羅楠 周磊

【摘要】收益管理是一種謀求收入最大化的經(jīng)營管理技術(shù)，它將科學(xué)的預(yù)測技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)完美結(jié)合，形成一套科學(xué)系統(tǒng)的管理方法，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。筆者從管理實(shí)踐出發(fā)，分析了基于生命周期理念的車型收益管理模式的應(yīng)用背景、主要內(nèi)容及其借鑒意義，試從考核評價(jià)體系、成本管理機(jī)制、信息系統(tǒng)平臺(tái)等三個(gè)方面對該模式的特點(diǎn)重點(diǎn)闡述。

【關(guān)鍵詞】生命周期 收益管理 目標(biāo)成本

一、車型收益管理模式的應(yīng)用背景

神龍汽車有限公司是一家中法合資汽車制造企業(yè)。從公司成立至今，公司陸續(xù)引入了許多新車型。但通過與投放后的實(shí)際效果進(jìn)行對比分析后發(fā)現(xiàn)，部分車型的實(shí)際收益與項(xiàng)目階段的預(yù)期收益存在較大差距，并沒有實(shí)現(xiàn)其車型收益最大化的既定目標(biāo)。問題主要表現(xiàn)在：

第一，收益預(yù)測使用的邊界條件與投產(chǎn)后的實(shí)際市場情況存在偏差。銷量、售價(jià)、車型配置等邊界條件是經(jīng)濟(jì)分析的重要基礎(chǔ)，分析的結(jié)果是否準(zhǔn)確會(huì)對項(xiàng)目立項(xiàng)與否產(chǎn)生決定性的影響。從實(shí)踐來看，項(xiàng)目立項(xiàng)開始，往往存在預(yù)測的產(chǎn)銷量、售價(jià)等邊界條件比較樂觀，甚至出現(xiàn)某些項(xiàng)目通過調(diào)整邊界條件（如車型品種結(jié)構(gòu)）以達(dá)到立項(xiàng)門檻值的現(xiàn)象，而立項(xiàng)一旦通過，就很少關(guān)注投放后的結(jié)果。這就導(dǎo)致立項(xiàng)時(shí)預(yù)期的收益僅停留在紙面上，并未給公司帶來實(shí)在的資金流入；另一方面，會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目階段制定的目標(biāo)制造成本偏高，新項(xiàng)目階段的成本控制壓力不足，而將這種壓力轉(zhuǎn)嫁到現(xiàn)生產(chǎn)階段，降低了新品上市的成本競爭力。

第二，研發(fā)階段的收益管理與批量投產(chǎn)后的收益管理考核脫節(jié)。主要體現(xiàn)在：以往對整車收益管理的評價(jià)和考核主要側(cè)重于現(xiàn)生產(chǎn)階段，如：確定P2+2降成本目標(biāo)和跟蹤規(guī)則，通過全面預(yù)算管理控制各項(xiàng)費(fèi)用，制訂并跟蹤年度KPI考核指標(biāo)完成情況等，但對于整車投入現(xiàn)生產(chǎn)前期——研究和開發(fā)階段，缺乏完整的控制方法、體系和標(biāo)準(zhǔn)、考核辦法。

第三，車型商業(yè)化投放后與收益相關(guān)因素實(shí)際數(shù)據(jù)分散，不利于收集、測算、分析；收益的測算與分析主要為人工處理，效率不高；從數(shù)據(jù)收集到完成測算周期過長，無法快速?zèng)Q策；產(chǎn)品、技術(shù)邊界條件變更信息無法及時(shí)共享。

第四，各成本節(jié)點(diǎn)的責(zé)任主體與職責(zé)劃分不夠明確。在以往的工作中，并沒有相關(guān)文件對成本控制過程中涉及到的采購、商務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)、規(guī)劃、財(cái)務(wù)等相關(guān)部門的工作職責(zé)進(jìn)行明確，這種不太明晰的分工對成本控制顯然是不利的。

二、車型收益管理模式的基本內(nèi)容

基于生命周期理念的車型收益管理模式以產(chǎn)品規(guī)劃為龍頭，確定車型收益目標(biāo)，在企劃、研發(fā)、批量投產(chǎn)的各階段定期回顧和檢核，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，提出改善措施，確保車型生命周期內(nèi)的實(shí)際收益與規(guī)劃保持一致的管理模式。

