林 行

(福州大學(xué)至誠(chéng)學(xué)院，福建福州 350002)

獨(dú)立學(xué)院作為高等教育的重要組成部分和新增長(zhǎng)點(diǎn)，是高等教育改革的一個(gè)重大突破口，在高校人才培養(yǎng)方面扮演重要角色。然而，作為高等教育的新生事物，獨(dú)立學(xué)院的內(nèi)部管理體制建設(shè)還處于不斷摸索和完善過(guò)程中，尤其是獨(dú)立學(xué)院教職工結(jié)構(gòu)多樣、需求復(fù)雜、員工非編制化等，使得薪酬管理在實(shí)際運(yùn)作中面臨諸多困難?！耙愿母锴蟀l(fā)展，不改革沒(méi)出路”在各大獨(dú)立學(xué)院已成共識(shí)，以薪酬管理改革為重點(diǎn)的新一輪內(nèi)部管理體制改革正在全面展開(kāi)。

一、獨(dú)立學(xué)院薪酬管理現(xiàn)狀及問(wèn)題

自1999年江浙一帶試辦新制獨(dú)立學(xué)院開(kāi)始，國(guó)內(nèi)許多公立大學(xué)自發(fā)地與國(guó)內(nèi)企業(yè)、學(xué)術(shù)團(tuán)體、公民個(gè)人等聯(lián)合創(chuàng)辦獨(dú)立學(xué)院，發(fā)展迅速。據(jù)教育部官方數(shù)據(jù)，截止2014年6月15日，全國(guó)目前現(xiàn)有獨(dú)立學(xué)院287 所，另有43 所獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)普通民辦本科院校。經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，獨(dú)立學(xué)院逐步進(jìn)入由外延式向內(nèi)涵式轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵階段。獨(dú)立學(xué)院的辦學(xué)機(jī)制和薪酬管理機(jī)制相對(duì)普通高校來(lái)說(shuō)比較靈活，但也存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題:

(一)薪酬管理與組織戰(zhàn)略不夠匹配

美國(guó)著名薪酬管理專家米爾維奇認(rèn)為，將薪酬上升到組織的戰(zhàn)略層面，思考組織通過(guò)什么樣的薪酬策略和薪酬體系支撐組織的競(jìng)爭(zhēng)策略，并幫助組織獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，薪酬戰(zhàn)略必須與組織戰(zhàn)略相匹配、相輔相成。但目前大部分獨(dú)立學(xué)院依托母體學(xué)校辦學(xué)，辦學(xué)年限短，大部分專業(yè)任課教師來(lái)自母體學(xué)校，公共課程任課教師基本為學(xué)院聘任教師。一方面受母體學(xué)校制度和薪酬標(biāo)準(zhǔn)的影響，另一方面為控制學(xué)院運(yùn)營(yíng)成本，許多獨(dú)立學(xué)院對(duì)薪酬管理的戰(zhàn)略性思考不夠，薪酬激勵(lì)效果有限，難以吸引高素質(zhì)人才，導(dǎo)致教職工年齡結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)不夠合理、科研學(xué)術(shù)水平薄弱。許多獨(dú)立學(xué)院師資條件、科研水平，難以適應(yīng)學(xué)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需求，與學(xué)院的發(fā)展戰(zhàn)略不夠匹配。

(二)薪酬制度不夠完善，缺乏有效的整體崗位聘用體系

作為高等教育的新生事物，獨(dú)立學(xué)院成立時(shí)間不長(zhǎng)，學(xué)院各個(gè)部門(mén)設(shè)置、崗位設(shè)置無(wú)先例可循，基本是“摸著石頭過(guò)河”，崗位職責(zé)不晰，薪酬激勵(lì)方向不明。同時(shí)，盡管許多獨(dú)立學(xué)院在教職工聘用時(shí)一般會(huì)簽訂三年合同、職務(wù)調(diào)整時(shí)會(huì)在學(xué)院網(wǎng)站上給以公示，但聘任時(shí)培訓(xùn)不足、合同期滿沒(méi)有及時(shí)續(xù)簽等現(xiàn)象客觀存在，整體崗位聘用體系有效性不足。

