劉量

【摘 要】績效考核模式是醫(yī)院管理的一種手段和方法，由于它有著特殊的導(dǎo)向性和推動(dòng)力，因此對(duì)醫(yī)院的發(fā)展起到重大的促進(jìn)作用。我們可以通過評(píng)價(jià)考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)來突出重點(diǎn)、引導(dǎo)取向，也可以通過與包括績效工資制度在內(nèi)的分配激勵(lì)制度結(jié)合起來，對(duì)重點(diǎn)工作，薄弱環(huán)節(jié)加大管理力度。做好績效評(píng)價(jià)考核是建立有責(zé)任、有激勵(lì)、有約束、有競爭、有活力的醫(yī)院運(yùn)行機(jī)制的基礎(chǔ)性工作，對(duì)醫(yī)院的科學(xué)發(fā)展有著較大促進(jìn)作用。

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院； 績效考核模式

績效考核是指考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程。

一、醫(yī)院績效考核的一般定義

所謂醫(yī)院績效考核，就是通過系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測量員工在工作崗位上的行動(dòng)和效果?？己说某晒梢杂绊懙絾T工薪酬調(diào)劑、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降、職業(yè)生活設(shè)計(jì)等諸多的切身利益。績效考核為醫(yī)院對(duì)員工給予正確評(píng)價(jià)提供了根據(jù)，為員工的提升、聘請(qǐng)、任用的條件提供了根據(jù)，為制定合理的分配制度提供了根據(jù)，為調(diào)劑醫(yī)院人事資源戰(zhàn)略提供了根據(jù)。是指醫(yī)院（及屬下各管理單元）在人力、物力、財(cái)力、信息、空間（如地理空間）等衛(wèi)生服務(wù)資源投入后所產(chǎn)生的運(yùn)營效果，是醫(yī)院及其下屬各科室，醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)及崗位工作綜合效益的整體體現(xiàn)。

二、醫(yī)院績效考核的主要模式

目前醫(yī)院的分配制度主要有三種模式，一是以利潤為導(dǎo)向，二是以工作量為導(dǎo)向，三是以服務(wù)效率為導(dǎo)向，三種分配形式形成了三種不同的醫(yī)院員工行為導(dǎo)向，也形成了三種不同的醫(yī)院員工價(jià)值取向。

1.以利潤為導(dǎo)向的績效考核模式

以利潤為導(dǎo)向的分配制度，其基本出發(fā)點(diǎn)是通過利潤擴(kuò)大化，達(dá)到個(gè)人收入的增加?；竟绞牵嚎冃?（收入-支出）×提成比例=利潤×提成比例。這種獎(jiǎng)勵(lì)分配制度的優(yōu)點(diǎn)是： 對(duì)增收節(jié)支起到了積極的作用，科室的獎(jiǎng)金與成本掛鉤，一定程度上達(dá)到了控制成本的目的。缺點(diǎn)是直接導(dǎo)向員工關(guān)心所開展醫(yī)療活動(dòng)的成本與利潤，成本小利潤大就開展，成本大利潤小就不干，醫(yī)院的社會(huì)屬性與公益性無暇顧及。

以利潤為導(dǎo)向的分配制度在實(shí)踐中存在極大缺陷：

（1）無法全面反映不同科室、不同醫(yī)療服務(wù)高技術(shù)、高風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值含量。無法體現(xiàn)提供不同醫(yī)療服務(wù)所需的技術(shù)含量和風(fēng)險(xiǎn)因素。

（2）以科室為單位，以總收入為統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，科室間缺乏可比性，各科室的規(guī)模水平、醫(yī)院投入、技術(shù)水平、勞動(dòng)強(qiáng)度、管理水平、激發(fā)潛力等都無法體現(xiàn)。

（3）科室獎(jiǎng)金數(shù)與工作量間的相關(guān)性較差，難以反映實(shí)際工作量水平的變化。醫(yī)生和護(hù)理人員的工作全部以收入來體現(xiàn)，無法反映各自工作數(shù)量和質(zhì)量；科室收益受醫(yī)療服務(wù)、衛(wèi)生材料價(jià)格等外部因素的影響。