基于生命周期理念的車型收益管理模式將以往的分階段管理有效融合：首先制定每個(gè)車型生命周期內(nèi)的利潤曲線，建立全生命周期收益性管理機(jī)制及流程；其次，在企劃和項(xiàng)目研發(fā)階段，遵循設(shè)定的項(xiàng)目總體收益和目標(biāo)成本，通過項(xiàng)目立標(biāo)會(huì)機(jī)制確保收益目標(biāo)的達(dá)成；在現(xiàn)生產(chǎn)階段，圍繞各車型零件成本目標(biāo)，通過降成本立標(biāo)會(huì)、KPI考核機(jī)制，確保通過采購、物流、生產(chǎn)、研發(fā)、商務(wù)等全價(jià)值鏈降成本目標(biāo)的達(dá)成，并與生命周期內(nèi)的利潤曲線進(jìn)行對比，及時(shí)發(fā)現(xiàn)售價(jià)、車型配置、成本等影響利潤曲線的關(guān)鍵因素與規(guī)劃存在的差距，并責(zé)成責(zé)任部門落實(shí)改進(jìn)措施，以期達(dá)到收益規(guī)劃與落地的完美結(jié)合。

（一）建立以生命周期收益為基礎(chǔ)的項(xiàng)目評價(jià)方法與考核機(jī)制

2004年以前，神龍公司新車型項(xiàng)目研發(fā)階段收益分析主要由外方人員承擔(dān)，中方雖然掌握著大量的基礎(chǔ)資料，但因缺少一套科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臏y算方法而不能將零散的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行加工、整合，在項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析中處于被動(dòng)地位，只能配合性地完成部分輔助性工作。

2005年以來，借鑒國際、國內(nèi)先進(jìn)財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)并考慮到企業(yè)自身的獨(dú)特性，圍繞新項(xiàng)目的實(shí)施與管理，神龍公司建立了一套項(xiàng)目收益分析體系，詳細(xì)闡述了各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)評價(jià)指標(biāo)的概念和測算方法，確定了項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

車型項(xiàng)目評價(jià)指標(biāo)主要有凈現(xiàn)值、投資回收期、東風(fēng)毛利率、項(xiàng)目經(jīng)營利潤率。凈現(xiàn)值、投資回收期主要是在充分考慮時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)程度的前提下，對項(xiàng)目的盈利性進(jìn)行評估的常用指標(biāo)；東風(fēng)毛利率、項(xiàng)目經(jīng)營利潤率則是考慮股東的要求提出的評價(jià)指標(biāo)，一則與股東旗下的其他分子公司具有收益的可比性，另外項(xiàng)目經(jīng)營利潤率引入了不同細(xì)分市場、不同車型全生命周期盈利性的概念。從某種程度來講，評價(jià)指標(biāo)的設(shè)置兼顧了財(cái)務(wù)管理、股東、市場的多重要求。

另外，在研發(fā)階段通過分析影響收入與支出曲線的因素，根據(jù)一系列苛刻的邊界條件制定出每個(gè)車型生命周期內(nèi)的收入、支出及利潤曲線，明確今后將著重監(jiān)控的關(guān)鍵因素及其責(zé)任部門，并與各相關(guān)部門簽署商品收益責(zé)任狀，使商品的收益性進(jìn)入受控狀態(tài)。

圖1 車型收益性曲線對比（預(yù)測與實(shí)際）圖示例

（二）建立全生命周期、全價(jià)值鏈的成本管理體系

1.編制《整車成本控制體系》，實(shí)現(xiàn)全價(jià)值鏈的成本控制。為配合全生命周期的收益管理要求，財(cái)務(wù)部正式建立并實(shí)施了《神龍公司整車項(xiàng)目成本控制體系》。該體系從公司的實(shí)際情況出發(fā)，以整車的成本管理為主線，從設(shè)計(jì)、制造、技術(shù)改進(jìn)、供應(yīng)鏈的成本管理幾個(gè)方面，對轎車產(chǎn)品從研究、開發(fā)到批量生產(chǎn)，進(jìn)行全過程、全價(jià)值鏈的成本控制，通過細(xì)化各成本控制節(jié)點(diǎn)的目標(biāo)、工作重點(diǎn)、責(zé)任主體及職責(zé)分工，控制指標(biāo)和工作流程等，涵蓋了生產(chǎn)、商務(wù)、技術(shù)、采購、企劃、財(cái)務(wù)、質(zhì)量等各部門在成本、收益性改善過程中承擔(dān)的角色和職責(zé)，旨在促進(jìn)各部門有效地整合和利用資源，持續(xù)推進(jìn)制造成本、銷售成本和管理運(yùn)營成本的降低。

