陸學(xué)忠

摘 要：近年來，我國跨國公司獲得長足發(fā)展，涌現(xiàn)出一批發(fā)展快、潛力大的新興跨國企業(yè)。然而，由于各國不同的法律因素，政治環(huán)境，市場規(guī)則的制約，財務(wù)風(fēng)險如影隨形。文章闡述的財務(wù)風(fēng)險是指在企業(yè)的財務(wù)活動過程中，由于各種不確定因素的影響，企業(yè)實際收益與預(yù)期收益發(fā)生偏離而產(chǎn)生的不確定性。文章通過對海爾集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險管理與控制的分析，了解到跨國企業(yè)所面臨的不同的經(jīng)營與投資環(huán)境，從海爾采取對策的收獲與失誤中得到經(jīng)驗和教訓(xùn)。推及至一般的跨國集團(tuán)，以集成化思想為指導(dǎo)，從事前、事中、事后控制三個階段給予借鑒。

關(guān)鍵詞：跨國集團(tuán) 財務(wù)風(fēng)險控制 海爾集團(tuán)

中圖分類號：F275 ?文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）10-054-02

跨國公司的稱謂來源于聯(lián)合國，聯(lián)合國經(jīng)濟(jì)社會理事會通過實地研究各個跨國企業(yè)后確定了這一稱謂并賦予了定義?？鐕局饕侵灰员緡鵀橹行?，通過境外注冊資本，在境外設(shè)立子、分公司，并進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動的企業(yè)。

跨國公司作為在國外進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動的經(jīng)濟(jì)單位，和一般企業(yè)有明顯的區(qū)別：跨國公司的目標(biāo)是整體經(jīng)濟(jì)利益的最大化，即包括國內(nèi)和國外兩個部分，而一般企業(yè)是僅僅是自身利益最大化;跨國公司對于其分公司子公司，一般采取參股控股的方式進(jìn)行操縱，而一般企業(yè)不具有這一特點(diǎn)。

資料顯示，2010年，世界對外投資總額大幅增長，中國已經(jīng)成為全球最大的直接投資接受過之一。據(jù)不完全統(tǒng)計，中國跨國公司的對外直接投資步入黃金時期，截止2014年年底，累積成立境外投資企業(yè)30000多家，分部在全球180多個國家和地區(qū)。復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境，給跨國公司帶來更多的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，也使得跨國公司面臨的財務(wù)風(fēng)險更加具有破壞性。在這些中國跨國企業(yè)之中，只有三成的企業(yè)獲得了盈利能夠良性發(fā)展，而接近一半的公司都面臨困境，陷入虧損的境地。追究其原因，一是投資較為分散，且沒有核心的創(chuàng)造性產(chǎn)品;另一個重要因素則是我國跨國集團(tuán)的風(fēng)險防范意識匱乏。

風(fēng)險的定義有狹義和廣義之分。狹義的風(fēng)險僅僅是指風(fēng)險帶來損失的特性，風(fēng)險的大小即是風(fēng)險造成損失的多少;廣義的風(fēng)險強(qiáng)調(diào)的是風(fēng)險的兩面性，即收益的多少和損失的大小，說明的是風(fēng)險既有可能帶來收益又有可能造成損失。本文采取的風(fēng)險概念是指狹義的風(fēng)險?？鐕攧?wù)風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的概念并沒有本質(zhì)區(qū)別，即當(dāng)公司“走出去”之后，就會受到不同國家法律、文化、政治等因素的影響，導(dǎo)致資金供應(yīng)鏈斷裂或者面臨無法償還利息本金的違約風(fēng)險而給公司帶來經(jīng)濟(jì)損失。

一、海爾集團(tuán)簡介

海爾集團(tuán)是全球知名的家用電器制造企業(yè)，同時也是中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)之首。海爾的業(yè)務(wù)不僅局限于電器，而且已經(jīng)向電子科技，金融等高端領(lǐng)域延伸，已經(jīng)發(fā)展成為了大型綜合跨國集團(tuán)。目前，海爾在全球建立了21個工業(yè)園，5大研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工超過7萬人。2011年，海爾集團(tuán)全球營業(yè)額實現(xiàn)1509億元，品牌價值962.8億元，連續(xù)11年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。公司1984年創(chuàng)立于青島。創(chuàng)業(yè)以來，海爾堅持以用戶需求為中心的創(chuàng)新體系驅(qū)動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球最大的家用電器制造商之一。2012年，海爾集團(tuán)全球營業(yè)額1631億元，在全球17個國家擁有7萬多名員工，海爾的用戶遍布世界100多個國家和地區(qū)。