（4）未以醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，未建立相關(guān)考核體系，將提成作為調(diào)動(dòng)醫(yī)生積極性的手段，會(huì)迫使醫(yī)生提高檢查和開藥量，容易導(dǎo)致醫(yī)療費(fèi)用快速增長。這種單純追求經(jīng)濟(jì)效益而忽視社會(huì)效益的做法既無法體現(xiàn)公益性，同時(shí)影響到醫(yī)院自身的可持續(xù)發(fā)展。

（5）分配標(biāo)準(zhǔn)難體現(xiàn)其公平性。由于政府醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)制度不健全，臨床科室的診查、護(hù)理、治療收費(fèi)極低，醫(yī)務(wù)人員的勞動(dòng)價(jià)值得不到體現(xiàn)，提成比例難以合理確定，且確定比例時(shí)還存在一定的人為因素，造成科室之間員工收入懸殊大，起不到有效激勵(lì)的效果，不利于科室的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.以工作量為導(dǎo)向的績效考核模式

以工作量為導(dǎo)向的分配制度，其基本出發(fā)點(diǎn)是通過增加患者服務(wù)數(shù)量即增加工作量，以達(dá)到個(gè)人收入增加?？冃Х峙涔剑嚎冃ЧべY=【（目標(biāo)工作量-基本工作量）×分配比例-支出】×系數(shù)。這種獎(jiǎng)勵(lì)分配制度的優(yōu)點(diǎn)是： 將醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)分解成各科室的發(fā)展目標(biāo)，極大限度的調(diào)動(dòng)了各個(gè)科室為醫(yī)院發(fā)展承擔(dān)責(zé)任，從而實(shí)現(xiàn)了科室對(duì)利潤的關(guān)心轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)醫(yī)院發(fā)展的關(guān)心，對(duì)醫(yī)院的發(fā)展會(huì)產(chǎn)生極大的促進(jìn)作用和保證作用。缺點(diǎn)是無法取得利潤最大化，對(duì)規(guī)模不大、病源不夠、國家資金投入不夠的醫(yī)院不適應(yīng)。

目標(biāo)工作量一般是根據(jù)各科室上一年度的工作量完成情況增加一定比例進(jìn)行確定，包括門診人次、住院人次等?；竟ぷ髁恳话闶歉鶕?jù)每年醫(yī)院人員的基本支出進(jìn)行推算對(duì)應(yīng)的應(yīng)該完成的基本業(yè)務(wù)收入，并按當(dāng)年人均門診人次費(fèi)用和住院次均費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，來確定各科室的基本門診人次和住院人次對(duì)應(yīng)的相關(guān)工作量，各科室每月在完成自己基本工作量的基礎(chǔ)上計(jì)提績效工資或獎(jiǎng)金，并隨著每年人員支出的增加，基本工作量也相應(yīng)增加。

以工作量為導(dǎo)向的績效考核模式也存在一些問題：

（1）不論工作量如何下達(dá)，各科室均不會(huì)認(rèn)為是合理任務(wù)。各科室對(duì)工作量分配意見大，都認(rèn)為是“鞭打快牛”。因?yàn)楣ぷ髁恐饕罁?jù)上一年度部門實(shí)際完成工作量占全院總工作量比來分配，因此，原來發(fā)展基數(shù)大的科室必須繼續(xù)承擔(dān)醫(yī)院的主要工作量，基數(shù)小的科室即使其醫(yī)療市場容量大，但分配的工作量還是較小。

（2）原基數(shù)低科室易得高績效，原基數(shù)高科室難得高績效，承擔(dān)工作量大，但沒有體現(xiàn)多回報(bào)。

（3）由于方案不是全成本核算，所以人力成本不再考核，設(shè)備不再扣折舊，容易產(chǎn)生爭人、爭設(shè)備的現(xiàn)象。

（4）很難保證某些發(fā)展中的醫(yī)院有結(jié)余用于未來發(fā)展。實(shí)施以工作量為導(dǎo)向的分配制度后，低利潤科室不用為利潤發(fā)愁，對(duì)提高醫(yī)療服務(wù)水平有一定的促進(jìn)作用，但是其主觀能動(dòng)性得不到最大限度的發(fā)揮，在政府投入嚴(yán)重不足和醫(yī)療收費(fèi)價(jià)格不合理的情況下，醫(yī)院很難實(shí)現(xiàn)結(jié)余?？墒菦]有利潤、沒有醫(yī)療收支結(jié)余，醫(yī)院的發(fā)展規(guī)模、醫(yī)療技術(shù)、人才培養(yǎng)都無從談起。

