薛秋萍

[摘 要]在企業(yè)整合收購過程中，除了對資產(chǎn)、盈利能力等進(jìn)行財務(wù)評估，最為關(guān)鍵的是員工勞動關(guān)系的處理，確保在整合過程中的員工隊伍穩(wěn)定及整合后的核心人才資源能力發(fā)揮。本文以×港口集團(tuán)為例，提出在整合過程中勞動關(guān)系的處理方面，應(yīng)從整合前盤點(diǎn)人力資源現(xiàn)狀、整合中加強(qiáng)員工溝通與流動、整合后的文化融合與制度重塑三個方面入手，并結(jié)合×港口集團(tuán)的案例，做好此項工作。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)整合；收購；員工關(guān)系；港口

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.17.111

根據(jù)福建省《關(guān)于加快港口發(fā)展的行動綱領(lǐng)（2014—2018年）》的戰(zhàn)略布局，在2014—2018年這五年內(nèi)福建省將集中力量打造“兩集兩散兩液”核心港區(qū)?！粮劭诩瘓F(tuán)是一家福建省屬國有企業(yè)，專業(yè)從事港口貨物裝卸、倉儲等相關(guān)物流業(yè)務(wù)，2014年完成貨物吞吐量8769萬噸，完成集裝箱吞吐量195萬標(biāo)箱，年末總資產(chǎn)56億，擁有57個碼頭泊位，在福建省的港口戰(zhàn)略中占據(jù)重要地位。近年來，×港口集團(tuán)為了適應(yīng)市場形勢，不但對自身擁有的碼頭資源進(jìn)行整合，減少內(nèi)部競爭，提升整體實力，并進(jìn)行對外擴(kuò)張，收購?fù)獠看a頭資源和經(jīng)營保障資源，延伸港口岸線和經(jīng)營產(chǎn)業(yè)鏈，涉及的合作單位包括外資企業(yè)、央企、事業(yè)單位、民營企業(yè)等。在整合、收購、重組過程中，不同企業(yè)文化、管理體制下的員工關(guān)系理順與否是順利收購及整合后良好運(yùn)營的關(guān)鍵所在。以下就整合收購過程中員工關(guān)系處理應(yīng)該注意的要點(diǎn)，結(jié)合筆者的工作經(jīng)驗，提一些想法。

1 整合前盤點(diǎn)人力資源現(xiàn)狀

整合涉及的各家企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營中已形成各自的特點(diǎn)，人力資源情況和政策也各不相同。在整合的初期準(zhǔn)備階段集團(tuán)應(yīng)該對每個企業(yè)的人力資源情況做一次全面的調(diào)查，了解人力資源的數(shù)量和質(zhì)量、各項現(xiàn)行的人力資源規(guī)章制度，并做好詳細(xì)的記錄，建立人力資源庫和資料庫，分析各家企業(yè)的人員特點(diǎn)及制度差異，為整合后新企業(yè)的成立和運(yùn)轉(zhuǎn)做好服務(wù)。

2 整合中加強(qiáng)員工溝通與流動

2.1 加強(qiáng)員工溝通與理解

有效的溝通是組織存在與運(yùn)行的基礎(chǔ)，這在企業(yè)整合過程中及整合以后顯得尤為重要與迫切。溝通有利于個體員工明確集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。集團(tuán)在實施整合時，往往忽略把集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖和發(fā)展目標(biāo)傳遞給員工，尤其是被整合企業(yè)的員工，而這對整合的成功又具有重要的意義。只有明確傳達(dá)了戰(zhàn)略目標(biāo)，才能從員工那里獲得所期望的員工行為，以利于目標(biāo)的實施與完成。有效的溝通有助于集團(tuán)內(nèi)成員的相互了解、交流，結(jié)成伙伴關(guān)系，達(dá)成合作的目的。×港口集團(tuán)在整合中，都會出臺一份《整合宣傳提綱》，對整合中涉及各家單位的具體情況、整合后的管理模式、員工關(guān)系處理、發(fā)展愿景及集團(tuán)的特色企業(yè)文化，做一個詳細(xì)的介紹，各家涉及的企業(yè)以此宣傳提綱為藍(lán)本，開展本單位員工的宣傳解釋工作。

2.2 把握好員工流動

企業(yè)的整合，必將會對員工的工作、工資、福利及其他權(quán)利產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。一般來說，企業(yè)為改善經(jīng)營效率與生產(chǎn)率，將整合現(xiàn)有的人力資源，建立一套全新的企業(yè)管理機(jī)構(gòu)，對原有企業(yè)的員工崗位、工作職責(zé)等進(jìn)行重新分配，會出現(xiàn)調(diào)崗（可能也會有裁員），員工也可能有個人的打算，用腳投票，因此整合過程中必將出現(xiàn)一定的人員流動。

