□　金磊

農行縣級支行加強內部控制管理的思考和建議

□金磊

本文以農業(yè)銀行泰興市支行為例，分析了縣級支行內部控制工作中存在的問題，提出了增強縣級支行內部控制能力的相關建議。

隨著現(xiàn)代商業(yè)銀行經營管理理念和公司治理架構的逐步形成和建立，農業(yè)銀行內部控制管理及風險防范體系也得以進一步規(guī)范和強化。總行、各省級分行和市級分行均建立了專門的內控管理和風險防控部門，有一套自上而下的管理制度、流程和方法，內部控制和風險防控工作也取得了良好的效果。但對于承擔著整個農行經營任務的縣級支行而言，內控管理和風險防控在點和面上，均存在較大的提升空間。

一、縣級支行內部控制工作中存在的問題

（一）員工合規(guī)意識不強、風險意識淡薄的問題是內部控制管理面臨的最大難題。

有些員工風險意識較弱，認為風險防控是領導的事，與己無關；有些員工法律、規(guī)章意識淡薄，借方便開展工作之名，以不影響同事之間相互團結協(xié)作為理由，相互之間無原則信任，不僅放松對自己的要求，對別人的違規(guī)行為也視而不見、知情不報，從而導致不嚴格執(zhí)行操作規(guī)程和崗位制約制度的行為屢屢發(fā)生；還有些員工受社會不良風氣和金錢的誘惑，頂風違紀、內外勾結，打銀行客戶資金的主意。同時，少數(shù)單位的領導干部在執(zhí)行規(guī)章制度上打“擦邊球”，無視法律、法規(guī)及銀行的各項規(guī)章制度，甚至為了完成目標任務，不惜鉆制度空子，故意違規(guī)。個別行為隱藏著較大的風險隱患。

（二）網點長期存在的“重經營、輕管理”的經營理念使內部控制執(zhí)行蒼白無力。

隨著股份制商業(yè)銀行向三四線城市擺攤駐點步伐的加快，農行縣級支行，特別是經濟較為發(fā)達地區(qū)的縣域支行和基層網點業(yè)務經營競爭日趨加劇，加上任務指標的“層層遞加”，基層行忙于業(yè)務營銷拓展、疏于風險管理的現(xiàn)象普遍存在。大部分員工、大部分時間、大部分精力都放在了如何打開營銷市場，如何完成業(yè)務經營指標上，合規(guī)管理、風險控制的工作基本上屬于“靠邊站”?！叭蝿罩笜硕纪瓴怀桑挠袝r間干這個”是很多基層網點負責人經常抱怨的話。

（三）支行內控管理勢單力薄，難以形成有效的監(jiān)管威懾力。

一是專業(yè)的內控管理人員嚴重欠缺。縣級支行系統(tǒng)基本沒有專業(yè)的內控管理團隊，甚至沒有專門的內控管理人員。以泰興農行為例，內控管理職能歸屬網點管理部，部門人員8人，最年輕的42歲，為部門主要負責人；其次為49歲，部門副職，分管安全保衛(wèi)；其它6人均在53周歲以上（4人為退二線管理人員，4人將在3年內退休）。由于有效勞力欠缺，內控管理工作只好由部門主要負責人兼任。因時間和精力的局限性，加之各條線專業(yè)知識的欠缺，部門能獨立開展的，除了簡單的“飛行“檢查，突擊檢查一些代保管、違規(guī)保管、客戶信息泄露等方面的問題外，深層級的內部控制檢查活動幾乎難以展開。二是各職能部門之間難以形成監(jiān)管合力。由于各部門職能不同，工作有異，人員緊張，作為內控管理的牽頭部門要協(xié)調組織各部門協(xié)同開展一次全面的內控檢查活動，難度很大。不是部門派不出人，就是出工不出力，怕得罪人，當“老好人”，敷衍了事，起不到應有的監(jiān)管作用。三是季度盡職監(jiān)督檢查質量不盡如人意。按照農行系統(tǒng)現(xiàn)行管理體制，各條線都有內控管理職能，應對本條線的內控管理負責。從當前現(xiàn)狀看，除了運營和安全保衛(wèi)條線的日常監(jiān)管工作能有效開展，其它部門基本上就是依賴上級行的檢查和一季一次的盡職監(jiān)督檢查。而條線每季一次的盡職監(jiān)督工作，質量也不盡如人意，主要表現(xiàn)為面上不能做到全覆蓋、點上深度不夠、系統(tǒng)錄入資料欠規(guī)范。