(三)薪酬與績(jī)效不夠緊密，差異化激勵(lì)不明顯

目前，一些獨(dú)立學(xué)院雖然已經(jīng)實(shí)施教師工作量的規(guī)章制度，對(duì)教師教學(xué)工作量基本標(biāo)準(zhǔn)、教師教學(xué)工作當(dāng)量計(jì)算方法，如課堂教學(xué)工作當(dāng)量、實(shí)驗(yàn)教學(xué)工作當(dāng)量、實(shí)習(xí)實(shí)訓(xùn)參觀教學(xué)工作當(dāng)量、畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)工作當(dāng)量、課程設(shè)計(jì)工作量等做了相關(guān)規(guī)定，但因指標(biāo)不夠細(xì)致，與薪酬掛鉤不夠緊密，成效不明顯。此外，由于工作量難以量化和考核等原因，其他類型教職工(輔導(dǎo)員、行政人員、教輔人員、后勤人員)的績(jī)效考核文件經(jīng)常流于形式，績(jī)效考核機(jī)制不健全。教職工缺乏明確的職務(wù)說(shuō)明書(shū)或工作任務(wù)書(shū)，工作量考核指標(biāo)不晰，無(wú)法成為薪酬設(shè)計(jì)的直接依據(jù)，更無(wú)力形成教職工激勵(lì)的引領(lǐng)向標(biāo)。同時(shí)，很多獨(dú)立學(xué)院每學(xué)年年底的教職工聘任與考核意見(jiàn)與其下一年度的薪酬結(jié)構(gòu)沒(méi)有直接或間接聯(lián)系，即每一位教職工的薪酬與年度考核情況無(wú)關(guān)，教職工干好干壞干多干少，薪酬差異不大。

(四)薪酬結(jié)構(gòu)不夠合理，有效激勵(lì)性有待加強(qiáng)

大部分獨(dú)立學(xué)院的薪酬結(jié)構(gòu)包含兩種，教師的職稱薪酬制和其他類型教職工的職務(wù)職稱就高薪酬制，薪酬=基本工資+職稱津貼(職務(wù)津貼)+五險(xiǎn)一金+福利+其他，結(jié)構(gòu)相對(duì)單一。其中，基本工資只與職稱有關(guān)，同一職稱無(wú)論院齡大小、級(jí)別高低等，數(shù)值相同，極大影響了學(xué)院教職工隊(duì)伍的積極性和穩(wěn)定性。采用職稱薪酬制的教師，無(wú)論身兼幾個(gè)行政職務(wù)，其津貼僅與職稱高低相關(guān)，跟行政職務(wù)無(wú)關(guān)。采用職務(wù)職稱就高薪酬制的其他類型教職工，其津貼按照職務(wù)和職稱金額就高不就低的原則。五險(xiǎn)一金數(shù)額主要依據(jù)國(guó)家相關(guān)法律政策，與其他大部分公立院校相同，但獨(dú)立學(xué)院教職工的非編制化，直接影響?yīng)毩W(xué)院教職工對(duì)未來(lái)不確定性的擔(dān)憂。而且，傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)缺少了自主福利和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，薪酬結(jié)構(gòu)不夠合理，有效激勵(lì)不足。

二、獨(dú)立學(xué)院薪酬管理存在問(wèn)題的原因分析

(一)制度障礙

由于我國(guó)獨(dú)立學(xué)院高等教育的特殊性，國(guó)家及社會(huì)對(duì)獨(dú)立學(xué)院究竟是屬于企業(yè)單位還是事業(yè)單位存在著定位不清晰的情況，國(guó)家沒(méi)有就如何保障獨(dú)立學(xué)院的地位和權(quán)力作出具體的操作性強(qiáng)的規(guī)定，相關(guān)政策落實(shí)不到位。

(二)受制于母體學(xué)校

目前，大部分獨(dú)立學(xué)院的管理體制為董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下的院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，重大事項(xiàng)改革均需要通過(guò)董事會(huì)的批準(zhǔn)，而學(xué)院的董事會(huì)成員均為母體學(xué)校的中層領(lǐng)導(dǎo)(含學(xué)院高層領(lǐng)導(dǎo))，基于平衡雙邊關(guān)系和避免雙邊矛盾的考慮，獨(dú)立學(xué)院薪酬的基調(diào)定格在比母體學(xué)校薪酬略高的位置，改革幅度受限。大部分普通教職工的津貼水平漲幅或改革都依賴于高職務(wù)高職稱人員的津貼水平改革，而這部分群體的津貼水平在一定程度上受制于母體學(xué)校。

(三)人力資源管理理念不夠明晰

經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，獨(dú)立學(xué)院逐步跨越到內(nèi)涵式發(fā)展階段，在倡導(dǎo)教職工甘于奉獻(xiàn)的同時(shí)，而對(duì)教職工的身心需求滿足、教職工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展、教職工各項(xiàng)人事薪酬激勵(lì)保障制度的建立和完善還不夠及時(shí)全面，導(dǎo)致了部分教職工存在浮躁情緒，工作效率不足。薪酬理念的不夠明晰，薪酬制度的不夠完善，導(dǎo)致薪酬改革無(wú)據(jù)可依，改革速度緩慢。

