【摘要】以人為本是科學(xué)發(fā)展觀的本質(zhì)和核心。當(dāng)前履職環(huán)境日趨復(fù)雜，基層央行要提高履職效能，必須把以人為本放在首位，通過(guò)實(shí)現(xiàn)“人本管理”，科學(xué)合理地配置人力資源，達(dá)到效率的最大化，為全面做好新形勢(shì)下的基層央行工作，提供可靠的智力支持和人才保證。

【關(guān)鍵詞】基層央行 人本管理 以人為本 人力資源

一、當(dāng)前基層央行隊(duì)伍現(xiàn)狀透析

一是“人”“崗”相適性較弱。雖然近年新行員的錄用緩解了人員緊張矛盾，但由于業(yè)務(wù)廣度及深度的拓展，人員緊張狀況未能改變?；鶎有袓徫粌?yōu)化整合困難較多，人員配置缺乏相適性。二是復(fù)合型人才缺乏?；鶎有袉T工接觸面狹窄，視野不寬，具備扎實(shí)的金融專業(yè)知識(shí)、豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和管理能力的復(fù)合型人才不足，熟悉國(guó)際金融業(yè)務(wù)、具有業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力的人才更是難“覓”，與履職要求難以匹配。三是業(yè)務(wù)監(jiān)管能力下降。新行員缺乏實(shí)踐操作經(jīng)驗(yàn)，實(shí)際工作水平和工作能力需要較長(zhǎng)時(shí)間的培養(yǎng)成長(zhǎng)期。而央行員工不熟悉金融機(jī)構(gòu)的運(yùn)作機(jī)制和管理體系及業(yè)務(wù)操作流程的現(xiàn)象也已十分突出。履行監(jiān)督職能的部門富有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)骨干相對(duì)缺乏，負(fù)有監(jiān)督職能的部門與金融機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)脫節(jié)愈益明顯。四是崗位創(chuàng)新能力欠缺?；鶎友胄袉T工普遍缺乏危機(jī)感，削弱了學(xué)業(yè)務(wù)鉆技能的主觀能動(dòng)性。同時(shí)習(xí)慣于傳統(tǒng)的機(jī)關(guān)管理模式，難以突破傳統(tǒng)的思維模式，缺乏創(chuàng)新思維能力，分析、解決問(wèn)題的能力較弱，難以應(yīng)對(duì)宏觀調(diào)控和系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)防范等職能所要求具備的知識(shí)和能力。五是績(jī)效考量標(biāo)準(zhǔn)失衡。央行的職責(zé)決定了其工作定性和定量的難度，績(jī)效考核制度雖然較大程度上有效提升了工作成效，但考核未能突出考核標(biāo)準(zhǔn)的層次性，存在著考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠科學(xué)合理，考核結(jié)果受主觀因素干擾較大等一些問(wèn)題，不能全面體現(xiàn)業(yè)績(jī)與效能，也對(duì)員工的“崗位成功價(jià)值觀”產(chǎn)生了負(fù)面的影響。

二、現(xiàn)狀背后的機(jī)制缺陷剖析

一是科學(xué)管理理念差距?，F(xiàn)實(shí)的人事管理與科學(xué)發(fā)展的管理理念還有著“集權(quán)”與“權(quán)力下放”，“被動(dòng)制訂政策”與“主動(dòng)開(kāi)發(fā)創(chuàng)造”之間的巨大差別。上下人事部門仍習(xí)慣于傳統(tǒng)而被動(dòng)的對(duì)人的管理及其對(duì)行為結(jié)果的處理。管理中過(guò)多地強(qiáng)調(diào)共性及統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，忽視差異化及個(gè)性要求，員工的開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)、激勵(lì)的制度建設(shè)落后，工資福利與員工績(jī)效有機(jī)結(jié)合滯后。二是管理體制過(guò)于僵化?；鶎訖C(jī)構(gòu)所處區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度千差萬(wàn)別，導(dǎo)致基層央行的業(yè)務(wù)量、員工工作強(qiáng)度和人才競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境上的差異性。但現(xiàn)行的人事管理制度未體現(xiàn)地區(qū)差異，地域之間基層央行在業(yè)務(wù)量與人員配置上的“錯(cuò)配”“倒置”狀況未能改變。長(zhǎng)期以來(lái)自上而下的行政管理模式，使得央行具有濃重的行政色彩。各級(jí)行在管理上習(xí)慣使用組織行政命令方式，表現(xiàn)為重監(jiān)督、輕引導(dǎo)，重文憑、輕培養(yǎng)，在體制上形成了調(diào)動(dòng)員工積極性的障礙。三是競(jìng)爭(zhēng)培養(yǎng)機(jī)制欠缺。干部管理體制上，中層干部的“占位現(xiàn)象”比較普遍，大量員工被堵塞在同一層級(jí)，激勵(lì)難以持續(xù)。且易造成部分干部放松對(duì)自己素質(zhì)能力的要求，安于現(xiàn)狀、裹足不前，其行為對(duì)其他員工產(chǎn)生較大的負(fù)面沖擊，成為惰性思維蔓延的源頭。四是激勵(lì)機(jī)制難以奏效。在現(xiàn)行激勵(lì)方式上，雖然運(yùn)用年度考核和爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)等方式，但激勵(lì)效果并不明顯。在激勵(lì)手段上，仍以職級(jí)晉升為主導(dǎo)，員工難以獲得其他有效的激勵(lì)。在職稱管理上，基層行的專業(yè)技術(shù)職稱評(píng)審受指標(biāo)限制，對(duì)一線業(yè)務(wù)技術(shù)人員缺乏傾斜機(jī)制，許多取得中級(jí)以上專業(yè)技術(shù)資格的員工無(wú)法聘任為相應(yīng)職稱。對(duì)人才的需求、發(fā)展無(wú)法通過(guò)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行合理引導(dǎo)，不能達(dá)到最佳的人才資源配置的激勵(lì)成本。