（四）監(jiān)管層面對“常見病”、“多發(fā)病”查處不嚴，制度的嚴肅性被削弱。

一些沒有產生后果的輕微違規(guī)違紀行為，管理層一方面擔心打擊員工積極性，影響工作熱情；一方面因這類問題涉及面廣，為“多發(fā)病”、“常見病”，受“法不責眾”思想的影響，檢查發(fā)現(xiàn)后基本上以積分、批評教育為主，沒有嚴格按照相關規(guī)章制度給予相應的處罰，導致制度的嚴肅性被削弱。同時，也給員工造成了一種“小問題不算問題，不會被追責”的不良心理暗示，導致員工放松了對制度執(zhí)行的要求，甚至一些很容易避免的問題，也會因“這個問題沒什么、不要緊”的心理暗示而難以得到有效糾改。

（五）機制不健全，不適應內外部監(jiān)管越來越嚴的形勢要求。

健全、有序、高效、嚴密的內控制度和嚴謹、規(guī)范的操作流程是常態(tài)化防范內部風險的前提和基礎。而當前農行內控制度在某些方面還不能適應這種要求。一是新業(yè)務、新產品的管理制約機制推出滯后，跟不上新業(yè)務、新產品推出的速度，有的甚至連業(yè)務操作方面的基本規(guī)范要求都未能達到就推向市場，不知不覺中形成了風險。二是制度規(guī)定缺乏操作流程的細化，導致在履職過程中有較大隨意性，影響制度執(zhí)行的統(tǒng)一規(guī)范性和嚴肅性。三是缺乏對制度執(zhí)行過程的評價標準。以“結果論英雄”，就連縣級支行的年度內控評價都是以錄入ICCS系統(tǒng)的檢查問題和整改結果為依據(jù)，而這些檢查問題又受到諸多因素（如檢查次數(shù)、檢查覆蓋面等等）的影響，科學性明顯不足。同時，這樣的評價標準也導致了基層行不能常態(tài)化、長效化地關注制度執(zhí)行過程。

二、增強縣級支行內部控制管理能力的建議

牢牢把握“夯實管理基礎、提高發(fā)展質量”的工作要求和“強管理之基、固發(fā)展之本”的工作主線，以轉變思想觀念為前提，以開展合規(guī)文化建設為先導，以檢查督導為手段，以推動部門條線履職為重點，全面提升縣級行合規(guī)風險管控能力。

（一）培養(yǎng)員工的風險合規(guī)意識。

員工風險合規(guī)意識的高低是影響內部控制的一個重要因素。一是管理層領導，比如支行班子成員、部門負責人、網點負責人、運營主管等必須從思想上充分認識到良好健全的內部控制是業(yè)務經營發(fā)展的重要保障，意識到自身在內部控制過程中需承擔的責任，真正重視內部控制和風險防控工作，對整個內控管理良好氛圍的形成起到引領作用。二是要加強對員工合規(guī)管理上的宣講和風險文化上的教育，全面落實員工合規(guī)文化“四個必須”要求（每次例會必講、每位員工必談、每日回顧必看、每次自查必檢），使員工能有效識別和防范各類風險；使“風險就在眼前、案件就在身邊”的理念在員工心中落地生根，并外化為嚴格制度執(zhí)行、合規(guī)辦理業(yè)務的實際行動。三是加強對違規(guī)人員的懲處力度，對產生了后果的業(yè)務違規(guī)行為和員工風險行為，要從嚴從重處理，絕不姑息；對一些沒有產生后果的輕微違規(guī)現(xiàn)象，也不能不聞不問、輕描淡寫，一帶而過，夠得上處理的，要處理責任人，夠不上處理的，要加強批評教育和業(yè)務培訓，有效打破“法不責眾”、“輕責不究”的局面，有效促進全員風險合規(guī)意識的提升。

