摘 要： 本文結(jié)合經(jīng)濟全球化、企業(yè)信息化建設以及資本國際化下的國企改革帶來的財務管理模式變革，以目前中資境外非上市企業(yè)財務管理模式的現(xiàn)狀，結(jié)合相關(guān)案例，分析了財務共享模式在集團企業(yè)境外公司財務管理中發(fā)揮的重要作用，并對境外財務共享服務中心可能會存在的問題和對策進行了思考和探索。

關(guān)鍵詞： 中資境外非上市；財務共享；戰(zhàn)略價值

財務共享服務中心指的是把在一個特定的位置和平臺上集中處理企業(yè)的各項財務工作，通常包括應付賬款、應收賬款、總賬、固定資產(chǎn)等核算業(yè)務的會計處理、員工費用報銷以及資金結(jié)算處理。這樣的模式帶來的收效是十分明顯的，企業(yè)在效率提升、成本控制、內(nèi)部控制強化、信息共享、客戶滿意度提升和資源管理等方面都有顯著效果。

一、趨勢及專業(yè)背景

（一）國企改革“走出去”戰(zhàn)略下的集團發(fā)展目標

2008年世界金融危機以來，世界各國都經(jīng)歷著經(jīng)濟增長下降的痛苦。中共中央和國務院在充分把握國際經(jīng)濟走勢和國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀的基礎上提出了“走出去”戰(zhàn)略這一重要決策。面對經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，中資集團對境外公司的財務管理提出新的要求，無論是財務核算還是財務管控力度都在發(fā)生轉(zhuǎn)變，需要通過財務集中管理來增強集團企業(yè)的整體競爭力。

（二）企業(yè)信息化建設

現(xiàn)代信息不斷發(fā)展，云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)等高新技術(shù)被廣泛應用于各行各業(yè)，社會信息化、企業(yè)信息化日趨成熟。財政部在2013年12月發(fā)布的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》中明確指出“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。”這項規(guī)定為我們探索建立財務共享服務中心提供了政策支持。

（三）傳統(tǒng)財務管理模式與集團境外企業(yè)管理需求的矛盾

隨著中資集團境外業(yè)務的拓展，境外企業(yè)分散式管理與集團總部集中管理的不平衡性越來越成為集團戰(zhàn)略發(fā)展過程中財務管理方面的“短板”。為適應境外企業(yè)運營的特殊性、解決財務管理中出現(xiàn)的瓶頸，探索一種新的財務管理方式以提高境外財務管理水平，已成為集團發(fā)展的必然選擇。

二、中資集團境外企業(yè)財務管理模式現(xiàn)狀

隨著我國經(jīng)濟強有力的增長，我國企業(yè)在國際上的競爭力也越來越強。面對越來越激烈的國內(nèi)外競爭壓力，中資集團境外公司的財務管理壓力日趨增大，根據(jù)調(diào)查，目前境外的財務管理主要有以下幾種方式：備用金管理、財務外包管理、聘請當?shù)厝藛T組建團隊以及外派財務人員。這四種方式雖然各有優(yōu)勢，但其劣勢也同樣明顯，例如：業(yè)務擴展受制；內(nèi)控風險加大；與國內(nèi)企業(yè)系統(tǒng)對接不通暢，數(shù)據(jù)提取、分析、輸出內(nèi)外部報告將造成阻礙；增加國內(nèi)總部企業(yè)的人力物力成本、無法確保數(shù)據(jù)的真實性和準確性；外派人員不了解當?shù)厍闆r而無法預計財務風險等等。

由此可見，內(nèi)控以及財務管理的缺陷使中資集團境外企業(yè)在目前的全球化競爭中面臨壓力，如何有效地擺脫這一困境成為眾多中資境外企業(yè)共同探討研究的課題。財務轉(zhuǎn)型將是中資集團境外企業(yè)的必然趨勢，財務共享服務作為第一步，也就顯得尤為重要。具體實施有如以下案例所示：

Q公司是一家以輻射成像技術(shù)為核心，以提供自主知識產(chǎn)權(quán)的高科技安檢產(chǎn)品為主要特征的安檢解決方案和服務供應商。其產(chǎn)品遍布國內(nèi)各省市自治區(qū)，以及五大洲100多個國家和地區(qū)，涵蓋民航、海關(guān)、交通、港口和重點安防機構(gòu)等行業(yè)，在世界范圍內(nèi)擁有廣泛的客戶資源，在全球市場上也處于重要地位。該公司之所以能夠保持競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，除了每一項活動都能夠遵循為顧客創(chuàng)造價值的目標之外，財務管理模式也為其快速發(fā)展做到了穩(wěn)定的支撐。該公司通過金蝶軟件系統(tǒng)在境內(nèi)設立了兩個財務共享中心，境外共享中心與境內(nèi)總部共享中心，通過財務共享平臺的建設實現(xiàn)了無紙化財務核算并逐步實行原始票據(jù)與會計憑證的分離保管以及電子憑證代替紙質(zhì)憑證。具體模式如下圖：