2.建立新項(xiàng)目目標(biāo)成本管理機(jī)制，確保收益的達(dá)成。在當(dāng)前市場環(huán)境下，傳統(tǒng)的項(xiàng)目成本管理方式面臨越來越大的壓力和挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)方式主要體現(xiàn)為通過生產(chǎn)過程中的效率提升、降低采購成本等各種手段來達(dá)到降低成本、進(jìn)行成本管理的目的，更多的是對生產(chǎn)過程和結(jié)果的跟蹤與監(jiān)督。

中國總會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)副會(huì)長李守武曾指出：“我們做成本管理的時(shí)候，對成本進(jìn)行細(xì)分發(fā)現(xiàn)，制造業(yè)的成本80%在設(shè)計(jì)階段已經(jīng)決定了；所以汽車的成本能占到多少，80%取決于設(shè)計(jì)階段?！比舻犬a(chǎn)品設(shè)計(jì)完成后再提出改善，不但會(huì)花費(fèi)更多的額外成本，而且降成本的空間會(huì)更加有限，尤其是在自動(dòng)化比較普及的今日，進(jìn)入制造階段后可改善的空間更是受到限制。因此，在產(chǎn)品研發(fā)階段實(shí)施目標(biāo)成本管理就顯得意義深刻且迫在眉睫?；诖死砟?，新項(xiàng)目目標(biāo)成本管理機(jī)制應(yīng)運(yùn)而生。

目標(biāo)成本管理于新項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)即正式展開，每個(gè)新項(xiàng)目車型的項(xiàng)目組負(fù)責(zé)產(chǎn)品目標(biāo)成本的達(dá)成，項(xiàng)目組由跨職能的開發(fā)團(tuán)隊(duì)共同參與，成員包括來自設(shè)計(jì)、企劃、采購、生產(chǎn)、成本控制、銷售等各部門的人員。根據(jù)新車型的定位及對相關(guān)競品進(jìn)行研究，考慮市場細(xì)分、競爭對手情況、新車型重點(diǎn)配置的價(jià)值、新產(chǎn)品投放時(shí)市場環(huán)境因素影響等，按照最謹(jǐn)慎的預(yù)估制訂苛刻的邊界條件，以已投產(chǎn)的參考車型制造成本為基礎(chǔ)，考慮目標(biāo)利潤后構(gòu)建新項(xiàng)目車型目標(biāo)制造成本。

目標(biāo)成本與預(yù)測成本之間的差值即為成本差距，它是需要通過設(shè)計(jì)活動(dòng)降低的成本目標(biāo)值。

新車型進(jìn)入開發(fā)設(shè)計(jì)階段后，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本，以車型項(xiàng)目組為中心主導(dǎo)，結(jié)合各部門的人員組成跨職能的團(tuán)隊(duì)，展開近兩年的具體成本規(guī)劃活動(dòng)，共同努力合作以達(dá)成目標(biāo)成本。

進(jìn)入試投產(chǎn)階段三個(gè)月后，項(xiàng)目組在最后一次立標(biāo)會(huì)上匯報(bào)目標(biāo)成本的達(dá)成情況，進(jìn)行成本規(guī)劃業(yè)績的評估，確認(rèn)責(zé)任歸屬，以評價(jià)目標(biāo)成本控制活動(dòng)的成果。目標(biāo)成本確認(rèn)達(dá)成，產(chǎn)品方能批量生產(chǎn)。至此，新項(xiàng)目目標(biāo)成本管理活動(dòng)正式告一段落，實(shí)現(xiàn)了從項(xiàng)目成本到實(shí)際成本的良性過渡。

（三）打造信息化的車型收益管理平臺(tái)

1.“商品生命周期管理系統(tǒng)”是收益管理的有力保障。通過調(diào)研與訪談，神龍公司提出了打造“商品生命周期管理系統(tǒng)”的概念。所謂“商品生命周期管理系統(tǒng)”，旨在從需求管理、收益管理兩個(gè)方面解決商品管理難題，以確保生命周期內(nèi)商品狀態(tài)受控、項(xiàng)目計(jì)劃受控、商品收益受控，增強(qiáng)商品的市場競爭力，實(shí)現(xiàn)商品收益的最大化。

