于 唱

（哈爾濱商業(yè)大學(xué)，哈爾濱 150028）

項目成本管理（projectmanagement）是指承包人為使項目成本控制在計劃目標(biāo)之內(nèi)所做的預(yù)測、計劃、控制、調(diào)整、核算、分析和考核等管理工作。具體的項目則要通過制定成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本分析考核來完成，應(yīng)注意各個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣。

一、安裝項目成本管理存在的問題

（一）人員流動性大，行業(yè)未呈良性競爭趨勢

安裝人員技術(shù)水平兩極分化嚴(yán)重，一部分具有安裝管理和組織經(jīng)驗的人員，文化水平或?qū)I(yè)理論知識水平不高；一部分大學(xué)生畢業(yè)具有扎實的理論基礎(chǔ)，但操作經(jīng)驗又嚴(yán)重不足；兼具理論知識和操作經(jīng)驗的人才較為匱乏。某些工程師技術(shù)不過關(guān)，工程返修率趨高，使企業(yè)形象受損，也會間接降低企業(yè)在行業(yè)中的競爭力，使安裝成本不斷攀升。此外工程人員受外部高薪吸引，跳槽現(xiàn)象頻繁。

（二）安裝現(xiàn)場成本管理缺乏規(guī)范化

安防設(shè)備安裝企業(yè)的成本管理主要集中在對材料費、人工費、分包費、差旅費、檢測費等在內(nèi)的直接成本的管理上，僅對重點成本項目進(jìn)行分析，沒從項目具體進(jìn)度和花費成本入手，安裝過程中的成本管理部分存在缺失。由于安裝項目大都分散在不同的網(wǎng)點，安裝地點間距不定，安裝人員和管理人員分散，事后成本核算時仍然無法通過先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行成本信息反饋；忽視了成本管理體系中事前預(yù)測和事中控制的重要作用，成本耗費的時效性無法在目標(biāo)成本的管理效果中凸顯出來，成本始終得不到有效控制。總體上來說，企業(yè)成本管理系統(tǒng)仍需完善。

（三）權(quán)責(zé)利分配不明晰

企業(yè)對成本管理的重要性認(rèn)識不到位，權(quán)責(zé)無明確劃分，上下級缺乏溝通，有的安裝人員甚至不清楚自己應(yīng)該負(fù)責(zé)的工程核算成本、預(yù)算成本和實際成本情況；部門部門之間銜接缺乏溝通與交流。項目責(zé)任沒有具體的落在個人身上，尤其在獎勵懲罰機制不完善的情況下，成本超支也不會對個人收入造成影響，員工沒有將其當(dāng)成自身的責(zé)任。所以，即使在進(jìn)行事后核算中發(fā)現(xiàn)成本失控嚴(yán)重，也無法準(zhǔn)確的分析出成本超支的環(huán)節(jié)和原因，損失和責(zé)任也往往由企業(yè)全部承擔(dān)。

二、項目成本管理存在問題分析

（一）管理人員成本管理意識不夠，重“量”不重“質(zhì)”

安防企業(yè)設(shè)立越來越多，技術(shù)力量參差不齊，多數(shù)甚至是無資質(zhì)經(jīng)營。企業(yè)以掛鉤形式投標(biāo)攬活，工程質(zhì)量難以保證，故各大銀行及企業(yè)還是鐘情于資質(zhì)技術(shù)硬的老企業(yè)，但銀行網(wǎng)店的鋪設(shè)又受銀監(jiān)局的管理限制，各企業(yè)工程量波動較大，往往無法進(jìn)行準(zhǔn)確有效的項目成本計劃。一些高層管理人員將觀念停留在成本管理只是會計人員的職責(zé)的觀念上，成本管理的自身責(zé)任感淡薄。為了保證工程量，大多數(shù)安保企業(yè)管理人員犧牲長遠(yuǎn)的利益，付出超出計劃的管理費用，來取得暫時的“高市場占有率、高產(chǎn)值”，虛假的繁榮無法掩蓋企業(yè)管理不善、招標(biāo)成本過高、發(fā)展緩慢、收益過低甚至負(fù)收益的現(xiàn)狀。

（二）現(xiàn)行成本管理體系無法滿足發(fā)展需要

安防安裝企業(yè)一項重要特征是安裝項目成本貫穿于整個安裝過程，同一時間進(jìn)行不同項目，安裝工期、安裝進(jìn)度穿插進(jìn)行，成本管理范圍大；工程項目中多種外界因素都會給項目成本帶來重大影響，企業(yè)成本管理難度大。目前，安保安裝企業(yè)管理制度設(shè)置缺乏科學(xué)性和動態(tài)性，監(jiān)控力度不夠，成本核算方法落后。產(chǎn)生差異無人反饋、差異原因無法合理分析又引發(fā)企業(yè)成本管理過程中的權(quán)責(zé)不清，如此下去必將惡性循環(huán)。表面成本控制有效但實則消耗巨大，歪曲工程項目的實際盈虧狀況，不利于企業(yè)在宏觀上對工程項目成本管理水平進(jìn)行考核與控制。正是由于成本控制對象單一，成本控制過程中所采用的手段及方法也就相對單一，僅限于采用制定標(biāo)準(zhǔn)成本和財務(wù)預(yù)算、成本預(yù)測、差異分析等方面。