基于此系統(tǒng)，通過財務共享的實施，Q公司在以下幾方面得到了價值的提升：

1、管理方面：集團整體管控力度加大、支撐了集團的戰(zhàn)略發(fā)展、推動公司形成統(tǒng)一的評價標準體系、促進了公司的執(zhí)行力和業(yè)務的標準化規(guī)范化、促進財務人員轉(zhuǎn)型；

2、 降本增效：財務處理效率得到大幅提高、財務服務滿意度提升、數(shù)據(jù)的及時性有效性也得到了保證；集團用人規(guī)模減少、財務人員結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大變化，人工成本降低，財務部門的管理成本也得到有效降低；

3、創(chuàng)新發(fā)展：財務共享為財務管控提供了新的模式和手段，優(yōu)化了財務人員的用人模式。

由此可見，中資境外企業(yè)通過實施財務共享服務，使總部對境外各業(yè)務單元的經(jīng)營狀況有更好的管控，同時也能將總部的專業(yè)化和標準化服務同境外業(yè)務單元實現(xiàn)共享，這對于企業(yè)財務運營成本的降低、財務風險的防控和會計信息質(zhì)量的提升有重要意義。

三、從戰(zhàn)略發(fā)展角度看財務共享在中資境外非上市企業(yè)實施的作用和價值

（一）推動創(chuàng)新發(fā)展，獲取戰(zhàn)略優(yōu)勢

從國際形勢看，世界經(jīng)濟處在國際金融危機后的深度調(diào)整期，今年世界經(jīng)濟增速可能會略有回升，我國經(jīng)濟發(fā)展基本面總體向好，因此中資集團在國內(nèi)發(fā)展的同時，向境外尋求更多的發(fā)展，才有機會為集團帶來更多的經(jīng)濟效益。建立境外財務共享中心，實現(xiàn)境外資源共享，可以獲取戰(zhàn)略優(yōu)勢，為未來向全球化發(fā)展奠定基礎。

（二）強化企業(yè)管控

因 為不同地區(qū)的法律法規(guī)和稅收政策差異以及財務及會計流程、業(yè)務處理規(guī)范、企業(yè)資源處理系統(tǒng)等存在的差異性，無疑加大了集團總部對境外子公司的財務狀況監(jiān)管以及經(jīng)營成果分析的難度。在財務共享模式下，境外企業(yè)財務共享中心通過統(tǒng)一的財務核算標準和業(yè)務流程，使用同一的企業(yè)資源處理系統(tǒng)，實時生成各子公司的財務信息，并通過網(wǎng)絡為子公司和集團總部的管理者提供監(jiān)控支持，通過合規(guī)化加強風險內(nèi)控管理，降低財務管理風險。同時，這樣的方式使得業(yè)務處理呈現(xiàn)完全透明的狀態(tài)，財務共享中心能夠查詢到任何一筆業(yè)務，對于企業(yè)管控能力的強化助益極 大。

（三）提高財務工作效率，降低企業(yè)成本

境外財務共享中心的建立，集中處理境外各地區(qū)的財務和業(yè)務，集約化不僅使業(yè)務單位聚焦服務戰(zhàn)略，提高運營效率；也使得業(yè)務操作日益標準化和簡化。另外專業(yè)化分工不僅能夠提高集團管理水平，也能提高財務人員的專業(yè)化水平，用人規(guī)模的減少使財務人員結(jié)構(gòu)發(fā)生較大變化，在很大程度上降低了運作成本。境外成本管理是財務部門持續(xù)關(guān)注的，境外財務共享中心的建立為財務部門成本管理提供了新空間，也使集團具備規(guī)模擴張的潛力。

（四）集團總部建立財務共享中心的先行者

境外財務共享中心的建立，僅僅涉及境外公司，規(guī)模小、業(yè)務單一，統(tǒng)一財務制度和科目相對簡單，系統(tǒng)建立時間相對較短。另外，境外財務共享中心的建立使集團具備全球化發(fā)展和規(guī)模擴張的潛力，更能為集團總部建立財務共享中心積累經(jīng)驗、奠定基礎。

