羅洪峰

【摘 要】教育部自2000年起啟動(dòng)高校職員制度改革工作，在實(shí)際運(yùn)行中職員制實(shí)現(xiàn)了高校職員的分類管理，但仍存在考核機(jī)制不健全、職員晉升通道不暢、培養(yǎng)機(jī)制不完善等突出問題。通過實(shí)行職級(jí)分離、拓寬職員專業(yè)培訓(xùn)渠道、落實(shí)業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)和工齡工資制度，能切實(shí)提高職員制改革對(duì)建立高校一流行政管理人員隊(duì)伍，提高高校行政管理和服務(wù)水平，最終推進(jìn)高等教育事業(yè)更好更快發(fā)展的積極推動(dòng)作用。

【關(guān)鍵詞】 高校 ? ?職員制改革 ? ? 激勵(lì)機(jī)制

為探索高校管理隊(duì)伍建設(shè)的新思路和新機(jī)制，教育部自2000年起相繼在六所部屬院校和部分省屬院校中啟動(dòng)高校職員制度改革試點(diǎn)工作。在取得初步成效之后，高校職員制度在全國范圍內(nèi)逐步展開。

職員制度的試行，實(shí)現(xiàn)了高校職員的分類管理，理順了職員間的關(guān)系。例如，職員制度取消了原來副科、正科領(lǐng)導(dǎo)崗位，精簡了管理機(jī)構(gòu)和管理人員，提高了管理效率;管理人員進(jìn)一步明確了崗位職責(zé)，增強(qiáng)了崗位競爭意識(shí)和責(zé)任感，淡化了行政級(jí)別和身份意識(shí)，強(qiáng)化了崗位管理，促進(jìn)了管理隊(duì)伍的職業(yè)化;職員不需要經(jīng)歷副科和正科領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)就可以直接競聘副處級(jí)崗位，讓一大批年輕有為的骨干職員可以更順暢地走上中層領(lǐng)導(dǎo)崗位，為高校管理隊(duì)伍干部年輕化創(chuàng)造了良好條件。

一、高校職員制改革中面臨的主要問題

（一）職員考核機(jī)制不健全

職員制推行以來，各高校雖然各自都基本建立了一套職員考核體系，但實(shí)際操作效果并不理想。究其原因，是由于管理崗位的考核難以用細(xì)化、量化的具體標(biāo)準(zhǔn)去衡量，且考核主觀性強(qiáng)，職員在整個(gè)考核體系和過程中一直處于被動(dòng)接受的地位，沒有真正積極參與到考核體系當(dāng)中，容易引發(fā)職員的抵觸情緒。如何合理地確定年度考核、聘期考核與職級(jí)晉升的關(guān)系，崗位職責(zé)與任職條件、管理權(quán)限如何界定，職員考核如何確?？茖W(xué)、公正、客觀等問題，到目前為止均未得到很好的解決。

（二）職員晉升通道不暢

職員的職級(jí)是高校推行職員制的核心，職員的職責(zé)、地位、待遇等都由職員的職級(jí)來體現(xiàn)?！督逃扛叩葘W(xué)校職員制度暫行規(guī)定》對(duì)高校的職員結(jié)構(gòu)比例也做了嚴(yán)格地限制，一般要求教學(xué)科研并重的高校中高級(jí)職員不超過職員總數(shù)的 35%。而各高校在實(shí)際操作中，一般都根據(jù)改革前的職務(wù)職級(jí)逐一對(duì)應(yīng)，現(xiàn)任中層正副職干部占去五六級(jí)職員絕大多數(shù)職數(shù)，使得可供聘任高級(jí)職員崗位十分有限，職員晉升競爭激烈，六級(jí)成為非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的普通職員晉升的“瓶頸”，普通職員很難晉升到五級(jí)，非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)職員即使在原工作崗位上一直十分出色，但是仍然可能長期得不到晉升，這必然影響職員的工作積極性，也違背了高校職員制的設(shè)計(jì)初衷。