3.以綜合服務(wù)效率為導(dǎo)向的績效考核模式

以綜合服務(wù)效率為導(dǎo)向的分配制度通過考核每系數(shù)工作量，即每系數(shù)完成的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出、服務(wù)門診人次量、服務(wù)住院人次量、管理住院日量和收支結(jié)余量來計(jì)算綜合服務(wù)效率得分，然后根據(jù)得分計(jì)算績效。

績效分配公式：科室績效=（實(shí)際完成工作量得分-基本工作量得分）×每分值績效（元/分）×管理考核分?jǐn)?shù)

以綜合服務(wù)效率為導(dǎo)向的分配制度與以工作量為導(dǎo)向的分配制度本質(zhì)都是將醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)分解成各個(gè)科室的發(fā)展目標(biāo)，并根據(jù)每年醫(yī)院人員的基本支出，確定應(yīng)該完成的基本工作量，超基本工作量后計(jì)提績效，隨著每年人員支出的增加，基本工作量也相應(yīng)增加，因此，體現(xiàn)了醫(yī)院的發(fā)展觀，但最大的區(qū)別是：

（1）真正減少了業(yè)務(wù)客觀差異性對(duì)績效的影響

對(duì)業(yè)務(wù)科室從經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出、服務(wù)門急診人次，服務(wù)住院人次及每百門急診人次收入院，管理住院天數(shù)以及收支結(jié)余數(shù)項(xiàng)目進(jìn)行綜合考核、評(píng)定各科室的綜合服務(wù)效率與貢獻(xiàn)大小，通過多維度指標(biāo)考核避免了以收入減支出考核或工作量相對(duì)增長量為考核中的不公平。

（2）體現(xiàn)綜合服務(wù)效率與貢獻(xiàn)

科室不再埋怨“鞭打快?！?，原來基數(shù)大的科室不但每分的績效值高，而且更容易超過基本工作量對(duì)應(yīng)的分值，所以拿到的績效也就高。因此，起點(diǎn)高與起點(diǎn)低（即大科室與小科室）的科室對(duì)醫(yī)院貢獻(xiàn)程度不同，起點(diǎn)高，貢獻(xiàn)大，績效高，但起點(diǎn)低，也能通過快速發(fā)展來增加績效。

（3）醫(yī)護(hù)人員的服務(wù)能力得到進(jìn)一步提升

由于核算了每系數(shù)的綜合服務(wù)效率，每進(jìn)一個(gè)人都會(huì)增長了系數(shù)，如果進(jìn)的人不給本部門帶來工作量的增加，每系數(shù)的服務(wù)效率就會(huì)降低，對(duì)應(yīng)的得分就會(huì)降低，導(dǎo)致績效減少，因此，各科室自覺的對(duì)本部門人員的工作能力的提升提出了要求，對(duì)是否再進(jìn)人也是很慎重的了，這利于醫(yī)院和科室對(duì)人員的管理。

三、關(guān)于醫(yī)院績效考核模式的選擇

醫(yī)院功能復(fù)雜，是醫(yī)療、教學(xué)、科研、保健和預(yù)防疾病的基地，還需要承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任。醫(yī)院強(qiáng)調(diào)社會(huì)效益，不能以追求利潤最大化為目的，不論營利性醫(yī)院還是非營利性醫(yī)院均不能追求利潤最大化，但醫(yī)院績效同時(shí)關(guān)注經(jīng)濟(jì)效益，要求加強(qiáng)資源合理配置與有效利用，加強(qiáng)成本和病人費(fèi)用水平控制，而醫(yī)院合理的經(jīng)營結(jié)余是影響醫(yī)院社會(huì)效益的重要因素。所以不同級(jí)別的醫(yī)院在條件不同的情況下選擇的績效考核模式也有差別，以利潤為導(dǎo)向與以工作量為導(dǎo)向的績效考核模式最終都要發(fā)展成以綜合服務(wù)效率為導(dǎo)向的績效考核模式。endprint