孫玉蘭

摘要：隨著時代的發(fā)展，人們逐漸認識到戰(zhàn)略績效評價的重要性，很多戰(zhàn)略績效評價模型應(yīng)運而生。但是很多都不能接受時間的考驗，不能滿足現(xiàn)代企業(yè)快速發(fā)展的需要。文章首先簡要分析了主要的戰(zhàn)略績效評價模型，再結(jié)合相關(guān)方面已有的研究成果，對創(chuàng)建符合我國企業(yè)特征的戰(zhàn)略績效評價模型提出了自己的看法。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略績效評價；評價模型；社會責任

一、引言

近年來，不斷曝光的財務(wù)丑聞讓人們對財務(wù)績效評價的可靠性產(chǎn)生了疑問，同時，完全真實的財務(wù)信息也因為其滯后性失去了可利用的價值，會給信息使用者帶來損失。人們迫切的需要一種新的績效評價方式，戰(zhàn)略績效評價隨著時代的發(fā)展應(yīng)運而生。戰(zhàn)略績效評價是利用財務(wù)和非財務(wù)指標，以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)情況進行分析和評價，并就其結(jié)果及時提供反饋信息的過程。

隨著經(jīng)濟水平的不斷提高，傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系以其財務(wù)指標優(yōu)于一切的特征為人們所詬病。因此，了解現(xiàn)有戰(zhàn)略績效評價模型，在已有的研究基礎(chǔ)上引入社會績效評價因素，構(gòu)建符合時代氣息的“新型戰(zhàn)略績效評價模型”是推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，社會經(jīng)濟的整體協(xié)調(diào)發(fā)展的重要內(nèi)容。

二、主要戰(zhàn)略績效評價模型的特征

（一）平衡計分卡模型

1.平衡計分卡及其體系

平衡計分卡是1992年卡普蘭等人在其論文中首次提出來的，該模型引入了非財務(wù)評價指標，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部運作流程、學習和成長四個方面提供了分析評價企業(yè)的戰(zhàn)略方法。在20多年的發(fā)展過程中，平衡計分卡的運用范圍變的十分廣泛，作為企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的工具，它采用圖、卡、表的方式在戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。

平衡計分卡的主要特點是以會計為主導，將企業(yè)的業(yè)績指標由單一的財務(wù)指標延伸到客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長等非財務(wù)指標，將企業(yè)管理控制系統(tǒng)的標準由財務(wù)拓展到非財務(wù)，其評價范圍變的更廣，管理的范圍和力度也會加大。

2.優(yōu)缺點

站在企業(yè)層面上，平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為核心，在多個視角下，能夠克服財務(wù)評估方法的短期行為；在內(nèi)部運行流程方面，將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各級組織的績效指標和行動目標，使整個組織行動一致，提高組織整體管理水平；從員工方面來說，平衡計分卡考慮了學習和成長因素，不僅可以加強各級員工對自身能力的培養(yǎng)，還有利于增強企業(yè)員工的凝聚力和忠誠度，加強企業(yè)核心能力的建設(shè)；從顧客角度來看，關(guān)注了顧客的需求，有利于吸引顧客并留住已有客戶。

但是，平衡計分卡也存在相應(yīng)缺點。

首先，工作實施的門檻較高，指標體系的建立較復(fù)雜。平衡計分卡模型的實施對企業(yè)的規(guī)模、戰(zhàn)略、中高層管理者的能力等均有一定的要求。在指標上，平衡計分卡引進了非財務(wù)指標，但是，哪些非財務(wù)指標應(yīng)該被選擇，選中后的指標又該怎樣建立非財務(wù)指標體系、建立怎樣的指標體系，如何確立相關(guān)標準等都面臨較大的難題。

其次，指標數(shù)量過多，各指標權(quán)重的分配比較困難。平衡計分卡落實到最后，指標可能會多達15～20個，較多的指標無法將它們之間的因果關(guān)系做到真實、明確。在評價最終結(jié)果的時候，選擇哪個指標作為評價的主要依據(jù)會變得十分困難。在平衡計分卡每個指標的權(quán)重方面，沒有客觀的標準來確定每個指標的權(quán)重，這樣就使得權(quán)重的分配比較主觀。

第三，指標的量化工作較難，實施成本大。

平衡計分卡中的指標較多，非財務(wù)指標的量化需要消耗大量精力和時間。平衡計分卡的執(zhí)行期間較長，在執(zhí)行完成后還需要很長時間去調(diào)整結(jié)構(gòu)。一般來說，總的開發(fā)時間往往長于一個會計期間，執(zhí)行過程中會耗費大量的人力，物力，財力，實施成本較高。