（二）打造一支合格的內控管理隊伍。

縣級支行內控牽頭部門最少要配一名能力和素質都能勝任崗位的內控管理專業(yè)人員，由專門的人做專門的事，解決當前兼職人員時間有限、精力不足的問題，其它各條線也必須要明確一名兼職內控管理人員，負責條線內控管理和合規(guī)工作，提升條線檢查和監(jiān)管質量。要加強對各單位負責人、運營主管內控管理能力的培養(yǎng)，對存在“內部控制和風險管理耽誤業(yè)務經營發(fā)展”錯誤想法的，進行“洗腦”式的教育，促其思想轉變、認識提升；將內控管理工作納入年度述職和考核的重要內容，內控管理不力、年度內控考核不合格的，要下崗學習甚至撤職。同時，要加強對上述人員內控管理知識的定期培訓，以管理人員思想和素質的“雙提升”，促進管理水平的提高。

（三）加強對內部制度的梳理、修訂和完善。

基層行在日常工作中發(fā)現(xiàn)的制度漏洞，要及時報告、分析和匯總，在各類檢查中也要將查找制度上的不完善、不合理，作為工作內容。本級行制度上的問題要及時修訂，以免漏洞擴大；本級行權限范圍以外的，要提出修改意見和建議，提請有權行及時梳理、修訂和完善。同時，對一些新業(yè)務、新產品在辦理過程中，如發(fā)現(xiàn)存在明顯的制度和法律風險漏洞的，要提請上級行停止辦理，待制度完善后，再重新進入市場。與此同時，必須建立主動合規(guī)的激勵機制和違規(guī)行為的約束機制，改變目前獎懲機制與現(xiàn)實形勢不對等、不對應、不對稱現(xiàn)狀。一是要建立違規(guī)連帶責任追究制度。凡是下級行發(fā)生違規(guī)事件或行為的，同時上追兩級領導連帶責任，即：二級支行發(fā)生違規(guī)事件或行為的，除追究二級支行當事人和領導責任外，同時上追一級支行領導層責任和條線部門負責人責任。二是建立違規(guī)長期責任追究制度。在任期內發(fā)生違規(guī)行為，責任人及承擔違規(guī)連帶責任的領導無論是否已經提任、轉崗、離崗等，都必須追究其任期內的違規(guī)責任和違規(guī)連帶責任，徹底改變目前對違規(guī)當事人及應承擔違規(guī)連帶責任的領導在崗追不到位、離崗沒法追的現(xiàn)象。三是建立領導違規(guī)扣分積分管理制度。凡是違規(guī)直接責任人和應承擔違規(guī)連帶責任的領導，除了進行經濟、行政處罰、績效掛鉤外，還要進行違規(guī)扣分積分管理，凡違規(guī)扣分積分達到一定限度的，在一定時期內不得提任。四是建立合規(guī)積分獎勵制度。對于主動揭示問題、查找問題、分析原因，并積極主動進行整改的，以及管理行職能部門主動幫助、輔導本條線查找問題、推動整改的，均實行積分獎勵制度，獎勵積分與機構績效掛鉤，與內控評價掛鉤，與部門考核掛鉤。獎勵積分累計到一定額度以上的，可以開展各類積分獎勵活動，如可以開展合規(guī)積分兌換獎金制度。五是實現(xiàn)獎罰對應制度。對照各項工作的獎勵力度標準以及目前績效工資標準，盡快修訂出臺違規(guī)行為的處罰新標準，實現(xiàn)獎罰對稱。六是建立違規(guī)行為與風險保證金掛鉤制度。按季度在員工工資中人均切出一定額度的工資與違規(guī)管理掛鉤，一旦發(fā)生違規(guī)行為，不僅按照《中國農業(yè)銀行員工違反規(guī)章制度處理辦法》處理直接責任人，同時，直接責任人、責任區(qū)管理者的風險金全部扣除，其他知情人員也將扣除部分風險金，實現(xiàn)單位內部員工之間風險共擔，強化員工之間相互監(jiān)督和檢舉力度，有效打破“有情不報”、“作壁上觀”的“老好人”心態(tài)，增強合規(guī)合力。

