷地位，中小房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)注的不應(yīng)只是發(fā)展速度，還必須關(guān)注發(fā)展質(zhì)量，注重培育核心競爭力;控制項目成本，采用科學(xué)合理的方法進(jìn)行項目成本管理，將成本管控貫穿于各個環(huán)節(jié)。

4.2 差異化發(fā)展策略

中小房地產(chǎn)企業(yè)面對日益變化的市場環(huán)境，應(yīng)對市場競爭，可采取差異化的發(fā)展策略，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，突出企業(yè)的核心競爭力。具體的差異化發(fā)展戰(zhàn)略體現(xiàn)在以下幾個方面：

市場差異化。在市場競爭中，中小房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)盡量避開與大型企業(yè)的正面競爭，尋找市場縫隙，選擇小型的“縫隙”市場項目，這種項目是大企業(yè)容易忽視的市場空白，同時又具有一定經(jīng)濟(jì)效益，滿足了特殊的市場需求，發(fā)揮了比較優(yōu)勢。

產(chǎn)品差異化。如果中小房地產(chǎn)企業(yè)能夠提供差異化、有市場競爭力的產(chǎn)品，則就會在市場中占據(jù)一定地位。首先，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對市場和項目的分析，有針對性的選擇符合自身企業(yè)的產(chǎn)品項目;其次，通過最新技術(shù)、材料的應(yīng)用，在項目的外觀、質(zhì)量上取勝，在設(shè)計理念上勇于創(chuàng)新，緊跟時代步伐，能夠積極引領(lǐng)新的生活和工作方式，提供個性化的產(chǎn)品，如開發(fā)低碳環(huán)保及養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)等新型房地產(chǎn)項目。

區(qū)域發(fā)展差異化。在一線城市，房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量多，市場已經(jīng)基本飽和，市場競爭已經(jīng)達(dá)到了白熱化狀況。在這種情況下，中小房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該將發(fā)展的目光轉(zhuǎn)向二三線甚至四線城市，這些城市的城鎮(zhèn)化正在加速推進(jìn)，尤其是在城市群內(nèi)部及一線城市周邊的中小城市房地產(chǎn)項目，開發(fā)的潛力巨大。針對這些房地產(chǎn)市場，企業(yè)可以避免激烈競爭，提升獲利空間。抓住城市化和舊城改造的發(fā)展機(jī)遇，通過差異化的區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略來改變被動的市場局面。

4.3 構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟加強(qiáng)競爭優(yōu)勢

房地產(chǎn)市場的集中度不斷提高，較多的中小房地產(chǎn)企業(yè)面臨著被并購的危機(jī)。為了應(yīng)對市場危機(jī)，中小房地產(chǎn)企業(yè)可以走聯(lián)盟發(fā)展之路，構(gòu)建區(qū)域性的戰(zhàn)略聯(lián)盟，應(yīng)對市場競爭和變化。企業(yè)可以實現(xiàn)橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟和縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟。橫向聯(lián)盟，即中小房地產(chǎn)企業(yè)之間可以達(dá)成相互合作的共識，實現(xiàn)優(yōu)勢資源互補(bǔ)、企業(yè)發(fā)展壯大的目標(biāo);縱向聯(lián)盟，房地產(chǎn)企業(yè)還可以與設(shè)計單位、代理商、廣告公司、金融機(jī)構(gòu)及物業(yè)公司等上下游的企業(yè)建立合作關(guān)系，交叉合作，分工協(xié)作，通過聯(lián)盟的內(nèi)部化降低開發(fā)成本。利用聯(lián)盟形成的品牌優(yōu)勢，提高社會知名度和消費(fèi)者的認(rèn)可程度。利用聯(lián)盟的規(guī)模優(yōu)勢，對抗大型企業(yè)的競爭，防范市場風(fēng)險，共享優(yōu)勢資源，提高市場競爭力。

在構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟時，一定要制定聯(lián)盟的規(guī)則和細(xì)節(jié)，選擇能夠與自身企業(yè)優(yōu)勢互補(bǔ)的企業(yè)，并且注重考查聯(lián)盟企業(yè)的企業(yè)信譽(yù)度、市場資源、企業(yè)管理及體質(zhì)、市場影響力等各方面。

5 結(jié)論

中小型房地產(chǎn)企業(yè)由于自身的資金、規(guī)模及市場資源等各方面的局限性，在與大型房地產(chǎn)企業(yè)的市場競爭中難免會處于劣勢地位。為此，中小房地產(chǎn)企業(yè)必須轉(zhuǎn)變發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。通過成本管控策略，降低企業(yè)運(yùn)營成本，提升盈利空間;通過差異化發(fā)展策略，實現(xiàn)市場發(fā)展差異化、產(chǎn)品開發(fā)差異化及區(qū)域發(fā)展差異化，改變被動的發(fā)展格局;構(gòu)建企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，利用聯(lián)盟的優(yōu)勢實現(xiàn)與大型房地產(chǎn)企業(yè)的合理化競爭，實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。

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作者簡介：

劉偉（1988-），女，山東萊蕪人，碩士研究生，研究方向：技術(shù)經(jīng)濟(jì)及管理。