劉天堯（國藥控股股份有限公司 上海 200051）

集團性混合所有制醫(yī)藥分銷企業(yè)的戰(zhàn)略性人才培訓(xùn)體系建設(shè)

劉天堯*
（國藥控股股份有限公司 上海 200051）

摘 要本文以國藥控股為實例，探討了集團性混合所有制醫(yī)藥分銷企業(yè)的戰(zhàn)略性人才培訓(xùn)體系建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為國內(nèi)制藥企業(yè)提供借鑒。

關(guān)鍵詞混合所有制 醫(yī)藥分銷 戰(zhàn)略性人才 培訓(xùn)體系

Building of strategic talents training system in a pharmaceutical distribution enterprise with conglomerate mixed ownership

LIU Tianyao*
(Sinopharm Group Co. Ltd., Shanghai 200051, China)

ABSTRACTSinopharm Group was taken as a case to discuss the key steps for a pharmaceutical distribution enterprise with conglomerate mixed ownership how to build its strategic talents training system so as to provide a reference for domestic pharmaceutical enterprises.

KEY WORDSmixed ownership; pharmaceutical distribution; strategic talents; training system

目前，國家正著力開展混合所有制企業(yè)的試點，其中不少混合所有制企業(yè)是通過并購形成的。研究表明，企業(yè)并購的成功率一般不超過40%，關(guān)鍵原因之一是內(nèi)部很難形成一支在價值觀念、思維模式、行為習(xí)慣等各方面能相互融合的戰(zhàn)略性人才隊伍。如何培養(yǎng)這類企業(yè)的戰(zhàn)略性人才隊伍，國內(nèi)的相關(guān)案例研究并不多見。

國藥控股股份有限公司（下稱“國藥控股”）在成立后的十多年時間里吸納了近300多家國有、民營，少量外資、臺資醫(yī)藥企業(yè)加入，通過幾年的實踐與探索，總結(jié)出了一條集團性混合所有制醫(yī)藥分銷企業(yè)的戰(zhàn)略性人才培訓(xùn)體系建設(shè)之路，助力企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

1 概念界定

國藥控股主營藥品分銷，是國內(nèi)領(lǐng)先的藥品、醫(yī)療保健產(chǎn)品分銷商及供應(yīng)鏈服務(wù)提供商。2009年在香港上市后，進行大規(guī)模并購，迅速提升了公司價值，但同時又引發(fā)了一些風險因素，尤其是人才隊伍的價值理念、能力素質(zhì)差異巨大，常導(dǎo)致總部的管理策略難以落地，影響了穩(wěn)健發(fā)展。于是，將培養(yǎng)一支能相互融合、協(xié)同作戰(zhàn)的戰(zhàn)略性人才隊伍列入了人才發(fā)展規(guī)劃。

其戰(zhàn)略性人才隊伍包含：領(lǐng)軍人才，即具備良好職業(yè)操守、富有國際視野，“懂戰(zhàn)略、善經(jīng)營、精管理、能帶兵”、國藥化、職業(yè)化的高級經(jīng)營管理人才及其后備；核心人才，即具備良好職業(yè)操守、認同企業(yè)文化，掌握某業(yè)務(wù)或管理領(lǐng)域?qū)ｉL的人才。

2 關(guān)鍵環(huán)節(jié)

企業(yè)培訓(xùn)體系一般有3個層面：① 保障層面，即制度體系、組織架構(gòu)、素質(zhì)標準、生涯規(guī)劃等；② 資源層面，包括課程、講師、評價體系，以及培訓(xùn)管理系統(tǒng)等；③ 運營層面，指培訓(xùn)項目的運營管理，含需求分析、項目設(shè)計、組織實施、效果評估等環(huán)節(jié)。

基于這三大層面，結(jié)合混合所有制醫(yī)藥集團的特點，

國藥控股開始構(gòu)建戰(zhàn)略性人才培訓(xùn)體系，其中有五大關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

2.1 基于業(yè)務(wù)運營特點，構(gòu)建培訓(xùn)管控架構(gòu)