(四)資金限制

大部分獨(dú)立學(xué)院缺乏財(cái)政支持，資金來(lái)源單一，創(chuàng)收渠道不足，純粹的“以學(xué)養(yǎng)學(xué)”。而且，一方面受一開(kāi)始辦學(xué)體制所限，很多獨(dú)立學(xué)院的大部分資金收入要上交給母體學(xué)校，部分分配給各個(gè)合作辦學(xué)母體學(xué)院，自身留存的比例不高;另一方面，獨(dú)立學(xué)院目前還處于創(chuàng)建階段期末到教學(xué)型階段期初的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期間，剛完成教學(xué)環(huán)境等基礎(chǔ)設(shè)施的改良與完善，投入金額巨大，現(xiàn)階段并無(wú)足夠資金改善教職工的薪酬待遇。

(五)缺乏有效工作量標(biāo)準(zhǔn)

盡管許多獨(dú)立學(xué)院出臺(tái)了教師工作量管理辦法，但其規(guī)定對(duì)象太過(guò)籠統(tǒng)，未區(qū)分學(xué)科門(mén)類和課程類型，實(shí)際操作性不強(qiáng)、過(guò)于簡(jiǎn)單地以總學(xué)時(shí)數(shù)定額考核工作量，未充分考慮實(shí)際上課周數(shù)及客觀實(shí)際情況、課堂外的工作量規(guī)定不夠規(guī)范和清晰，無(wú)有效監(jiān)督機(jī)制、對(duì)教師備課工作量的考慮不夠周全、教學(xué)工作的“質(zhì)”難以有效考核等，使得其執(zhí)行有效性不足。其他類型教職工的薪酬、績(jī)效考核與實(shí)際工作量脫鉤，干多干少一個(gè)樣，指導(dǎo)激勵(lì)性不夠強(qiáng)。

三、獨(dú)立學(xué)院薪酬體系改革的建議

獨(dú)立學(xué)院現(xiàn)有的人力資源和薪酬管理狀況有其自身歷史發(fā)展的特點(diǎn)和原因，既不同于傳統(tǒng)公辦院校，又受到母體學(xué)校人力資源模式和薪酬管理模式的影響與制約。伴隨著外部環(huán)境的變化和學(xué)院的戰(zhàn)略發(fā)展，獨(dú)立學(xué)院目前的薪酬體系已成其穩(wěn)健發(fā)展的瓶頸。根據(jù)現(xiàn)有環(huán)境和條件，利用辦學(xué)模式的靈活性，借鑒薪酬管理的相關(guān)理論，對(duì)獨(dú)立學(xué)院教職工薪酬體系改革提出了如下建議。

(一)強(qiáng)化薪酬戰(zhàn)略

將獨(dú)立學(xué)院薪酬體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施納入到學(xué)院的發(fā)展戰(zhàn)略中。獨(dú)立學(xué)院教職工不僅同大部分社會(huì)人一樣，存在需求的相對(duì)隱蔽性、多層次性、動(dòng)態(tài)性和個(gè)體差異性，而且存在著獨(dú)立學(xué)院教職工非編制化等問(wèn)題。因此，獨(dú)立學(xué)院薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)充分考慮到內(nèi)外部環(huán)境的具體變化和特點(diǎn)，把“事業(yè)留人、感情留人、待遇留人”“快樂(lè)地工作”“以人為本”等理念落實(shí)到體系中，運(yùn)用供求均衡工資理論和效率工資理論，做好學(xué)院教職工的薪酬規(guī)劃，深化薪酬體系改革。

(二)構(gòu)建有效的整體崗位聘用體系

根據(jù)獨(dú)立學(xué)院教職工的工作特點(diǎn)和性質(zhì)，按照分類管理的原則，對(duì)學(xué)院教職工進(jìn)行分類，確定不同的系列以制定相應(yīng)的制度，進(jìn)而進(jìn)一步明確各崗位職責(zé)，構(gòu)建有效的整體崗位聘用體系，理順關(guān)系，鼓勵(lì)教職工掌握、獲取更多知識(shí)、技能和能力，強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)。薪酬體系的設(shè)計(jì)要根據(jù)各類人員的資源稀缺程度、工作量多寡及難易程度、工作性質(zhì)、崗位壓力等特點(diǎn)，有意識(shí)地向與學(xué)院辦學(xué)理念和思路一致的教職工傾斜，以促使學(xué)院更好更快地發(fā)展，同時(shí)也讓教職工有據(jù)可依，明晰激勵(lì)方向。

(三)提高整體薪酬水平和競(jìng)爭(zhēng)力

獨(dú)立學(xué)院靈活的辦學(xué)體制給予其薪酬體系的完善提供了廣闊的空間。在綜合考慮其在同類院校的戰(zhàn)略定位、影響力和參照同類院校的薪酬水平的基礎(chǔ)上，應(yīng)使學(xué)院的薪酬水平接近同類院校的薪酬水平，使學(xué)院吸納高素質(zhì)人才的能力接近同類院校的吸納能力。獨(dú)立學(xué)院薪酬體系可采用薪酬結(jié)構(gòu)內(nèi)部增長(zhǎng)機(jī)制的方式，提高教職工的薪酬水平，提升競(jìng)爭(zhēng)力。