在需求管理方面，鑒于：車型相關(guān)數(shù)據(jù)文檔管理的安全性和保密性無法得到保障，且無法形成組織記憶；需求跟蹤由人工處理，工作復(fù)雜，容易出錯(cuò)或跟蹤不到位；邊界條件交付物缺少統(tǒng)一管理，容易造成交付物版本混亂……等等問題，“商品生命周期管理系統(tǒng)”將實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的產(chǎn)品開發(fā)需求管理環(huán)境，使產(chǎn)品規(guī)劃及產(chǎn)品開發(fā)之間協(xié)同高效地實(shí)現(xiàn)原始的市場需求到技術(shù)規(guī)格的演化；在產(chǎn)品開發(fā)過程中，持續(xù)跟蹤需求的滿足狀態(tài)，以保障最終交付的產(chǎn)品達(dá)到預(yù)期的市場和客戶滿意度；建立規(guī)范靈活的需求管理流程，并快速響應(yīng)產(chǎn)品需求的變化，保障產(chǎn)品開發(fā)的持續(xù)性。

在收益管理方面，為應(yīng)對：車型投放市場后收益相關(guān)因素實(shí)際數(shù)據(jù)分散，不利于收集與分析；從數(shù)據(jù)收集到完成測算周期過長，收益的測算與分析主要為人工處理，效率與準(zhǔn)確性有待提升；收益管理的目標(biāo)無法細(xì)化體現(xiàn)到各部門的業(yè)績管理中；車型間的零件管理經(jīng)驗(yàn)缺乏借鑒等等問題，“商品生命周期管理系統(tǒng)”將利用計(jì)算機(jī)工具支持進(jìn)行項(xiàng)目收益測算與對比分析；將收益管理目標(biāo)分解到各責(zé)任部門，并建立監(jiān)控機(jī)制，識(shí)別波動(dòng)原因，并給出糾偏的解決方案；通過建立平臺(tái)化和模塊化政策，加強(qiáng)各車型零件的標(biāo)準(zhǔn)化，提高通用件使用率，增強(qiáng)產(chǎn)品的收益性；建立產(chǎn)品生命期降成本的規(guī)則與工具，便于降成本目標(biāo)的分解和跟蹤。

圖2 收益計(jì)算示例

2.“整車成本參考系統(tǒng)”是新車型成本估算的重要來源。計(jì)算整車采購成本主要兩個(gè)途徑：制造明細(xì)表（車型零件裝配構(gòu)成表）已基本完善時(shí)，可根據(jù)明細(xì)表測算成本；沒有制造明細(xì)表但有可參考的相似已投產(chǎn)車型，則可根據(jù)相似車型進(jìn)行推算。

對于沒有制造明細(xì)表階段的車型成本測算，以“整車成本參考系統(tǒng)”為基礎(chǔ)的成本測算模式應(yīng)運(yùn)而生：以整車成本參考系統(tǒng)中現(xiàn)生產(chǎn)車型的歷史數(shù)據(jù)為載體，整理分析各功能模塊的成本信息，較為準(zhǔn)確地掌握車型因配置、級別、產(chǎn)品和時(shí)間不同產(chǎn)生的成本差異以及成本演變趨勢，進(jìn)而對新車型成本進(jìn)行估算的運(yùn)作模式。

具體做法是：①在每個(gè)現(xiàn)生產(chǎn)車型系列中選取產(chǎn)銷量較大的車型作為跟蹤重點(diǎn)，將整車拆分成發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、環(huán)境件、底盤、開啟件、裝配件、電器件等進(jìn)行跟蹤，根據(jù)功能劃分類別，將整車的采購成本構(gòu)成和演變情況導(dǎo)入?yún)⒖枷到y(tǒng)中，通過對不同車型以及同一車型、不同時(shí)點(diǎn)之間的成本進(jìn)行橫向和縱向?qū)Ρ?，了解成本變化的原因，較為準(zhǔn)確地掌握了車型因配置、級別、產(chǎn)品和時(shí)間不同產(chǎn)生的成本差異以及成本演變趨勢，并計(jì)算出各個(gè)車型各功能模塊、不同時(shí)點(diǎn)的采購成本；②根據(jù)新車型的產(chǎn)品定義，將新車型拆分成上述的各個(gè)功能模塊，參考整車成本參考系統(tǒng)中與新產(chǎn)品定義相同或相似的現(xiàn)生產(chǎn)車型上的同一功能模塊在相應(yīng)時(shí)間點(diǎn)的采購成本，匯總后即可得到一個(gè)較為準(zhǔn)確的新車型采購成本。

