侯哲

摘 要：建立油公司模式，走油公司發(fā)展之路，是中石化集團(tuán)公司建設(shè)世界一流能源化工公司的重要舉措。為提升精細(xì)化、科學(xué)化管理水平，推動(dòng)油田高質(zhì)高效發(fā)展，勝利油田開(kāi)展了以“標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)、模塊化建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)、信息化提升”為主要內(nèi)容的“四化”建設(shè)，以此為支撐加快推進(jìn)油公司體制機(jī)制建設(shè)步伐，不斷提高用工水平和勞動(dòng)生產(chǎn)率。

關(guān)鍵詞：勝利油田 “油公司” 人力資源管理

建立油公司模式，走油公司發(fā)展之路，是中石化集團(tuán)公司建設(shè)世界一流能源化工公司的重要舉措，也是油田改革傳統(tǒng)管理模式、加強(qiáng)用工總量控制、建設(shè)精干高效隊(duì)伍、提高整體質(zhì)量效益的有效途徑和重要保障。為提升精細(xì)化、科學(xué)化管理水平，推動(dòng)油田高質(zhì)高效發(fā)展，勝利油田開(kāi)展了以“標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)、模塊化建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)、信息化提升”為主要內(nèi)容的“四化”建設(shè)，以此為支撐加快推進(jìn)油公司體制機(jī)制建設(shè)步伐，不斷提高用工水平和勞動(dòng)生產(chǎn)率。

一、以頂層設(shè)計(jì)為龍頭，加快推進(jìn)“四化”建設(shè)。

按照集約化、專(zhuān)業(yè)化、市場(chǎng)化的發(fā)展思路，著力提高基層精細(xì)化管理水平和勞動(dòng)生產(chǎn)率，依靠技術(shù)進(jìn)步和現(xiàn)代化管理“兩個(gè)輪子”共同推動(dòng)油田逐步轉(zhuǎn)型。

一是加大自動(dòng)化信息化投入，加快工藝流程再造，提高生產(chǎn)運(yùn)行效率。通過(guò)將工藝流程、設(shè)備、產(chǎn)品、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)、模塊化建設(shè)。

二是通過(guò)技術(shù)改造，創(chuàng)新布站模式，推進(jìn)了地面建設(shè)模式變革。實(shí)施示功圖源頭自動(dòng)采集，取消計(jì)量站建設(shè)，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)計(jì)量；提升混輸工藝，簡(jiǎn)化地面布局，改“單井—計(jì)量站—接轉(zhuǎn)站—聯(lián)合站”三級(jí)布站模式為“單井—聯(lián)合站”一級(jí)布站模式，實(shí)現(xiàn)布站方式、管網(wǎng)布局以及計(jì)量工藝的最優(yōu)化。

三是依托信息化建立了高效的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)。油井的實(shí)時(shí)生產(chǎn)信息可以反饋到生產(chǎn)指揮中心。生產(chǎn)指揮中心可以直接對(duì)油水井管理站下達(dá)生產(chǎn)指令，遇有突發(fā)事件等非正常情況，應(yīng)急班接受生產(chǎn)指揮中心指令進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)維護(hù)。

二、以專(zhuān)業(yè)化整合為手段，破除“大而全、小而全”。

在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明晰采油廠、采油管理區(qū)、油水井管理站以及其他各類(lèi)專(zhuān)業(yè)化服務(wù)隊(duì)伍的職能定位。

一是在整合采油隊(duì)、采油礦的基礎(chǔ)上，組建采油管理區(qū)。管理區(qū)作為油氣產(chǎn)量和成本控制的責(zé)任主體，負(fù)責(zé)日常生產(chǎn)指揮協(xié)調(diào)運(yùn)行及生產(chǎn)保障。

二是剝離管理區(qū)非注采輸業(yè)務(wù)。轉(zhuǎn)變自建自管自營(yíng)的傳統(tǒng)模式，充分依托社會(huì)優(yōu)勢(shì)資源，控制用工總量，清晰油公司主業(yè)、精干主體隊(duì)伍，滿足生產(chǎn)建設(shè)需要。

三是對(duì)管理區(qū)內(nèi)部采油、注水、集輸、維修等業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化整合。將原采油隊(duì)管理職能，工程、地質(zhì)等技術(shù)職能集中上移至管理區(qū)機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)。成立油水井管理、應(yīng)急維修、巡護(hù)巡線等基層操作班組，由管理區(qū)生產(chǎn)指揮中心各組室直接管控專(zhuān)業(yè)化班組。

三、以生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程改造為前提，全面優(yōu)化勞動(dòng)組織形式。

通過(guò)“四化”改造后，基層油水井管理班組的生產(chǎn)方式變駐井管護(hù)為電子巡井，變?nèi)斯ち坑蜑樽詣?dòng)采集，變定期巡護(hù)為中心值守、視頻監(jiān)控，變現(xiàn)場(chǎng)手工操作為遠(yuǎn)程自動(dòng)調(diào)控，變事后發(fā)現(xiàn)被動(dòng)應(yīng)對(duì)為超前預(yù)警主動(dòng)處置。采油生產(chǎn)作業(yè)區(qū)實(shí)現(xiàn)了全天候無(wú)縫隙的視頻監(jiān)控，抽油機(jī)遠(yuǎn)程啟停、注水井參數(shù)遠(yuǎn)程調(diào)控等工作，均可在指揮中心實(shí)現(xiàn)；改變了傳統(tǒng)倒班方式，由計(jì)量站四班制24小時(shí)值守巡護(hù)，改為專(zhuān)業(yè)化班組白天管井管站、夜間電子巡檢與集中巡護(hù)相結(jié)合的運(yùn)行模式，極大地優(yōu)化了勞動(dòng)組織形式，為精簡(jiǎn)崗位和人員創(chuàng)造了條件。

