王曉斌 王 鑒 陳耀輝

(廣州市地下鐵道總公司 廣州 510335)

廣州地鐵“四位一體”的全面預(yù)算管理研究

王曉斌 王 鑒 陳耀輝

(廣州市地下鐵道總公司 廣州 510335)

分析廣州地鐵“四位一體”的全面預(yù)算管理體系，該體系以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、全面預(yù)算管理為平臺、績效考評為目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)成本管理為手段。介紹全面預(yù)算管理在多元化集團(tuán)的實踐應(yīng)用，以全面預(yù)算作為戰(zhàn)略規(guī)劃、成本管理、績效管理的紐帶，形成企業(yè)的閉環(huán)管理，探討廣州地鐵在盈余籌劃和中期預(yù)算方面的嘗試，最后針對廣州地鐵全面預(yù)算的實踐，提出未來提升的方向。 關(guān)鍵詞 廣州地鐵；全面預(yù)算管理；平衡記分卡；標(biāo)準(zhǔn)成本管理

1 全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理，是指企業(yè)在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上圍繞發(fā)展規(guī)劃，對預(yù)算年度內(nèi)各類經(jīng)濟(jì)資源和經(jīng)營行為合理預(yù)計、測算，并進(jìn)行財務(wù)控制和監(jiān)督的活動。作為能貫穿企業(yè)運(yùn)營，把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一體的創(chuàng)新型企業(yè)管理模式。全面預(yù)算管理是被我國學(xué)術(shù)界和企業(yè)界寄望用于打通國有企業(yè)的“任督二脈”，以全面提升企業(yè)管理效率，實現(xiàn)國有企業(yè)華麗轉(zhuǎn)身的良方。為此，國務(wù)院國資委于2007年頒布《中央企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理暫行辦法》[1]，并于2011年頒布《關(guān)于進(jìn)一步深化中央企業(yè)全面預(yù)算管理工作的通知》[2]，對全面預(yù)算管理的組織體系、理念、編制方法、對標(biāo)管理、控制、考核和信息化建設(shè)提出了指導(dǎo)性的深化建議和要求，隨后各地方國資委在此基礎(chǔ)上相繼頒布各自的財務(wù)預(yù)算管理辦法，預(yù)示著全面預(yù)算管理在我國大型國有企業(yè)的全面推行。

然而，傳統(tǒng)預(yù)算管理在過去大多國有企業(yè)的實際運(yùn)用和執(zhí)行過程中，顯現(xiàn)眾多弊端，主要表現(xiàn)在：1)傳統(tǒng)預(yù)算的財務(wù)特性突出，難以與公司戰(zhàn)略規(guī)劃相對接。預(yù)算與戰(zhàn)略可以看成是面對同一價值增值問題的兩種不同的文化語言，預(yù)算強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)與財務(wù)文化，而戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)經(jīng)營文化與非財務(wù)因素。因此，無論是從規(guī)劃或是控制與評價方面看，都使傳統(tǒng)預(yù)算管理體系缺乏戰(zhàn)略相關(guān)性[3]；2)制訂預(yù)算中的討價還價現(xiàn)象以及預(yù)算松弛、業(yè)績操縱等激勵無效問題。我國企業(yè)預(yù)算實務(wù)上的主要問題是預(yù)算與戰(zhàn)略、與獎懲制度、與作為預(yù)算動因的非財務(wù)指標(biāo)相互脫節(jié)，使預(yù)算徒有其名[4-6]。

經(jīng)過多年的實踐探索和研究，隨著哈佛大學(xué)Kaplan和Norton[7-10]教授創(chuàng)造的平衡記分卡(balanced score card,BSC)，使全面預(yù)算管理的傳統(tǒng)難題得到了解決的途徑。Kaplan和于增彪提出BSC能夠在保持原有預(yù)算的基礎(chǔ)上，將預(yù)算與戰(zhàn)略、非財務(wù)指標(biāo)連接起來，使預(yù)算適應(yīng)新的環(huán)境。此外，以BSC為平臺的業(yè)績評價平衡模式建立了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的業(yè)績評價指標(biāo)體系，以實現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)為導(dǎo)向，一方面能長遠(yuǎn)地評定相關(guān)部門和責(zé)任人的業(yè)績，避免了單獨(dú)考察財務(wù)指標(biāo)時，被考核者為追求短期效益而帶來的對企業(yè)長遠(yuǎn)利益的損害；另一方面因為業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)的多元化，減輕了責(zé)任人財務(wù)目標(biāo)的壓力，能夠較好地解決因傳統(tǒng)業(yè)績評價引發(fā)的激勵失效問題。