整車成本參考系統(tǒng)的運(yùn)用，避免了人為預(yù)計(jì)成本產(chǎn)生的收益計(jì)算偏差，為全面掌握和控制項(xiàng)目不同階段的收益性提供了科學(xué)依據(jù)。當(dāng)然，想要把每個(gè)車型都準(zhǔn)確拆分成相應(yīng)功能模塊并對其信息進(jìn)行導(dǎo)入與跟蹤管理，需要極大的工作量支撐。

三、車型收益管理模式的借鑒意義

（一）實(shí)現(xiàn)全生命周期、全價(jià)值鏈的成本控制無縫對接

傳統(tǒng)的成本管理重在控制生產(chǎn)階段的消耗，在范圍上局限于企業(yè)內(nèi)部。目標(biāo)成本管理超越了這一局限：在業(yè)務(wù)范圍上，成本管理在產(chǎn)品的整個(gè)價(jià)值鏈，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、原材料的采購、產(chǎn)中、產(chǎn)后、產(chǎn)品的銷售和售后服務(wù)的全過程進(jìn)行成本控制；在組織范圍上，超越企業(yè)的邊界進(jìn)行跨組織的管理，構(gòu)建包括上游和下游的產(chǎn)品成本價(jià)值鏈和企業(yè)間信息交換系統(tǒng)，使其相互作用，共同進(jìn)行成本的控制，同時(shí)提高產(chǎn)品制造商和零部件供應(yīng)商的競爭實(shí)力。

（二）實(shí)現(xiàn)科學(xué)完善的評價(jià)考核方法體系

該模式明確了項(xiàng)目研究、開發(fā)、現(xiàn)生產(chǎn)階段中每個(gè)節(jié)點(diǎn)的收益責(zé)任主體和職責(zé)劃分，對各領(lǐng)域的職能分工一目了然，更為項(xiàng)目過程中各節(jié)點(diǎn)的考核與評價(jià)提供了依據(jù)；加強(qiáng)項(xiàng)目研發(fā)階段對各部門的考核力度，以期通過最合理的邊界條件分析出最能接近市場真實(shí)情況的收益性結(jié)果，為領(lǐng)導(dǎo)層的正確決策提供經(jīng)濟(jì)指引；進(jìn)一步明確目標(biāo)制造成本的使用，通過確定合理的目標(biāo)制造成本，并將其進(jìn)行分解，推進(jìn)項(xiàng)目平臺(tái)和采購等相關(guān)部門采取各項(xiàng)措施，對材料成本、專用投資、新項(xiàng)目費(fèi)用等實(shí)施有效控制確保產(chǎn)品的收益性得以穩(wěn)步提升，同時(shí)，也為新車型批量轉(zhuǎn)入現(xiàn)生產(chǎn)合理控制成本提供方向，保證項(xiàng)目引進(jìn)時(shí)的預(yù)期收益能夠真正得到實(shí)現(xiàn)。

（三）依托強(qiáng)大工具實(shí)現(xiàn)車型收益管理的系統(tǒng)化

通過建立商品全生命周期管理系統(tǒng)等系統(tǒng)工具，打造了一個(gè)商品全生命周期的信息化管理平臺(tái)：使產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)之間協(xié)同高效地實(shí)現(xiàn)市場需求到技術(shù)規(guī)格的演化，將持續(xù)跟蹤需求的滿足狀態(tài)成為可能；實(shí)現(xiàn)車型收益性測算的自動(dòng)化，滿足公司對收益性監(jiān)控的要求；及時(shí)提供收益性分析的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化收益性模擬測算；快速了解各因素調(diào)整對項(xiàng)目收益性的影響，同時(shí)為快速調(diào)整收益性目標(biāo)提供支持；實(shí)現(xiàn)用戶需求及商品狀態(tài)系統(tǒng)化文檔管理，保證文檔使用版本的一致性，同時(shí)便于查詢和跟蹤。

參考文獻(xiàn)

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作者簡介：羅楠（1982-），女，湖北武漢人，神龍汽車有限公司財(cái)務(wù)部成本主管。研究方向：工業(yè)企業(yè)成本管理；周磊（1982-），男，湖北武漢人，武漢經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)財(cái)政局。研究方向：企業(yè)財(cái)務(wù)管理；政府融資。