三、項目成本管理體系構(gòu)建

（一）建立安裝項目成本預(yù)測制度

投標(biāo)中標(biāo)之后，企業(yè)的成本管理部門應(yīng)及時與合同管理部門、材料部門、銷售部門交流溝通。項目安裝部門深入調(diào)查市場情況，了解成本信息和項目個體情況，結(jié)合本企業(yè)相似業(yè)務(wù)耗費成本數(shù)據(jù)或同行業(yè)相似業(yè)務(wù)成本數(shù)據(jù)，根據(jù)工作人員累積的經(jīng)驗進(jìn)行統(tǒng)計，綜合測算經(jīng)營利潤。成本管理部門與安裝部門的工作人員需到現(xiàn)場進(jìn)行實地測算，測算出實際工程量，做到對整個項目目標(biāo)了解到位。配備最優(yōu)組織機構(gòu)、生產(chǎn)資料、機械設(shè)備，最大程度發(fā)揮能動作用，編制責(zé)任預(yù)算。責(zé)任預(yù)算編制完成之后，項目工作人員分級簽訂預(yù)算承包合同，事后按履行情況考核個人業(yè)績。

（二）制訂安裝項目成本計劃方法

項目成本計劃是不斷制訂不斷優(yōu)化的一個過程。項目經(jīng)理根據(jù)項目安裝成本制訂計劃，再按照制訂完成的安裝方案雛形分步落實成本，通過安裝過程中不斷改進(jìn)成本管理方案，努力將安裝措施性消耗降到最低。項目員工將項目成本總額細(xì)化為措施性消耗成本，把措施性消耗作為成本管理的重點。管理人員將成本管理目標(biāo)分解落實在每個參與該項目安裝的工作人員身上，使每一位工作人員都有明確的成本目標(biāo)，生產(chǎn)中所耗費的成本可以得以按照計劃完成。在這個過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)將有利于此后的員工業(yè)績核算和實際花費成本的分析。

（三）建立安裝項目成本控制制度

項目成本管理的重點在于全程性監(jiān)控可能發(fā)生的成本偏差。要從全局出發(fā)，對包括項目范圍、時間、人員、內(nèi)容等在內(nèi)的整體情況進(jìn)行控制，檢測項目進(jìn)度、成本質(zhì)量、實際指標(biāo)、成本偏差，看偏差是否可控、是否可以修正。項目成本管理同樣要注重控制全程的動態(tài)性，事前計劃和始終控制尤為重要。項目準(zhǔn)備初期，根據(jù)安裝項目組織機構(gòu)制定的具體的目標(biāo)成本、成本計劃、成本控制方案，為安裝中成本控制打下堅實基礎(chǔ)。例如，在招標(biāo)采購的過程中，將已經(jīng)制定好的目標(biāo)成本與招標(biāo)計劃中成本估算額進(jìn)行比較，如果存在較大程度成本超支，就對成本計劃進(jìn)行重新規(guī)劃。降低成本的同時，滿足妥善應(yīng)對可能會出現(xiàn)控制不平衡現(xiàn)象的要求。成本做計劃時應(yīng)盡量做到與市場價格一致，避免暴利或負(fù)盈利情況出現(xiàn)，該計劃通常由造價單位的工程師完成。在招標(biāo)過程中還要注意要求安裝水平是否與本單位技術(shù)水平匹配，若自身技術(shù)無法滿足招標(biāo)項目要求，則可能不僅不會為企業(yè)帶來客觀收益，還會給企業(yè)品牌信譽造成負(fù)面影響，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

安裝過程中項目成本管理要建立項目成本臺賬，這里的臺賬包括合同費用臺賬、設(shè)計變更臺賬、現(xiàn)場簽證臺賬和成本超支報警臺賬。項目工程變更普遍存在，通常情況下，具體安裝方案也會發(fā)生相應(yīng)變更，因此應(yīng)認(rèn)真核算變更的全部細(xì)節(jié)，調(diào)整工程安裝計劃，確保變更幅度在計劃成本可控范圍內(nèi)順利實施。每一次變更都應(yīng)做到重新估算、及時確認(rèn)，盡量避免先施工后預(yù)算。項目安裝接近尾聲時，成本管理的效果基本無法回還，即使存在成本失控現(xiàn)象也無力糾正，因此，安裝階段的成本控制尤為重要。每個月份、季度、年度都要對項目成本進(jìn)行核算和經(jīng)濟活動分析，對各個項目進(jìn)行階段性檢查。通過分析具體細(xì)項的成本狀況，總結(jié)成本管理的成效，及時制訂稍后成本控制方案。