(四)強(qiáng)化績(jī)效考核

進(jìn)一步細(xì)化各類教職工的工作量指標(biāo)和績(jī)效考核指標(biāo)，明確各類工作行為和工作量，形成獨(dú)立學(xué)院教職工的工作量標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效考核體系，并隨著學(xué)院發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整而微調(diào)。制定的薪酬制度，要充分結(jié)合各類教職工的工作量標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效考核指標(biāo)，明確各教職工的績(jī)效等級(jí)及其對(duì)應(yīng)的薪酬水平等級(jí)或獎(jiǎng)勵(lì)水平。在此基礎(chǔ)上，通過(guò)各系、各部門(mén)組織所有教職工學(xué)習(xí)工作量標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效考核體系文件，使所有教職工清楚自身的行為準(zhǔn)則及努力的方向，更加有利于吸引和穩(wěn)定高能力高素質(zhì)教職工隊(duì)伍。

(五)優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬體系的設(shè)計(jì)要充分依據(jù)獨(dú)立學(xué)院的發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)能力和市場(chǎng)平均薪酬水平，對(duì)學(xué)院內(nèi)不同的崗位進(jìn)行橫向和縱向的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。所設(shè)的薪酬結(jié)構(gòu)既要滿足戰(zhàn)略導(dǎo)向、公平、合法、競(jìng)爭(zhēng)、實(shí)力存量、激勵(lì)相容等原則，又要體現(xiàn)過(guò)程的科學(xué)、合理和薪酬的差異。

獨(dú)立學(xué)院薪酬體系的設(shè)計(jì)要在橫向薪酬結(jié)構(gòu)(薪酬=基本工資+職稱津貼(職務(wù)津貼)+五險(xiǎn)一金+福利+考勤獎(jiǎng)+其他福利)的基礎(chǔ)上，借鑒薪酬激勵(lì)理論和邊際效用遞減規(guī)律理論，參照工作量標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效考核體系，根據(jù)教師、輔導(dǎo)員、行政人員、教輔人員、后勤人員等人員的崗位特點(diǎn)，進(jìn)一步增加非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，完善橫向薪酬結(jié)構(gòu)。同時(shí)，對(duì)各類人員進(jìn)行工作評(píng)價(jià)，制定兼顧績(jī)效和院齡的等級(jí)序列，縱向上完善薪酬結(jié)構(gòu)。

(六)設(shè)立期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)制度

目前，獨(dú)立學(xué)院的薪酬激勵(lì)制度效果欠佳，特別是沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光和規(guī)劃。因此，可將期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)制度應(yīng)用到獨(dú)立學(xué)院薪酬制度設(shè)計(jì)方面，受益對(duì)象主要是對(duì)學(xué)院發(fā)展具有重要作用的專家、學(xué)者。只有將一批有價(jià)值的專家學(xué)者和有培養(yǎng)前途的青年教師穩(wěn)定在獨(dú)立學(xué)院里，才能使學(xué)院具備教育競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，這不僅可“吸引”高素質(zhì)高能力教職工加入之外，期權(quán)還可以起到“留住”員工的作用。首先，期權(quán)需要幾年，越早離開(kāi)就拿到越少的報(bào)酬。其次，一般的期權(quán)協(xié)議規(guī)定，辭職的員工在離職后90 天內(nèi)需要行使期權(quán)，過(guò)期作廢，這樣即使是一分錢(qián)的期權(quán)，如果是幾萬(wàn)股，員工也可能要拿出上萬(wàn)元人民幣才能拿到這些普通股。因此，期權(quán)不僅在一定程度上可以給教職工帶來(lái)利益，同時(shí)也可以對(duì)其起到約束作用。由于，目前許多獨(dú)立學(xué)院并沒(méi)有能力支付教職工高額薪酬，此時(shí)，期權(quán)制度就是一個(gè)有效激勵(lì)教職工的薪酬制度。

四、結(jié)論

科學(xué)的薪酬體系有助于獨(dú)立學(xué)院在控制人力資源成本與吸引、保留不可或缺的教職工資源之間找到最佳平衡點(diǎn)，統(tǒng)籌各種能動(dòng)資源的有效配置，是選拔、培育、采用、留住優(yōu)秀教職工的關(guān)鍵，直接影響到學(xué)院戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。薪酬體系改革為獨(dú)立學(xué)院內(nèi)部管理體制改革提供了很好的發(fā)展思路，然而改革的最終實(shí)施還需要制度進(jìn)一步明確化、母體學(xué)校支持、各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)重視、資金渠道拓寬、考核執(zhí)行力增強(qiáng)等環(huán)境和條件。

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