2 “四位一體”的全面預(yù)算管理體系

2.1 案例背景

廣州地鐵公司成立于1992年11月21日，截至2012年12月31日，擁有資產(chǎn)約1 252億元，在職員工人數(shù)超過2萬人，經(jīng)營范圍包括城市軌道交通建設(shè)、運(yùn)營、設(shè)計和監(jiān)理，物業(yè)開發(fā)、廣告、通信、商鋪、咨詢、旅游等。2009年，廣州地鐵啟動投融資體制改革工作，以線路運(yùn)營為主線，將房產(chǎn)、資源、廣告等優(yōu)勢資源進(jìn)行有機(jī)整合，逐步走向集團(tuán)化管理的發(fā)展道路。

2.2 “四位一體”的全面預(yù)算管理體系

全面預(yù)算作為財務(wù)管理的核心，自1999年廣州地鐵成立預(yù)算分析部門，專門引入和推進(jìn)全面預(yù)算管理以來，一直在公司內(nèi)部控制和經(jīng)營管理上被賦予重要的角色，目前已經(jīng)建立起一套具有廣州地鐵特色的以經(jīng)營計劃、項目立項、年度預(yù)算三大部分組成的全面預(yù)算編制體系。隨著廣州地鐵集團(tuán)化改制的推進(jìn)以及五年戰(zhàn)略規(guī)劃的落地，全面預(yù)算作為廣州地鐵集團(tuán)管控的最重要手段之一，建立起“四位一體”全面預(yù)算管理體系，即以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、全面預(yù)算管理為平臺、績效考評為目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)成本管理為手段，并通過ORACLE預(yù)算管理系統(tǒng)實現(xiàn)了戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算編制、執(zhí)行反饋、評價考核的閉環(huán)管理，有效地確保了企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，對經(jīng)營管理過程的成本、費(fèi)用進(jìn)行了有效控制，為年終業(yè)績考評提供了依據(jù)，助力了廣州地鐵的持續(xù)發(fā)展，廣州地鐵“四位一體”的全面預(yù)算管理體系具體實施步驟見圖1。

圖1 “四位一體”的全面預(yù)算管理體系

2.2.1 前端樹立全面預(yù)算管理理念

廣州地鐵在確定公司使命愿景的基礎(chǔ)上，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境和分析利益相關(guān)者，制定了五年戰(zhàn)略規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上，廣州地鐵全面預(yù)算管理以BSC為橋梁，從客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展、財務(wù)4個維度對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行逐層分解，形成針對地鐵建設(shè)業(yè)務(wù)、運(yùn)營業(yè)務(wù)、物業(yè)開發(fā)業(yè)務(wù)、對外咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)為核心的分業(yè)務(wù)年度計劃指導(dǎo)綱要(包括關(guān)鍵指標(biāo)體系和年度重點(diǎn)工作)，作為年度預(yù)算編制的指導(dǎo)目標(biāo)，實現(xiàn)了差異化的分業(yè)務(wù)年度預(yù)算管理目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)了預(yù)算管理對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的意義。此外，每年根據(jù)上一年度各業(yè)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況對五年戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行滾動修編，以實現(xiàn)長期戰(zhàn)略規(guī)劃和短期預(yù)算的無縫銜接(見圖2)。

圖2 戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)動機(jī)制

2.2.2 中端搭建完善的全面預(yù)算控制平臺

預(yù)算管理的根本點(diǎn)在于通過預(yù)算平臺代替管理，使預(yù)算成為一種自動的管理機(jī)制。為配合全面預(yù)算管理體系的實施，廣州地鐵形成了以《廣州地鐵全面預(yù)算管理辦法》為核心的制度體系，對全面預(yù)算組織體系、編制、執(zhí)行、反饋及分析等環(huán)節(jié)提出規(guī)范化的要求(見圖3)。同時，針對各業(yè)務(wù)特點(diǎn)，出臺了相應(yīng)實施細(xì)則，并形成了預(yù)算編制表格、信息反饋以及預(yù)算考核表格等體系，統(tǒng)一預(yù)算管理要求和預(yù)算數(shù)據(jù)格式，有利于預(yù)算管理工作的常態(tài)化和長效執(zhí)行。