（四）制訂安裝項目成本核算方法

在核算安裝項目成本時，應(yīng)將企業(yè)成本費用與項目管理費用細(xì)致區(qū)分開；項目管理費用與安裝項目成本區(qū)分開；同一企業(yè)不同安裝項目區(qū)分開。耗費材料核算上，要有專門的材料管控人員，定期對材料的領(lǐng)取、退換、消耗進(jìn)行信息匯總，編制材料耗費報表，再由財務(wù)部計入安裝項目成本。人工費的核算階段，可以采取按月、按年度或按項目完成情況進(jìn)行結(jié)算，由項目管理部門對工程施工進(jìn)度、質(zhì)量進(jìn)行考核，分項工程核算，及時計入成本。另外，安裝過程中發(fā)生的屬于多個受益對象的直接費用，在核算時應(yīng)該直接將其匯總到事先設(shè)定的過渡科目中，定期按固定分配方法以一定比例列入當(dāng)期安裝項目成本。遵循誰受益誰分擔(dān)、固定分配原則，明確保障安裝過程中的責(zé)任。

（五）完善安裝項目成本分析機制

成本分析能夠真實反映企業(yè)經(jīng)營情況、項目各階段成本控制情況，通過數(shù)據(jù)分析制定領(lǐng)導(dǎo)層決策，提升企業(yè)管理水平，獲得客觀經(jīng)濟效益。安裝項目成本分析的考核根據(jù)成本計劃和安裝項目真實耗費經(jīng)濟指標(biāo)進(jìn)行對比，找出發(fā)生偏差原因，進(jìn)一步完善成本管理制度、降低經(jīng)營成本。

多數(shù)安裝項目存在或多或少的特殊性，這就要求在成本分析時將分項目作為分析的基本單位，在項目準(zhǔn)備階段根據(jù)現(xiàn)場數(shù)據(jù)做出具體的影響分析。歷史成本中得出的變動數(shù)據(jù)能夠較精確評估出工程成本，為招標(biāo)工作提供可靠數(shù)據(jù)，為成本計劃編制提供依據(jù)。在安裝過程中，按照月份或者項目完成情況進(jìn)行成本分析，因周期短，便于及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差。工程的工期成本攤銷可以按實際進(jìn)度確認(rèn)工程總成本費用的耗用程度，隨著進(jìn)度完成情況，逐步接近實際成本總額。進(jìn)行項目成本分析時確定勞務(wù)費用，將獎懲費用綜合與計劃人工費比較。按分部分項分解人工費用，分析人工費差異。

（六）完善安裝項目成本考核機制

對于每一位企業(yè)員工來說，其自身付出的勞動與所得的報酬都應(yīng)該在一定程度上是匹配的，當(dāng)員工認(rèn)為自己所獲得的報酬與所付出的勞動、技能不相匹配時，可能會自動減少勞動支出或降低勞動效率。這里涉及到的就是公平機制。公平機制，包括自體公平、內(nèi)部公平和外部公平。自體公平是指員工的報酬是否符合自身心理上應(yīng)得勞動報酬；內(nèi)部公平是指員工與企業(yè)內(nèi)部其他人員比較，他們之間的薪酬差異是否真實反應(yīng)了不同崗位或員工之間的勞動價值差異；外部公平則是企業(yè)內(nèi)員工與企業(yè)外部的、市場上的相類似行業(yè)、企業(yè)、崗位上員工的薪酬比較。所以說，企業(yè)的人工成本的高低可以在一定程度上影響員工的工作效率。若要有效實現(xiàn)考核目標(biāo)，以下的管理是必不可少的：首先，設(shè)置明確的考核目標(biāo)，解決“考核什么、考核誰”；其次，完善考核流程，秉承公平性原則，在考核過程中時刻監(jiān)督、定期反饋，解決“如何考核”；最后，根據(jù)員工的績效成績跟進(jìn)相應(yīng)的薪酬浮動、崗位流動等，通過這些方式實現(xiàn)人工成本優(yōu)化，加強人工成本使用效率。

結(jié)語

綜上，為提高我國安裝企業(yè)的競爭力，針對我國傳統(tǒng)安裝項目成本管理的局限性，從現(xiàn)代安保安裝項目實際情況出發(fā)，提出對我國安裝企業(yè)實施安裝項目全過程成本管理，以應(yīng)對安裝項目內(nèi)容和安裝環(huán)境的復(fù)雜多變。因此，研究成本管理對提高安保安裝企業(yè)市場競爭力來說有著非常重要的現(xiàn)實意義。