2011年，中國醫(yī)藥集團創(chuàng)建國藥大學(xué)，并將國藥大學(xué)委托國藥控股管理。國藥控股依托國藥大學(xué)為其總部及各級子公司提供培訓(xùn)管理與服務(wù)。

根據(jù)國藥控股的分銷網(wǎng)絡(luò)遍布全國的特點，國藥大學(xué)對總部及各子公司的培訓(xùn)管理職責作了明確分工：國藥大學(xué)負責總部及二級子公司培訓(xùn)工作的宏觀管理與政策指導(dǎo)，及戰(zhàn)略性人才核心培訓(xùn)的計劃、組織實施、評估與跟蹤；二、三級子公司人力資源部負責本單位培訓(xùn)的計劃、組織實施、評估與跟蹤，負責對下屬公司培訓(xùn)工作的宏觀管理與政策指導(dǎo)。

因所有制形式多元，培訓(xùn)上的強制管理只能制約子公司的發(fā)展，故采用了“管理+服務(wù)”的策略。一方面下發(fā)面向各級子公司的培訓(xùn)管理辦法，建立稽核、反饋機制；另一方面，給子公司提供產(chǎn)品手冊，根據(jù)子公司的需求，提供精品課程、定制培訓(xùn)項目、管理咨詢等系列服務(wù)。

2.2 分析崗位勝任素質(zhì)，設(shè)立人才培養(yǎng)目標

通過對公司戰(zhàn)略的研究、企業(yè)管理者調(diào)研、標桿企業(yè)借鑒、行為事件訪談等專業(yè)化工作，國藥大學(xué)構(gòu)建了戰(zhàn)略性人才的勝任素質(zhì)模型，該模型將勝任素質(zhì)分為四方面：① 管理自己，即自我控制方面的素質(zhì)；② 管理業(yè)務(wù)，即處理日常工作的素質(zhì)；③ 管理團隊，即團隊建設(shè)的素質(zhì)；④ 管理外部，即維護客戶關(guān)系的素質(zhì)?；趰徫粍偃嗡刭|(zhì)，國藥大學(xué)明確了各類戰(zhàn)略性人才的素質(zhì)要求及培養(yǎng)目標。

2.3 結(jié)合職業(yè)生涯通道，規(guī)劃學(xué)習(xí)發(fā)展路徑

遵循以上培養(yǎng)目標，國藥大學(xué)繪制出各級戰(zhàn)略性人才的學(xué)習(xí)地圖[1]?；鶎訂T工要接受職業(yè)素養(yǎng)及專業(yè)技能培訓(xùn)，如商務(wù)禮儀、時間管理等；一線經(jīng)理側(cè)重項目管理及專業(yè)技能培訓(xùn)，如溝通協(xié)作、輔導(dǎo)激勵等；中層干部側(cè)重部門管理培訓(xùn)，如目標管理、團隊建設(shè)等；高層領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重公司的宏觀管理培訓(xùn)，如戰(zhàn)略管理、公司運營等。

2.4 圍繞內(nèi)部知識沉淀，開發(fā)配置學(xué)習(xí)資源

作為資源整合平臺，國藥大學(xué)根據(jù)戰(zhàn)略性人才成長需要，建立了以課程開發(fā)、案例編寫為主導(dǎo)的內(nèi)部知識沉淀機制，廣泛整合內(nèi)外部學(xué)習(xí)資源，涉及課程與案例開發(fā)、師資培養(yǎng)、學(xué)歷提升、培訓(xùn)基地建設(shè)等方面。

2.4.1 開發(fā)國藥味課程

“課程”是指學(xué)習(xí)的進程或認知建構(gòu)過程。開發(fā)具有自身特色的內(nèi)部課程是集團性企業(yè)沉淀內(nèi)部知識最常用的方法，一般有3種模式：自主開發(fā)、外包開發(fā)、聯(lián)合開發(fā)。國藥大學(xué)采用以上3種模式，開發(fā)了一批內(nèi)部課程，有效地解決了適用性課程短缺問題。