（三）職員培養(yǎng)機(jī)制不完善

我國高等學(xué)校的管理干部多數(shù)是非管理類專業(yè)畢業(yè)，一般沒有系統(tǒng)學(xué)習(xí)過高等教育理論、管理學(xué)的相關(guān)知識(shí)，固有知識(shí)結(jié)構(gòu)不能完全適應(yīng)現(xiàn)代高校管理崗位的要求，許多管理干部的管理水平仍停留在經(jīng)驗(yàn)型的管理層次上。本部門本單位同事的“傳幫帶”，類似于學(xué)徒學(xué)習(xí)，造成行政管理人員在新形勢背景下分析和解決新問題的能力普遍偏低。而與此對(duì)應(yīng)的是學(xué)校對(duì)職員的崗位培訓(xùn)力度不夠，并未形成有針對(duì)性的定期培訓(xùn)機(jī)制，對(duì)教育職員的個(gè)人學(xué)位進(jìn)修資助力度不夠，不利于科學(xué)全面地提高教育職員的管理能力和綜合素質(zhì)。學(xué)校教育職員直接肩負(fù)著制定學(xué)校政策、解釋政策和執(zhí)行政策的重任，其能力不強(qiáng)、業(yè)務(wù)不精，將會(huì)直接限制學(xué)校發(fā)展。

二、建立適合高校普通職員的激勵(lì)機(jī)制

（一）建立科學(xué)的考核制度，健全多樣化考核標(biāo)準(zhǔn)

建立明晰的考核標(biāo)準(zhǔn)，完善全方位的考核機(jī)制。考核是職員管理的重要手段，應(yīng)貫穿于職員管理的全過程。完善考核制度是決定職員續(xù)聘、加薪、晉升、獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)。高校的管理人員所從事的管理工作類別繁雜，崗位之間工作性質(zhì)和特點(diǎn)存在巨大差異。所有職員都采用同一種考核標(biāo)準(zhǔn)，則無法達(dá)到績效考核的最終目的。教育職員的工作特點(diǎn)及高校工作的特殊性決定了高校教育職員績效考核的復(fù)雜性。在建立教育職員績效考核標(biāo)準(zhǔn)體系時(shí)，要充分考慮不同崗位的差異性，研究制定適合本校特點(diǎn)的考核標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法，建立規(guī)范的管理和考核制度?？己藭r(shí)可對(duì)照聘任合同，采取職員述職、服務(wù)對(duì)象評(píng)分、職員間匿名投票等多種形式，對(duì)職員進(jìn)行德、能、勤、績、廉等多方面全方位的定性考核。同時(shí)量化考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核定性與定量相結(jié)合，保證科學(xué)、公平。還可采取實(shí)行民主推薦、考察預(yù)告、考核反饋制度，完善公示制度和試用期制度，落實(shí)廣大教職工的知情權(quán)、參與權(quán)和監(jiān)督權(quán)，保證教育職員晉升各環(huán)節(jié)的公正、公開。

（二）實(shí)行職級(jí)分離，暢通多樣化晉升渠道

教育職員主要從事圍繞學(xué)校教學(xué)、科研和育人所展開的管理和服務(wù)工作，具體內(nèi)容千差萬別。因此，在實(shí)行高校教育職員制時(shí)，應(yīng)提供更多樣化的晉升渠道。一是完善職務(wù)晉升渠道。從我國的基本國情出發(fā)，繼續(xù)堅(jiān)持職務(wù)晉升，特別是領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)晉升在多種激勵(lì)手段中的重要地位;同時(shí)，以法規(guī)的形式明確領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的待遇和權(quán)力邊界，以減少領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的隱形附加權(quán)益。二是完善職級(jí)晉升渠道。針對(duì)目前職務(wù)本位現(xiàn)象盛行、職務(wù)激勵(lì)功能扭曲的實(shí)際情況，應(yīng)把職級(jí)制度的完善與職務(wù)制度的完善放到同等重要的地位加以研究，以凸顯其對(duì)職員的激勵(lì)功能。針對(duì)職員職務(wù)層次越高，則非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)職員晉升機(jī)會(huì)越少的實(shí)際，可考慮拿出部分高級(jí)職員崗位（如一定比例的六級(jí)和少量的五級(jí)），以滿足普通職員正常晉升級(jí)別的激勵(lì)需要，給級(jí)別晉升留下充分的彈性空間。三是在同等級(jí)別設(shè)置更多的等級(jí)。每三年晉升一個(gè)等級(jí)，這樣對(duì)因?yàn)槁毤?jí)比例限制而長期得不到晉升的職員有一定的激勵(lì)作用。