此外，建立了以管理報告和經(jīng)營例會為手段的運(yùn)作體系，通過月度預(yù)算執(zhí)行情況分析、季度財務(wù)分析管理報告、季度經(jīng)營例會點(diǎn)評、季 度 滾 動 預(yù) 算，實 現(xiàn) 對 下屬各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營情況跟蹤，預(yù)算差異分析、預(yù)警、工作布置，以確保年度預(yù)算目標(biāo)的完成，最終實現(xiàn)廣州地鐵財務(wù)管控模式從集權(quán)管理發(fā)展到差異化的授權(quán)管理轉(zhuǎn)型。

2.2.3 標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系提升全面預(yù)算管理精度

為深化和提升廣州地鐵全面預(yù)算管理水平，從2004年起，廣州地鐵開始探索標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系的搭建(見圖4)，通過多年的數(shù)據(jù)積累，目前已形成了一套具有軌道交通行業(yè)特色和企業(yè)特色的定額體系，形成的定額標(biāo)準(zhǔn)超過61 000條。此外，根據(jù)“地鐵+物業(yè)”的戰(zhàn)略要求，在寬度橫跨所有業(yè)務(wù)的定額標(biāo)準(zhǔn)體系下，廣州地鐵開始探索標(biāo)準(zhǔn)成本管理的縱深發(fā)展，一方面針對下屬公司的地鐵運(yùn)營業(yè)務(wù)，分別對客運(yùn)服務(wù)、維修、車輛通信專業(yè)、支持性費(fèi)用實施了作業(yè)成本管理；另一方面針對下屬公司的物業(yè)開發(fā)業(yè)務(wù)，推行了目標(biāo)成本管理，最終實現(xiàn)了全面預(yù)算管理的事前運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本精準(zhǔn)編制，事中精細(xì)化成本核算、記錄和分析，事后運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本實現(xiàn)有效考核激勵。

圖4 廣州地鐵標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系

2.2.4 后端改善型BSC績效管理

根據(jù)廣州地鐵的發(fā)展階段，同時為確保公司戰(zhàn)略和年度預(yù)算的有效落地，近些年廣州地鐵引入了BSC，實施了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的組織績效管理(見圖5)。具體實施是：首先通過識別公司價值創(chuàng)造的關(guān)鍵成功因素，結(jié)合公司重大戰(zhàn)略舉措，搭建績效指標(biāo)體系，強(qiáng)化對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)及中長期目標(biāo)實現(xiàn)的引導(dǎo)；其次考核內(nèi)容與權(quán)重設(shè)置，在集團(tuán)統(tǒng)一要求的基礎(chǔ)上，綜合考量公司戰(zhàn)略重點(diǎn)、不同業(yè)務(wù)的發(fā)展階段、市場化程度、行業(yè)及企業(yè)特點(diǎn)等共性和個性需求；最終通過自上而下的戰(zhàn)略目標(biāo)→組織績效目標(biāo)→個人崗位績效目標(biāo)三級分解，實現(xiàn)目標(biāo)落地和考核激勵，各級目標(biāo)涵蓋關(guān)鍵績效指標(biāo)以及年度重點(diǎn)工作。

廣州地鐵正在向戰(zhàn)略導(dǎo)向型的組織績效管理轉(zhuǎn)變，以實現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略的有效落地，組織績效管理體系沒有“最好”只有“最適合”，企業(yè)在不同的發(fā)展階段對績效管理有著不同要求。

2.2.5 預(yù)算管理信息化推動全面預(yù)算管理縱深發(fā)展

為了匹配日漸復(fù)雜的組織架構(gòu)，廣州地鐵自2011年起引入了ORACLE海波龍預(yù)算管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了預(yù)算管理信息化的從無到有，通過信息化手段，規(guī)范了填報信息，提高了數(shù)據(jù)使用效率(見圖6)。預(yù)算系統(tǒng)覆蓋范圍包括預(yù)算編制、預(yù)算分解、預(yù)算滾動、預(yù)算控制及預(yù)算分析的預(yù)算全過程管理，可實現(xiàn)事前預(yù)算、事中控制、事后反饋的全面管理。此外，通過預(yù)算系統(tǒng)與合同系統(tǒng)、費(fèi)用報銷系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)的銜接，實現(xiàn)了預(yù)算實時控制，提高了成本管理水平；通過系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)共享和交互，實現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)，提高了數(shù)據(jù)使用效率；通過自動獲取預(yù)算實際發(fā)生數(shù)，提高了預(yù)算執(zhí)行反饋的效率。預(yù)算管理系統(tǒng)的上線運(yùn)行，是廣州地鐵多年全面預(yù)算管理經(jīng)驗的提煉和升級。