四、集團境外財務共享實施的問題與對策

財務共享服務的實施過程環(huán)環(huán)相扣，每個因素和環(huán)節(jié)都可能對整個項目的成功起決定性作用。因此，要充分考慮集團境外公司的特點與所處的環(huán)境，系統(tǒng)地預測可能出現(xiàn)的風險或問題，并提前制定應急預案和對策，確保項目順利實施。在實施過程中，除流程管理、標準化信息系統(tǒng)建設外，境內(nèi)外財務管理差異化是需要特別關(guān)注的風險因素。

（一）境內(nèi)與境外財務管理差異化

中國境內(nèi)由于法律、制度、文化、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)以及思維習慣與國外存在較大的差別，單從財務管理方面來說，集團境外企業(yè)存在著“多組織、多準則、多幣種、多時區(qū)、多語言”等五個維度的差異，如何克服“五多”的難題，需要在實施財務共享服務時統(tǒng)籌規(guī)劃，通過流程管理、人才隊伍的建設和信息化建設的支持，如下圖所示。

（二）流程管理和信息系統(tǒng)建設

梳理境外業(yè)務流程、建設統(tǒng)一的信息系統(tǒng)是集團境外財務共享中心實施過程中一項重要而復雜的內(nèi)容，共享后的流程和系統(tǒng)既要滿足境外各公司的業(yè)務需要，也要滿足集團集中管理的要求。境外財務共享中心的建立會面臨這樣的問題：一方面境外各分子公司系統(tǒng)、功能和流程不統(tǒng)一，甚至有的分子公司財務系統(tǒng)明顯缺失；另一方面多準則、多幣種導致在信息系統(tǒng)建設的同時需要考慮幣種匯率轉(zhuǎn)換，制度統(tǒng)一的問題。因此，需要被共享各單位積極參與系統(tǒng)評估和需求設計，確保信息系統(tǒng)既滿足業(yè)務單位的需要，也符合共享服務模式需求。調(diào)研階段需要對各單位現(xiàn)有的IT能力和信息系統(tǒng)現(xiàn)狀進行充分評估，識別系統(tǒng)的待優(yōu)化之處以及實施共享服務的功能缺失；在進行信息系統(tǒng)架構(gòu)設計時，除開發(fā)必要的核心系統(tǒng)功能以滿足共享服務的要求外，還需要考慮境外公司的特點，統(tǒng)一制度，使各境外企業(yè)現(xiàn)有系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)能夠轉(zhuǎn)化到共享系統(tǒng)中；在系統(tǒng)需求分析階段，除充分考慮各單位的業(yè)務需要和業(yè)務流程外，還需要考慮多幣種差異，克服報表折算的難題，實現(xiàn)在系統(tǒng)中出具多幣種報表和明細表的功能，不僅達到多人財務數(shù)據(jù)共享、提高財務報表的報送質(zhì)量和速度的目的，并使系統(tǒng)功能、安全性大大提高。

（三）專業(yè)人才配備

境外共享中心由于各國的法律法規(guī)、稅收制度、財務制度、匯率風險等因素不同，對境外共享中心人員的專業(yè)能力提出了更高的要求，實施初期，需與人力部門協(xié)調(diào)招聘熟悉各國政策、法律、制度以及語言的專業(yè)財務人員，避免在建立境外財務中心后財務風險的增加，另外不建議隨意或盲目地辭退釋放人員，否則可能會造成人心不穩(wěn)，增加抵觸情緒，不利于項目推進，應對現(xiàn)有財務人員進行培訓，鼓勵加強業(yè)務知識學習，以盡快適應新系統(tǒng)，達標上崗。

結(jié)論

綜上所述，中資集團的戰(zhàn)略發(fā)展需要實施財務共享服務，而境外財務共享中心的建立，能夠為集團總部建立財務共享中 心積累經(jīng)驗、奠定基礎。建立境外財務共享中心推動集團創(chuàng)新發(fā)展，獲取戰(zhàn)略優(yōu)勢；能夠強化集團管控，降低企業(yè)成本；集約化管理提高運營效率；合規(guī)化管理加強風險內(nèi)控，降低財務管理風險；進而實現(xiàn)了財務體系、資源配置優(yōu)化的財務轉(zhuǎn)型。盡管存在新的問題和困難，但通過持續(xù)改進，將進一步提升企業(yè)財務的綜合價值，推動中資集團的整體財務轉(zhuǎn)型。 （作者單位：北京首都旅游集團有限責任公司）

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