（三）搭建職員專業(yè)培訓(xùn)平臺(tái)，重視職員在崗培養(yǎng)

貫徹終身學(xué)習(xí)的原則，完善職員培訓(xùn)體系。高?？蓪徫慌嘤?xùn)制度作為管理人員的崗位要求和福利待遇，按照職員崗位職責(zé)和要求，可采取定期舉辦短期培訓(xùn)班，請知名的教育家或教育管理經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)講課，利用業(yè)余學(xué)習(xí)活動(dòng)時(shí)間交流工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)提高管理水平能夠起到短平快的作用;還可以讓教學(xué)管理人員進(jìn)行國內(nèi)外考察，以開闊眼界、啟發(fā)思路;不斷更新知識(shí)和管理理念，掌握現(xiàn)代管理技術(shù)，提高綜合素質(zhì)和工作績效，成為現(xiàn)代管理人才。培訓(xùn)是對(duì)教育職員進(jìn)行激勵(lì)的一個(gè)重要手段，通過培訓(xùn)教育職員可以更快地掌握工作技能，提高工作水平和工作效率，適應(yīng)崗位要求，同時(shí)，也可以提高教育職員自身素質(zhì)和理論水平，為進(jìn)一步發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。對(duì)教學(xué)管理人員實(shí)行教育職員制的最終目標(biāo)就是要建立起科學(xué)、完善的教學(xué)管理人員梯隊(duì)結(jié)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制和良好的工作環(huán)境，最大限度地發(fā)揮職員的積極性和創(chuàng)造性，提高教學(xué)管理水平，獲得最佳的管理質(zhì)量與效益。

（四）落實(shí)業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)和工齡工資制度

高等學(xué)校職員津貼一般分為兩部分：一部分為職員崗位津貼，聘任幾級(jí)職員就拿幾級(jí)職員的崗位津貼;一部分為業(yè)績津貼，與考核和貢獻(xiàn)掛鉤。業(yè)績津貼占的比重越大，分配差距拉的就大。由于職員的業(yè)績津貼不容易量化，一般情況下的津貼分配制度，職員的業(yè)績津貼占的比重較小。一般高校將津貼的30%作為業(yè)績津貼，但在具體操作中30%基本未按照實(shí)際考核結(jié)果進(jìn)行分配，而是采用了平均主義。這樣的做法容易挫傷了一部分工作實(shí)績突出的教育職員的工作積極性。解決這個(gè)問題關(guān)鍵在于建立科學(xué)的業(yè)績考核體系，客觀地進(jìn)行考核。在客觀考核結(jié)果上，將業(yè)績津貼拿出來重新參與分配，也能夠得到職員的認(rèn)可和接受。另外，基本工資應(yīng)加上一定幅度的工齡工資，以解決一部分職員因高級(jí)職級(jí)數(shù)量的限制而不能晉升到更高一級(jí)職員所帶來的工資損失。按現(xiàn)行的職級(jí)晉升體系，事實(shí)上有很大一部分職員可能會(huì)在七級(jí)職員崗位上待二三十年以上，而按現(xiàn)行工資體制，在沒有晉升職級(jí)的情況下，不管任職時(shí)間多長，工資并沒有多少增長，加上一定幅度的工齡工資可拓寬以其福利渠道，避免負(fù)激勵(lì)。

一流的高等教育，離不開一流的教師隊(duì)伍，也離不開一流的管理和服務(wù)體系。高校應(yīng)采取一系列激勵(lì)措施，穩(wěn)定現(xiàn)有隊(duì)伍，吸引優(yōu)秀人才，建立一支穩(wěn)定的高校行政管理人員隊(duì)伍，為高校提供高效的行政管理和服務(wù)體系，為教學(xué)和科研工作提供良好的服務(wù)，進(jìn)而推進(jìn)高等教育事業(yè)更好更快地發(fā)展。