圖6 廣州地鐵全面預(yù)算管理信息化概況

2.3 全面預(yù)算管理成效

經(jīng)過10年的探索，廣州地鐵建立了完善的全面預(yù)算管理體系，通過全面預(yù)算管理有效地保障了公司戰(zhàn)略的落地，改善了公司日常運(yùn)營，防范了公司財務(wù)風(fēng)險。自2011年起，為配合廣州地鐵集團(tuán)化改制和財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，通過深化研究，廣州地鐵全面預(yù)算管理在高度上實現(xiàn)了從預(yù)算管理向預(yù)算管控的提升，在廣度上實現(xiàn)了從集權(quán)管理發(fā)展到差異化的授權(quán)管理，全面覆蓋各業(yè)務(wù)單元；在深度上實現(xiàn)了從定額管理到具有業(yè)務(wù)特色的標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系，搭建了“四位一體”的全面預(yù)算管理體系，可為我國軌道交通行業(yè)全面預(yù)算管理實踐探明道路并提供指引(見圖7)。

近些年，廣州地鐵全面預(yù)算在資本運(yùn)作、盈余管理、成本控制、統(tǒng)籌規(guī)劃等方面取得了新的成績，保障了236 km地鐵線網(wǎng)的建成和運(yùn)營，并成為國內(nèi)首家不需政府提供虧損補(bǔ)貼的軌道交通運(yùn)營商，實現(xiàn)了集團(tuán)“一體化+多元化”經(jīng)營的可持續(xù)發(fā)展，突破了行業(yè)特性，開辟了以“銀行貸款+債券”的多元化融資平臺，2011—2013年累計承擔(dān)了超過20億元地鐵運(yùn)營票價優(yōu)惠的社會責(zé)任。

目前，廣州地鐵開始探索引入“3+1”(未來3年+本年度)預(yù)算管理理念，對人工成本、地鐵運(yùn)營設(shè)備大(中)架修、新線建設(shè)等對資金和經(jīng)濟(jì)效益有著重大影響的預(yù)算項目，在公司滾動戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)編制3年中期預(yù)算，有利于推動廣州地鐵“地鐵+物業(yè)”戰(zhàn)略的深化推進(jìn)(見圖8)。

圖8 2011—2015年廣州地鐵全面預(yù)算深化規(guī)劃

2.4 未來發(fā)展方向

隨著集團(tuán)組織架構(gòu)日漸復(fù)雜和產(chǎn)業(yè)日益多元化，廣州地鐵在具體精細(xì)化執(zhí)行方面仍存在著諸多挑戰(zhàn)，有待進(jìn)一步積累和改善。

1) 目前以定額標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)營業(yè)務(wù)作業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)、物業(yè)開發(fā)業(yè)務(wù)目標(biāo)成本標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成的標(biāo)準(zhǔn)成本體系還需要數(shù)據(jù)的深度積累，以提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和績效考核的參照性。下一步應(yīng)以業(yè)務(wù)單元為基礎(chǔ)，通過外部數(shù)據(jù)的輸入和內(nèi)部基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，建立全面預(yù)算的標(biāo)桿體系，實現(xiàn)全面預(yù)算的自動化編制，提高全面預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。

2) 目前僅物業(yè)開發(fā)業(yè)務(wù)和土地儲備業(yè)務(wù)按季度進(jìn)行滾動預(yù)算，但隨著市場化的深入推進(jìn)，廣州地鐵下屬公司的多元化產(chǎn)業(yè)將面對競爭更加充分的行業(yè)市場，外部環(huán)境變化加劇，下一步建議研究推行頻率更高、覆蓋面更廣的滾動預(yù)算機(jī)制，有利于縮短預(yù)算周期，提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。

3 結(jié)論與啟示

軌道交通行業(yè)具有重資產(chǎn)、大投資、長回收期的特點(diǎn)，且社會公益性明顯，面臨的利益相關(guān)者眾多，經(jīng)營難度大。目前，全國一線城市軌道交通企業(yè)主要采用建設(shè)、運(yùn)營、經(jīng)營分業(yè)、經(jīng)營管理或者政府補(bǔ)貼彌補(bǔ)虧損兩種模式實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，未來全國超過30個城市將要開展大規(guī)模的軌道交通建設(shè)、運(yùn)營和經(jīng)營，如何通過建設(shè)、運(yùn)營、經(jīng)營的一體化經(jīng)營管理，實現(xiàn)自負(fù)盈虧的真正可持續(xù)發(fā)展，將是一項關(guān)系國計民生的系統(tǒng)工程。

本文以廣州地鐵為藍(lán)本，通過分析廣州地鐵“四位一體”的全面預(yù)算管理體系，介紹了全面預(yù)算管理在軌道交通行業(yè)的實踐應(yīng)用，旨在對未來軌道交通行業(yè)企業(yè)管理的創(chuàng)新和探索提供參照和指引。

[1] 國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會令第18號.中央企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理暫行辦法[G].北京，2007.