（四）落實內部控制“三個層面”職責。

要明確內部控制和風險管理不是內控部門一個條線的事，每個營業(yè)網點、每個條線部門都是內部控制和風險管理的主體，要承擔與各項業(yè)務相伴而生的信用、操作、市場、流動等各類風險職責。網點和部門負責人是“第一責任人”。同時，要落實好“三個層面”的內部控制職責，即：各營業(yè)網點和前臺業(yè)務部門要嚴格制度執(zhí)行和合規(guī)操作，落實內部控制和風險管理的職責；支行職能部門既要加強業(yè)務指導，以免一線操作人員觸犯制度，又要加強監(jiān)督管理，切實履行盡職監(jiān)督檢查責任。要根據(jù)各自業(yè)務特點及風險防范、內部控制的客觀要求，開展對本條線盡職監(jiān)督工作，對檢查發(fā)現(xiàn)的問題要及時進行輔導，督促條線問題的及時整改，強化條線輔導和督導作用。后臺監(jiān)管部門要最大限度地查漏補缺，確保風險隱患無遺漏，切實發(fā)揮好監(jiān)督管理的職能作用。

（五）注重”四個強化“，筑牢“四道防線”。

一是強化培訓引導，筑牢精神防線。從員工管理著手，員工教育和管理，是基礎的基礎，健全崗位培訓，采取以會代訓、以考促學的方式，把操作技能、規(guī)章制度、職業(yè)道德、法律知識等方面的培訓有機結合起來，強化員工防范風險主觀意識，杜絕新員工未訓上崗和在崗不訓等現(xiàn)象，減少員工能力風險。二是強化制度執(zhí)行，筑牢基礎防線。把制度的傳導和二級支行的貫徹執(zhí)行納入到管理部門的職責之一，體現(xiàn)基礎管理從本部推動，從管理層做起。通過制定崗位作業(yè)手冊，強化作業(yè)流程控制，有效解決制度“有章不清”、“有章不全”、“有章不新”、“有章不知”、“有章不循”的問題，提高制度的有效性和執(zhí)行力。三是強化監(jiān)督檢查，筑牢預警防線。統(tǒng)籌檢查資源，在整合檢查資源的前提下，重點推動部門盡職監(jiān)督履職，加強部門信息交流，檢查資源共享，加強內控合規(guī)監(jiān)測應用平臺利用范圍，權限擴充至基層內控管理部門，提高基層行監(jiān)督檢查科技信息的應用水平，有效提升監(jiān)督檢查的針對性、有效性和權威性，切實發(fā)揮監(jiān)督檢查的防范效應。四是強化激勵約束，筑牢生命防線。強化對違規(guī)行為處罰的多重應用，重點解決獎罰不對稱、處罰標準過低、處罰力度偏輕、重對基層處罰輕對管理層處罰、違規(guī)行為連帶責任追究機制不健全等問題。努力營造以鐵腕手段從嚴治行的合規(guī)獎懲文化，切實防范和減少合規(guī)風險，筑牢生命防線。

（作者單位：農業(yè)銀行泰興市支行）