2.2.1 允許員工自由選擇

一般來說，集團(tuán)為了保持整合中及整合后的企業(yè)安定穩(wěn)定，消除各企業(yè)員工的疑慮與恐慌，對現(xiàn)有員工勞動關(guān)系的處理，會采取勞動關(guān)系整體接續(xù)的方式，×港口集團(tuán)在勞動關(guān)系的處理中，一般會采取“原勞動合同繼續(xù)有效，勞動合同正常履行。勞動合同到期后，按《勞動合同法》和地方政府有關(guān)規(guī)定辦理。工作年限連續(xù)計算，并作為今后處理本企業(yè)與員工勞動關(guān)系及涉及經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償相關(guān)問題的依據(jù)”的辦法。整合中，如個別員工選擇辭職離開本企業(yè)發(fā)展，企業(yè)也承諾按照國家的有關(guān)政策規(guī)定，與其協(xié)商解除勞動合同，并按政策規(guī)定發(fā)放經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

2.2.2 利用好核心人才

原來的各家企業(yè)中都有大量的優(yōu)秀人才，比如企業(yè)各部門的主管、中層干部或技術(shù)人員。他們都是企業(yè)的核心員工，是企業(yè)當(dāng)前或未來成功的關(guān)鍵。所以，在整合實施前或?qū)嵤┲屑瘓F(tuán)應(yīng)盡早地做好利用這些人才的準(zhǔn)備工作。首先，應(yīng)該向他們闡述整合后集團(tuán)對未來發(fā)展的設(shè)想以及實施的人才政策，坦率地交談，表達(dá)信任，這將對整合過程中的穩(wěn)定和發(fā)展起到?jīng)Q定性的作用。其次，還應(yīng)該對各企業(yè)留下的人才進(jìn)行智力投資，尋找?guī)椭鷨T工適應(yīng)轉(zhuǎn)變的方法，明確對員工業(yè)績的新要求，在企業(yè)內(nèi)部為員工提供轉(zhuǎn)換工作和提升的機(jī)會，使人才向外流動的可能性減少，保留適當(dāng)?shù)拇龅取?/p>

在實施整合時，×港口集團(tuán)采取了很多留住人才的辦法：如重視人力資源管理，最大限度為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；鼓勵相互交流，獎勵獨(dú)創(chuàng)，給予員工具有挑戰(zhàn)性的工作、發(fā)展機(jī)會，給予發(fā)表意見和聽取意見的機(jī)會；承諾不管是在何種體制下企業(yè)中工作的員工，都是集團(tuán)的一分子，都可以在集團(tuán)內(nèi)部流動，享有同等的職業(yè)發(fā)展機(jī)會等。

3 整合后的文化融合與制度重塑

3.1 加強(qiáng)企業(yè)文化融合

文化的沖突已經(jīng)成為企業(yè)整合中不可忽視的問題。在實施整合時，不同的企業(yè)文化、價值觀及思維方式之間的沖突不可避免，員工對整合中及整合后的不確定性也心存疑慮。尤其是×港口集團(tuán)歷次的整合中，涉及與國有企業(yè)、中外合資企業(yè)、事業(yè)單位、私營企業(yè)等不同管理體制下的文化融合，更為復(fù)雜。

企業(yè)整合的最大目標(biāo)是利用資源重組的機(jī)會形成更為強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，其正面價值在于獲得低成本的生產(chǎn)資源、獲得優(yōu)秀的人力資源。企業(yè)文化的融合，必須進(jìn)行跨文化交流，根據(jù)環(huán)境與集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，建立起集團(tuán)強(qiáng)有力的獨(dú)特文化及共同的經(jīng)營觀，而不是簡單地套用原企業(yè)員工的文化模式?？缥幕涣鳎€應(yīng)該培養(yǎng)管理階層的跨文化的領(lǐng)導(dǎo)能力，縮短磨合期，使員工盡早達(dá)成對集團(tuán)文化的共識，×港口集團(tuán)主要采取的是整合后進(jìn)行管理對接的方式，將集團(tuán)的主要制度與做法輸出到整合企業(yè)，在工作過程中逐漸適應(yīng)集團(tuán)的文化。此外，還應(yīng)該利用集團(tuán)內(nèi)部的宣傳手段和媒體，加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)文化的宣傳和引導(dǎo)，增強(qiáng)員工的主人翁意識和參與感，通過深入細(xì)致的思想政治工作盡快完成企業(yè)文化的融合。

3.2 重塑考核激勵機(jī)制

整合之前原企業(yè)有各自不同的考核激勵機(jī)制，薪酬標(biāo)準(zhǔn)也不一致。整合之后，集團(tuán)應(yīng)著手建立完善的考核激勵機(jī)制，這是管理的需要，也是人力資源整合是否成功的關(guān)鍵。在實施統(tǒng)一的考核與激勵機(jī)制之前，集團(tuán)可以允許在一定的過渡期里各企業(yè)原來考核辦法與激勵機(jī)制共存，并逐步消除差距建立統(tǒng)一的激勵、考核體制。在統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)建立后，企業(yè)應(yīng)該對所有的員工一視同仁，只有用合適的標(biāo)準(zhǔn)來考核評估員工，才不會讓被整合企業(yè)的員工感到受歧視。如×港口集團(tuán)在整合一家私營碼頭，將原有的兩家公司與新公司實行三個牌子、一套管理機(jī)制運(yùn)營，在整合之初就承諾，在半年內(nèi)要進(jìn)行薪酬改革，實現(xiàn)三家單位實行統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

參考文獻(xiàn)：

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