為提升課程開發(fā)的效率，國藥大學(xué)針對課程類型的不同，采用了差異化開發(fā)方法：

1） 通用課程：通用內(nèi)容情境定制化。對于商業(yè)禮儀、溝通、時間管理等通用課程，其涉及的知識和技能較通用，免費資源頗多，開發(fā)者只需要將場景改為自己公司的特定工作場景即可。

2） 專業(yè)課程：專業(yè)內(nèi)容全部定制化。外部引進專業(yè)課程難度大，且不實用，故國藥大學(xué)一般都采用自主開發(fā)、外包開發(fā)或聯(lián)合開發(fā)的形式來定制專業(yè)課程。

3） 管理課程：內(nèi)容任務(wù)定制化。培訓(xùn)市場中此類課程較多，但很少能直接應(yīng)用于工作中。國藥大學(xué)一般是引進此類權(quán)課程后，進行二次開發(fā)，加入適合國藥的工作任務(wù)。

2.4.2 編寫企業(yè)內(nèi)案例

近年來，因DTC（direct to customer）藥店非常有潛力，故而國藥控股積極推進各分銷子公司開辦DTC藥店。然而，有些子公司并不了解或不愿開展此項業(yè)務(wù)。為協(xié)助推廣該業(yè)務(wù)，國藥大學(xué)以案例形式總結(jié)出子公司在DTC藥店實務(wù)方面的優(yōu)秀經(jīng)驗，供子公司高層決策參考，指導(dǎo)子公司開展業(yè)務(wù)。類似地，還深入一線調(diào)研，編寫了《財務(wù)總監(jiān)案例集》、《銷售代表案例集》等，這些案例集下發(fā)給子公司后，收到了良好的反響。

國藥大學(xué)不僅自己編寫案例，同時也在精品項目班中要求學(xué)員結(jié)合實際工作編寫案例，并將優(yōu)秀案例發(fā)表在內(nèi)刊《悅學(xué)》上，既促進了學(xué)以致用，又廣泛沉淀了內(nèi)部知識。

經(jīng)過3年的運作，國藥大學(xué)初步確立了通用類、專業(yè)類、管理類的案例體系，有效地推動了內(nèi)部知識沉淀工作，為企業(yè)培訓(xùn)開辟了一條資源補給線。

2.4.3 配置差異化資源

國藥大學(xué)針對素質(zhì)類型、管理層次的差異，配置相

應(yīng)的學(xué)習(xí)項目，設(shè)置了以“龍”、“鷹”為核心的系列精品學(xué)習(xí)項目。“龍”系列有“飛龍”、“躍龍”、“潛龍”等項目，培訓(xùn)各層管理人員的管理素質(zhì)；“鷹”系列有“飛鷹”、“翔鷹”、“菁鷹”等項目，培訓(xùn)各層管理人員的專業(yè)素質(zhì)。此外，針對子公司全體員工，安排送教上門的“星火計劃”；針對內(nèi)訓(xùn)師，策劃園丁工程等項目。

2.5 把握完整學(xué)習(xí)路徑，建立知識轉(zhuǎn)化機制

學(xué)以致用、提升績效，將培訓(xùn)轉(zhuǎn)化為“商業(yè)結(jié)果”是企業(yè)培訓(xùn)的根本目的。為幫助學(xué)員進行知識的轉(zhuǎn)化，國藥大學(xué)結(jié)合國藥特色，借鑒培訓(xùn)項目設(shè)計“6D法則”等先進方法[2]，確立了在培訓(xùn)項目的前、中、后促進知識轉(zhuǎn)化的五步機制。

1） 確立精準目標。這一階段主要解決如何結(jié)合公司及學(xué)員的需求，確立學(xué)習(xí)目標的問題。在培訓(xùn)項目實施前，采用結(jié)構(gòu)化需求調(diào)研問卷，抽取各類樣本學(xué)員及其相關(guān)利益人（領(lǐng)導(dǎo)、下屬、同級）進行調(diào)研，了解學(xué)員的工作職責、目標、挑戰(zhàn)、所需技能，并結(jié)合戰(zhàn)略要求，分析學(xué)員的實際狀況與目標間的差距，梳理學(xué)員應(yīng)掌握的核心知識點與技能系列，精準定位培訓(xùn)目標。