（二）EVA模型

1.EVA及其體系

EVA評價指標是斯特恩·斯圖爾特咨詢公司在1991年首次引入的，其核心是企業(yè)使用每一項資源都是有成本的。EVA以經(jīng)濟增加值為基礎(chǔ)，通過企業(yè)稅后利潤與負責資本成本和股權(quán)資本成本兩者間的差額來全面評價企業(yè)利用資本和為股東創(chuàng)造價值能力。經(jīng)過計算過程中的一系列調(diào)整，EVA作為經(jīng)營業(yè)績考核工具較多的剔除了會計結(jié)果不真實的情況，其得出的結(jié)果具有可靠性，也就使得其日益成為企業(yè)價值管理體系的基礎(chǔ)和核心。在后期的發(fā)展過程中，它逐漸形成EVA體系。

EVA體系主要從評價指標、管理體系、激勵制度以及理念體系四大方面展現(xiàn)其特性，這套體系涵蓋面非常廣，包括普適性、可比性強并且衡量經(jīng)營業(yè)績準確的評價指標；以財務(wù)管理為核心，制定計劃并指導經(jīng)營的管理體系；以EVA增加為激勵報償?shù)幕A(chǔ)，使得EVA值的變化與股東價值變化相一致的激勵制度以及能使企業(yè)間部門與部門，部門與人員間的文化發(fā)生深刻變化的理念體系。

2.優(yōu)缺點

EVA能夠較為準確的衡量企業(yè)利潤，其指標能夠使經(jīng)營者注重企業(yè)的長遠發(fā)展，有效地防止管理者的短期行為。在分析EVA結(jié)果的過程中，它不僅扣除了債務(wù)資本的成本，也考慮到了了股權(quán)成本，得出的結(jié)果能夠體現(xiàn)一個企業(yè)真實的經(jīng)營業(yè)績，也使管理者更加注重相關(guān)成本，加強監(jiān)控，規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營過程。同時，企業(yè)決策與股東財富的一致性也會縮短管理決策的時間，提高了企業(yè)運作效率。

EVA指標具有狹隘的一方面，作為一種經(jīng)營評價法僅僅反映了企業(yè)的經(jīng)營情況，在經(jīng)營期間，也沒有反映市場對特定指標的修正。與平衡計分卡相比，EVA系統(tǒng)對非財務(wù)信息的關(guān)注度不高，不能為信息使用者提供足夠的非財務(wù)信息。從EVA指標的計算過程可以確定其屬于短期財務(wù)指標，其容易受管理者任期的影響，無法保證EVA增加的連續(xù)性。

（三）業(yè)績金字塔模型

1.業(yè)績金字塔模型及其體系

1990年，凱文·克羅斯和理查德·林奇提出了業(yè)績金字塔模型。該模型最大的特點是綜合考慮企業(yè)的總體戰(zhàn)略與其財務(wù)和非財務(wù)信息因素并展開業(yè)績評價的過程。該模型以公司的總體戰(zhàn)略為最高點，以事業(yè)部、運作系統(tǒng)、部門以及工作中心為由上到下的層級逐級傳遞戰(zhàn)略目標，并由下往上反饋信息。作業(yè)中心雖然處于最底層，但是它在建立經(jīng)營業(yè)績指標，并將這些指標反饋給企業(yè)高管人員方面起著非常大的作用。其金字塔結(jié)構(gòu)從戰(zhàn)略管理角度反映了戰(zhàn)略目標和業(yè)績評價之間的關(guān)聯(lián)性，形象的揭示了戰(zhàn)略目標和經(jīng)營指標逐級上下往返運動的層級結(jié)構(gòu)。

2.優(yōu)缺點

業(yè)績金字塔的逐級往返過程反映了企業(yè)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營指標的相關(guān)性，揭示了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力，對評價企業(yè)業(yè)績有重要意義。但是，它最大的不足在于沒有考慮組織學習方面的內(nèi)容，組織學習對于員工能力的培養(yǎng)，企業(yè)核心能力的形成，企業(yè)未來的發(fā)展?jié)摿退接惺种匾囊饬x。這個模型雖然在理論上比較成熟，但真正在企業(yè)中使用的較少。