三、基層央行“人本管理”路徑構(gòu)想

一是樹(shù)立“人本管理”科學(xué)理念。首先，突出基層央行黨組織的核心地位，領(lǐng)導(dǎo)者作為員工思想的“引領(lǐng)者”，善于用政策調(diào)動(dòng)員工的積極性?；鶎友胄械陌l(fā)展，離不開(kāi)員工的主人翁意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)和責(zé)任意識(shí)。而這種意識(shí)的孕育，又取決于科學(xué)化、人性化的管理，包括高效溝通、情緒管理、人脈經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新和健康管理等等，以科學(xué)的管理方法使員工以愉悅的心態(tài)開(kāi)展工作，實(shí)現(xiàn)個(gè)體的自我滿足，提高人員和組織的效率。二是拓寬人員“進(jìn)出”渠道。建立多渠道的人員配置制度，確立相對(duì)靈活的用人機(jī)制，適應(yīng)新形勢(shì)下基層央行對(duì)人力資源配置的需要。先要打開(kāi)“進(jìn)”的渠道。制定人才招聘計(jì)劃和政策，有重點(diǎn)地引進(jìn)或向社會(huì)公開(kāi)招錄一批精通宏觀經(jīng)濟(jì)管理、金融、計(jì)算機(jī)、外語(yǔ)、法律等方面的優(yōu)秀年輕人才充實(shí)到基層央行，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。再要打通“出”的通道。根據(jù)基層央行部分人員尤其是縣級(jí)支行人員學(xué)歷偏低，工作熱情不高，工作效能較低的實(shí)際狀況，出臺(tái)提前退休政策，空出的編制引進(jìn)新人。三是建立培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。區(qū)別對(duì)待，優(yōu)化配置。建立目標(biāo)層層分解的干部考核評(píng)價(jià)體系，糾正在選人、用人上存在的重學(xué)歷輕能力的傾向。建檔入庫(kù)，量才所長(zhǎng)。作長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，及時(shí)調(diào)整充實(shí)后備干部，有意識(shí)地把有業(yè)務(wù)能力、有培養(yǎng)潛力的年輕干部充實(shí)到綜合管理部門鍛煉。動(dòng)態(tài)管理，增強(qiáng)動(dòng)力。全面推行崗位輪換，實(shí)行科級(jí)干部競(jìng)爭(zhēng)上崗和新提任干部的試任期制，嚴(yán)格考核，突破干部管理體制上“能上不能下”的問(wèn)題。四是雙向交流，增添活力。建立中心支行與縣級(jí)支行人員“下派上掛”的雙向交流機(jī)制。新錄用行員可先下派縣支行學(xué)習(xí)鍛煉，縣支行業(yè)務(wù)骨干可到中心支行上掛交流。建立央行與商業(yè)銀行、政府部門、其他金融監(jiān)管部門的干部交流機(jī)制。四是建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制。精神激勵(lì)。對(duì)員工取得的成績(jī)，要及時(shí)給予表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，關(guān)心和愛(ài)護(hù)員工，關(guān)注干部的成長(zhǎng)?？己思?lì)。要突破業(yè)績(jī)考核的思維定勢(shì)，建立上級(jí)行業(yè)績(jī)考核和內(nèi)部考核相結(jié)合的考核辦法，把工作成果的評(píng)價(jià)范圍擴(kuò)展到基礎(chǔ)工作，擴(kuò)展到班子、干部素質(zhì)，擴(kuò)展到對(duì)外形象、行風(fēng)行貌等多個(gè)方面。薪酬激勵(lì)。改變以職級(jí)為基礎(chǔ)的薪酬制度，建立導(dǎo)向正確、覆蓋全面、有利公平的薪酬制度。真正實(shí)現(xiàn)“以崗定薪”，引導(dǎo)其重視素質(zhì)能力的提升，在職務(wù)之外謀求自身能力素質(zhì)的提高。五是構(gòu)建和諧文化氛圍。切實(shí)把思想政治工作滲透到基層央行工作的全過(guò)程，堅(jiān)持在物質(zhì)激勵(lì)的基礎(chǔ)上，發(fā)揮精神激勵(lì)的作用。通過(guò)對(duì)中央銀行精神的提煉和概括，使員工認(rèn)識(shí)自身工作的價(jià)值和責(zé)任。在解決員工思想問(wèn)題的同時(shí)，著眼于員工的深層次感情生活，化消極因素為積極因素。通過(guò)走訪談心等方式，在單位和員工之間建立起親密、融洽、互信的雙向交流渠道，給人以人文關(guān)懷、褒獎(jiǎng)和鼓勵(lì)，營(yíng)造出一種相互信任、相互關(guān)心、相互支持、團(tuán)結(jié)融洽的同志氛圍、朋友氛圍、家庭氛圍，使員工擁有歸屬感，建立忠誠(chéng)度，以積極主動(dòng)的姿態(tài)投入到工作之中。

作者簡(jiǎn)介：謝博文（1986-），男，漢族，湖南長(zhǎng)沙人，經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士，管理學(xué)碩士，現(xiàn)就職于中國(guó)人民銀行岳陽(yáng)市中心支行人事科科員。