2） 設(shè)計完整路徑。這一階段主要解決如何設(shè)計將學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)換為企業(yè)效益的完整路徑的問題，幫助學(xué)員形成積極體驗。國藥大學(xué)在培訓(xùn)前、中、后，圍繞“學(xué)習(xí)內(nèi)容”、“學(xué)與教的形式”、“學(xué)員情緒情感”、“培訓(xùn)營銷宣傳”等維度進行項目設(shè)計，突破了傳統(tǒng)項目設(shè)計只注重培訓(xùn)課堂，而忽視學(xué)員在培訓(xùn)前的準備階段、培訓(xùn)后的知識轉(zhuǎn)化階段。

3） 引導(dǎo)課堂應(yīng)用。這一階段主要解決如何在培訓(xùn)項目實施中促進學(xué)員將學(xué)習(xí)內(nèi)容轉(zhuǎn)化為工作行為的問題，以盡可能降低學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化的難度，幫助學(xué)員成功跨越從“知道”到“做到”的鴻溝。在這一階段，國藥大學(xué)結(jié)合自己開發(fā)的“培訓(xùn)項目五大引擎”（行動學(xué)習(xí)、外部對標、情景體驗、名家傳道、內(nèi)部分享），采用“通關(guān)考核”的方式，促進學(xué)員大腦中的隱性知識向顯性技能轉(zhuǎn)化。例如，“情境領(lǐng)導(dǎo)”一課設(shè)置通關(guān)考核，由考官扮演“下屬”，學(xué)員扮演“管理者”，運用所學(xué)開展情境對話，促進“知”與“行”的有機結(jié)合、順利轉(zhuǎn)化。

4） 促動課后轉(zhuǎn)化。這一階段主要解決如何協(xié)助學(xué)員在企業(yè)中應(yīng)用所學(xué)內(nèi)容提升工作績效的問題。借助自身的影響力，國藥大學(xué)應(yīng)地制宜，與參訓(xùn)學(xué)員所在的子公司合作，創(chuàng)設(shè)便利條件，激勵學(xué)員、督促學(xué)員去應(yīng)用培訓(xùn)中學(xué)到的知識和技能，并定期進行跟進、輔導(dǎo)、評估、反饋。例如，為“情境領(lǐng)導(dǎo)”一課編制了《課后實踐手冊》，為學(xué)員布置了相關(guān)任務(wù)，促進能力在具體工作任務(wù)和真實情境中的應(yīng)用。

5） 開展評估復(fù)盤。培訓(xùn)項目結(jié)束后，國藥大學(xué)運用多元化工具，評估學(xué)員將知識轉(zhuǎn)化為商業(yè)結(jié)果的情況，并對整個項目進行復(fù)盤。復(fù)盤有4步：① 回顧目標，即回顧初始目標、項目成果、目標分解及里程碑、目標與結(jié)果的差距、意外情況；② 評估結(jié)果，即評估項目中的亮點、不足；③ 分析原因，即分析導(dǎo)致項目成功的關(guān)鍵因素、執(zhí)行不到位的原因；④ 總結(jié)規(guī)律，即聯(lián)系現(xiàn)在及以往的各項工作，發(fā)現(xiàn)一般規(guī)律，指導(dǎo)未來工作[3]。

此外，還根據(jù)學(xué)員特點，建立了差異化的促進知識轉(zhuǎn)化的機制。對于基層員工，因其培訓(xùn)的內(nèi)容多為應(yīng)知應(yīng)會的硬性知識，往往是采用考試與績效考核的形式促進知識的轉(zhuǎn)化。對于中高層人員，因其培訓(xùn)的內(nèi)容多為戰(zhàn)略、管理等方面的軟性知識，往往采用行動學(xué)習(xí)、項目學(xué)習(xí)、案例撰寫等方法。