四、以縮短管理鏈條為原則，壓扁管理層級(jí)。

一是推行扁平化管理。取消原采油礦內(nèi)采油隊(duì)、維修隊(duì)等各類(lèi)四級(jí)單位建制，壓扁管理層級(jí)，實(shí)行管理區(qū)直接管理生產(chǎn)班（站）組。由傳統(tǒng)的“分公司-采油廠-礦-隊(duì)”四級(jí)管理體制轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺止?采油廠-管理區(qū)”三級(jí)管理體制。

二是規(guī)范精簡(jiǎn)管理區(qū)機(jī)構(gòu)設(shè)置。在示范區(qū)建立“三室一中心”的機(jī)關(guān)架構(gòu)。即生產(chǎn)管理室、綜合管理站、技術(shù)管理站、生產(chǎn)指揮中心。各組室權(quán)責(zé)對(duì)等、界面清晰，避免了職責(zé)交叉與遺漏，提高了管理效率。

五、以提高效率效益為目標(biāo)，建立油公司運(yùn)行機(jī)制。

以經(jīng)濟(jì)為紐帶，以合同為契約，建立完善優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)、優(yōu)速優(yōu)價(jià)、高端特價(jià)的市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制，最大限度激發(fā)活力。

一是按照市場(chǎng)化的要求，建立了內(nèi)部甲乙方市場(chǎng)關(guān)系。在采油廠層面，按照采油管理區(qū)成本控制責(zé)任主體的定位，井下作業(yè)、維護(hù)維修、特車(chē)運(yùn)輸、油水井測(cè)試、水電等各項(xiàng)成本下達(dá)到管理區(qū)。采油管理區(qū)成為模擬市場(chǎng)中的甲方，按照“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”的原則，與各專(zhuān)業(yè)化服務(wù)隊(duì)伍結(jié)算相關(guān)費(fèi)用。

二是配套建立了效益化考核體系。突出油公司“效益”為中心的管理理念，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)考核方式，建立了以經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)效率、生產(chǎn)管理四類(lèi)指標(biāo)為主的考核指標(biāo)體系。對(duì)采油管理區(qū)實(shí)施以“產(chǎn)量、效益”為主要導(dǎo)向的績(jī)效考核，對(duì)專(zhuān)業(yè)化隊(duì)伍實(shí)施以“效益、質(zhì)量”為主要導(dǎo)向的績(jī)效考核。

六、“油公司”體制機(jī)制建設(shè)在人力資源管理方面取得的效果

“四化”模式推動(dòng)了人力資源轉(zhuǎn)型發(fā)展，優(yōu)化了勞動(dòng)組織架構(gòu)，精簡(jiǎn)了機(jī)構(gòu)編制設(shè)置，創(chuàng)新了勞動(dòng)組織形式，減少了崗位和用工，提高了勞動(dòng)效率。

一是勞動(dòng)組織架構(gòu)得到優(yōu)化，管理運(yùn)行效率進(jìn)一步提高。“四化”建設(shè)帶來(lái)的生產(chǎn)方式變革促進(jìn)了管理模式轉(zhuǎn)變。通過(guò)重新劃分管理單元精簡(jiǎn)了油井看護(hù)、站點(diǎn)值守等崗位用工數(shù)量，突出了區(qū)域生產(chǎn)的總體協(xié)調(diào)與環(huán)節(jié)控制，提升了管理和運(yùn)行效率。

二是生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程得到優(yōu)化，崗位設(shè)置及勞動(dòng)組織形式進(jìn)一步優(yōu)化。信息化提升后，管理區(qū)崗位設(shè)置大幅精減，勞動(dòng)組織形式得到優(yōu)化。通過(guò)合并崗位、提高員工素質(zhì)、推行“一人多崗”等措施，“四化”示范區(qū)減少了近50%的崗位，真正起到了以技術(shù)進(jìn)步替代活勞動(dòng)消耗的作用，提高了組織運(yùn)行效率和用工效益。

三是績(jī)效考核得到強(qiáng)化，員工積極性進(jìn)一步提高。構(gòu)建了推動(dòng)油公司高效發(fā)展的績(jī)效考核體系，將用工總量控制指標(biāo)、勞動(dòng)生產(chǎn)率發(fā)展目標(biāo)等納入單位績(jī)效考核范圍；強(qiáng)化員工個(gè)人績(jī)效考核，嚴(yán)格考核條件和紀(jì)律。通過(guò)強(qiáng)化激勵(lì)約束，調(diào)動(dòng)了單位和職工兩個(gè)方面的積極性，促進(jìn)了用工管控工作，增強(qiáng)了隊(duì)伍凝聚力，員工積極性和工作效率有了顯著提高。

四是用工總量得到有效控制，勞動(dòng)生產(chǎn)率進(jìn)一步提高?！八幕苯ㄔO(shè)的深入推進(jìn)，以及生產(chǎn)組織、工藝流程的不斷改變，促進(jìn)了崗位用工配置、勞動(dòng)效率和用工水平的不斷提升。按照新的“四化”模式定員與傳統(tǒng)模式定員相比，定員水平提高近50%。同時(shí)，電子量油、功圖遠(yuǎn)傳、實(shí)時(shí)采集的生產(chǎn)數(shù)據(jù)收集匯總方式，提高了精細(xì)化管理程度，降低了職工勞動(dòng)強(qiáng)度，大幅度減少了采油崗位的夜班人員，提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率。

（作者單位：中石化勝利石油工程有限公司勞動(dòng)工資處 山東東營(yíng)市 257000）