（四）績效棱柱模型

1.績效棱柱模型及其體系

英國的經(jīng)濟學者安迪·尼利等人在存在三個基本前提的情況下創(chuàng)造了一個三維框架模型—績效棱柱模型。該模型的關(guān)鍵因素包括利益相關(guān)者的滿意、利益相關(guān)者的貢獻、組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程和組織能力。該模型最主要的特點是將利益相關(guān)者放在核心位置，在經(jīng)營管理過程中，企業(yè)需要全面分析與各方利益相關(guān)者的關(guān)系利益，并清楚了解各個企業(yè)利益相關(guān)者的重要程度，主要利益相關(guān)者的需求等，相關(guān)者的地位得到了提升。

2.優(yōu)缺點

績效棱柱模型考慮了利益相關(guān)者，有利于企業(yè)的長期發(fā)展。在績效管理上，明確了利益相關(guān)者創(chuàng)造的價值的重要性，管理的目標更加明確，有利于提高管理的效率，績效棱柱在設(shè)計上存在自我完善的機制，非常有彈性。但是，該模型在實際運用上依舊存在不可解決的難題，與平衡計分卡相似的是相關(guān)非財務(wù)難于量化，指標間的權(quán)數(shù)也無法在客觀上確認。過多的指標也容易使管理者失去重點，在使用中調(diào)整容易偏離方向等等。

（五）企業(yè)共生戰(zhàn)略績效評價模型

在共生戰(zhàn)略績效評價模型中，“企業(yè)社會責任”這一符合現(xiàn)代社會發(fā)展需求的指標被引入使用。企業(yè)共生戰(zhàn)略績效評價的內(nèi)容主要包括社會績效、財務(wù)績效和經(jīng)營績效。依據(jù)企業(yè)共生理論，企業(yè)社會績效評價的具體內(nèi)容將是值得關(guān)注的焦點。在社會績效評價的過程中要充分考慮企業(yè)自身的特點。

以上這些模型均有自己的特點，在現(xiàn)代企業(yè)中往往會見到眾多模型的影子，每一種模型均有自己的用武之地。

三、模型創(chuàng)新的展望

考慮到多種模型各自的優(yōu)缺點，為了適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需求，修改模型以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展是十分必要的，有的學者在其研究中建議可以將平衡計分卡與EVA指標相融合創(chuàng)立一種新型的戰(zhàn)略績效評價模型。本人認為還應(yīng)該在EVA綜合計分卡模型下考慮企業(yè)共生模型，以財務(wù)、社會績效、顧客、內(nèi)部運作流程、學習和成長5大方面為落腳點，采用EVA相關(guān)方法，三個模型相互作用才能提供較為完整的評估。

就企業(yè)內(nèi)部而言，首先對EVA指標進行分解以便找出對EVA影響較大的指標。以5大基本要素為基礎(chǔ)將確定的指標分類，采用平衡計分卡的模式生成一條貫穿企業(yè)各個層面的因果鏈。EVA增加值被認定為最佳評價指標，處于因果鏈的核心地位。企業(yè)財務(wù)管理活動，內(nèi)部運作流程的調(diào)整，企業(yè)及員工的學習和成長活動都是為實現(xiàn)EVA增長而服務(wù)。企業(yè)及各部門的計劃、決策、分析和考核都將融入到提升EVA的進程中。

就企業(yè)外部而言，企業(yè)的各種活動是時刻在變化的，它的活動的影響是多方面的，所以社會責任也是必須要考慮的因素，社會責任因素指標的分解主要需要考慮企業(yè)所處行業(yè)，勞動就業(yè)、商業(yè)道德、環(huán)境保護和社會公益等，具體指標要利用EVA進行分析。

每個企業(yè)均有自身的特點，其評價指標的權(quán)重不可能具有普適性，為了提高模型的實際可操作性，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自己的總體戰(zhàn)略、經(jīng)營情況、利益相關(guān)者和社會責任等方面內(nèi)容確定權(quán)重大小。企業(yè)創(chuàng)建出適合自己的模型比較容易，但長期擁有適合自己的戰(zhàn)略績效評價模型卻很難。由此可見，企業(yè)還要建立動態(tài)的反饋系統(tǒng)，時刻關(guān)注企業(yè)的變動情況，定期和不定期根據(jù)評價結(jié)果對模型或者指標進行合理的調(diào)整或修正，以便在遇到問題時能夠做出最快的反應(yīng)。只有這樣才能確保模型不會隨時代的發(fā)展而被淘汰。

我國目前主要借鑒國外企業(yè)績效評價方法和模型，國內(nèi)學者對國外先進的評價體系展開了研究，我們可以在已有的績效評價模型上融入自己的特征，建立一套具有中國特色的企業(yè)戰(zhàn)略評價體系。（作者單位：云南大學工商管理與旅游管理學院）

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