[2] 國資發(fā)評價〔2011〕167號.關(guān)于進(jìn)一步深化中央企業(yè)全面預(yù)算管理工作的通知[G].北京，2011.

[3] 王斌，高晨.論管理會計工具整合系統(tǒng)[J].會計研究，2004(4):59-64.

[4] 王亞蘭，程麗娜.BSC導(dǎo)向下的戰(zhàn)略預(yù)算管理[J].管理研究，2004(2):14-15.

[5] 于增彪，袁光華，劉桂英，等.關(guān)于集團(tuán)公司預(yù)算管理系統(tǒng)的框架研究[J].會計研究，2004(8):22-29.

[6] 于增彪，閆鳳翔，劉桂英，等.預(yù)算管理與績效考核集成系統(tǒng)設(shè)計-亞新科BYC公司案例研究[J].財務(wù)與會計，2004(3)：19-22.

[7] Kaplan R S，Norton D P.Balanced Scorecard[M].Harvard Business School Press，Boston，1996.

[8] Kaplan R S，Norton D P.Strategy Maps[M].Harvard Business School Press，Boston，2004.

[9] 胡如月.關(guān)于全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系的探討[J].經(jīng)濟(jì)與管理，2009(11):22-23.

[10] 周先選.財務(wù)預(yù)算管理存在的問題與控制方法[J].財經(jīng)與管理，2009(20):209.

(編輯：郝京紅)

廣州地鐵火災(zāi)全尺寸熱煙測試關(guān)鍵技術(shù)及應(yīng)用科研項目獲獎

廣州地鐵公司與中國安全生產(chǎn)科學(xué)研究院合作完成的科研項目《廣州地鐵火災(zāi)全尺寸熱煙測試關(guān)鍵技術(shù)及應(yīng)用》，近日已被國家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理總局授予安全生產(chǎn)科技成果一等獎。

據(jù)了解，該項目結(jié)合廣州地鐵線路，針對車站和隧道采用多種技術(shù)手段，重點(diǎn)研究了地鐵火災(zāi)全尺寸熱煙測試的相關(guān)方法、原理和關(guān)鍵技術(shù)設(shè)備。地鐵火災(zāi)煙氣控制預(yù)測和計算理論模型，全尺寸實驗和數(shù)值研究了地鐵火災(zāi)煙氣擴(kuò)散和控制規(guī)律，并進(jìn)行了工程實際應(yīng)用。

目前，該項目已應(yīng)用到廣州、深圳、北京等國內(nèi)城市近200多個地鐵車站和隧道的設(shè)計、評價中，并廣泛應(yīng)用于全國37個開工建設(shè)軌道交通的城市，同時被英國及美國等國學(xué)者引用。此外，該項目研發(fā)的全尺寸熱煙檢測方法、溫度測量技術(shù)、數(shù)據(jù)集采集分析技術(shù)已獲得3項專利授權(quán)和1項軟件著作權(quán)。

摘編自http://wcm.cnautonews.com/pub/gdjt/2015-02-02

Research on the "Four-in-One" Comprehensive Budgeting Management by Guangzhou Metro

Wang Xiaobin Wang Jian Chen Yaohui

(Guangzhou Metro Corporation, Guangzhou 510335)

In this paper we analyzed the budgeting management system of Guangzhou Metro which is strategy-oriented, takes comprehensive budgeting management as the platform, aims at performance assessment and employs standard cost management as its tactics. We then introduced the application of comprehensive budgeting management in the corporation, exhibited how strategic planning, cost management and performance management are linked via comprehensive budgeting to form the corporation's close-loop management framework, and discussed Guangzhou Metro's attempts in surplus management and in medium-term budgeting. In the end, we pointed out directions for further improving Guangzhou Metro's comprehensive budgeting management.

Guangzhou Metro; comprehensive budgeting management; Balanced Score Card (BSC); standard cost management

10.3969/j.issn.1672-6073.2015.02.004

2014-10-21

2015-01-06

王曉斌，男，碩士，高級經(jīng)濟(jì)師，財務(wù)總部副總經(jīng)理，wangxiaobin@gzmtr.com

F426.92

A

1672-6073(2015)02-0016-05