3 效果分析

調(diào)研表明，實施3年來，戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)體系有效改善了員工素質(zhì)，具體表現(xiàn)在6個方面：① 在文化融合上，員工對國藥文化的認同感顯著增強，吸引了大批外資、民營企業(yè)中高層加入；② 在戰(zhàn)略視野上，中高層拓展了自身的全局觀、全球化視野；③ 在專業(yè)知識上，全員學(xué)歷結(jié)構(gòu)全面優(yōu)化，尤其是培養(yǎng)了一批藥學(xué)專業(yè)人才；④ 在管理水平上，管理者的職業(yè)化水平明顯提升，管理由粗放走向了精細；⑤ 在學(xué)習(xí)能力上，內(nèi)部知識得以沉淀，內(nèi)部橫向交流、信息傳遞風起云涌；⑥ 在創(chuàng)新思維上，員工隊伍的創(chuàng)新意識、能力明顯提升，不少公司能迅速推出適應(yīng)市場變化的創(chuàng)新舉措。

在各子公司的努力下，國藥控股于2013年實現(xiàn)銷售1 600多億，助力中國醫(yī)藥集團跨入世界500強。

4 結(jié)語

集團性混合所有制醫(yī)藥分銷企業(yè)的戰(zhàn)略性人才培訓(xùn)體系建設(shè)，可基于企業(yè)的需求、人才發(fā)展的規(guī)律，全面抓住培訓(xùn)體系建設(shè)的各層次及各關(guān)鍵環(huán)節(jié)，結(jié)合業(yè)務(wù)設(shè)置體系架構(gòu)，準確界定勝任素質(zhì)目標，科學(xué)規(guī)劃學(xué)習(xí)路徑，開發(fā)內(nèi)外部學(xué)習(xí)資源，形成促進知識轉(zhuǎn)化的機制。

集團性混合所有制醫(yī)藥分銷企業(yè)的戰(zhàn)略性人才培訓(xùn)體系建設(shè)也是符合工信部等12個部委《關(guān)于加快推進重點行業(yè)企業(yè)兼并重組的指導(dǎo)意見》（工信部聯(lián)產(chǎn)業(yè)〔2013〕

16號）的初衷，也是對醫(yī)藥行業(yè)提出的“鼓勵同類產(chǎn)品企業(yè)強強聯(lián)合、優(yōu)勢企業(yè)兼并其他企業(yè)，促進資源向優(yōu)勢企業(yè)集中，實現(xiàn)規(guī)?；?、集約化經(jīng)營，提高產(chǎn)業(yè)集中度。培育形成一批具有國際競爭力和對行業(yè)發(fā)展有較強帶動作用的大型企業(yè)集團”一種切實可行的做法。國藥大學(xué)的做法給予國內(nèi)同行一個重要的參考與借鑒作用，且具有一定的實用性。

2014年7月15日，國資委召開“四項改革”試點新聞發(fā)布會，宣布6家央企入選改革試點名單，其中國醫(yī)藥集團被選為中央企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟試點單位。由于國有醫(yī)藥資產(chǎn)普遍經(jīng)營效率低，而醫(yī)藥行業(yè)為完全競爭行業(yè)，地方國資改革中醫(yī)藥領(lǐng)域成為重點改革領(lǐng)域，所以集團性混合所有制醫(yī)藥分銷企業(yè)的戰(zhàn)略性人才培訓(xùn)體系建設(shè)既能幫助國藥集團總結(jié)以往的經(jīng)驗、鞏固已有的改革成果，通過進一步深化混合所有制改革，解決目前存在的由于改革不徹底、不到位帶來的阻礙企業(yè)發(fā)展的一系列問題外，也能給國家“四項改革”的深入實施推波助瀾。

參考文獻

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收稿日期：（2014-09-30）

作者簡介：*劉天堯，國藥控股股份有限公司人力資源部部長。研究方向：人力資源管理。E-mail：liutianyao@sinopharm.com

文章編號：1006-1533(2015)01-0065-04

文獻標識碼：C

中圖分類號：G726.82