海爾的前身“青島冰箱總廠”創(chuàng)立于1984年。同年12月26日，當(dāng)張瑞敏帶著新來的領(lǐng)導(dǎo)班子來到這里時，就面臨著第一次財務(wù)危機(jī)。短短的幾個月時間，冰箱廠出現(xiàn)了147萬元的虧空，比較當(dāng)時的物價水平，這無疑是一筆讓人望而生畏的巨資。同時，產(chǎn)品滯銷，財務(wù)虧空的境地也帶來了員工精神層面上面的危機(jī)，從普通操作組裝工人到車間主任，從財務(wù)人員到?jīng)Q策管理階層，大伙兒想的不是產(chǎn)品、銷量，而是像貧民一樣滿腦子都是以后的生計。

海爾當(dāng)時的應(yīng)對策略是：穩(wěn)固人心和破而后立。由于海爾卓越的品質(zhì)，它生產(chǎn)的冰箱在北京、天津、沈陽三大城市一炮打響，在冰箱市場競爭激烈的形勢下獲得了長足發(fā)展。海爾成功渡過了第一次財務(wù)風(fēng)險。

二、海爾的海外投資

一般而言，跨國公司打入國外市場都會采取先易后難的方式，比如很多中國跨國公司都會以中國香港為突破口進(jìn)入東南亞市場。而海爾卻反其道而行之，選擇了最為成熟，世界上最難進(jìn)入的美國市場。海爾的目的很明顯，目標(biāo)也很明確，就是用最嚴(yán)苛的美國律法和市場準(zhǔn)入規(guī)則來打磨自己。

自然，海爾在美國也遇到了財務(wù)風(fēng)險。這些風(fēng)險來源于一下幾個因素：第一是競價劣勢，這幾乎也是所有外來企業(yè)所遇到的挑戰(zhàn)。首先，海爾必須支付美國工人的工資，不同于中國這些發(fā)展中的人口大國，美國公民的生活和發(fā)展成本決定了高額的工資。其次是管理費(fèi)用的增加，為了適應(yīng)美國的市場規(guī)則，海爾必須花費(fèi)一定的軟件成本，控管成本以及遠(yuǎn)距離控制所增加通訊、交通費(fèi)用。對于新生的跨國企業(yè)來說這無疑是一筆不小的支出。第二是多元化風(fēng)險，在國內(nèi)市場獲得發(fā)展后，海爾并非是一家單純生產(chǎn)冰箱的企業(yè)，它已經(jīng)將產(chǎn)業(yè)鏈延伸到了科技、貿(mào)易、工業(yè)、金融等其他領(lǐng)域。同樣，在美國市場，海爾也打算推出眾多產(chǎn)品。既要推陳出新，又要保證各種產(chǎn)品在美國市場上的競爭力，海爾的資金壓力和心理壓力可想而知?？梢哉f，進(jìn)入美國市場本身就是海爾對財務(wù)風(fēng)險的挑戰(zhàn)。

收購三洋是海爾有史以來最為龐大的業(yè)務(wù)。從海爾與三洋達(dá)成買賣意向的第一天起，海爾便進(jìn)行著緊鑼密鼓的準(zhǔn)備。為此，海爾成立了專門的并購項目部，這個項目部幾乎囊括了所有方面的人才，包括財務(wù)、法律、人力資源管理、物流等等專業(yè)方面。在并購的數(shù)年進(jìn)程中，“海洋”團(tuán)隊幾乎去了三洋所有的子、分公司，進(jìn)行細(xì)心考察，排除了知識產(chǎn)權(quán)、財務(wù)等類別中1000多個隱患，正真做到了事無巨細(xì)，雖然忙碌、繁雜，但在海爾人的努力下，終于成功完成了三洋的收購業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了海爾的新的跨越。

三、海爾集團(tuán)應(yīng)對跨國財務(wù)風(fēng)險的方法

（一）集團(tuán)化、整體性的風(fēng)險管理

截止2014年，海爾已經(jīng)在將近40個國家和地區(qū)建立了自己的分支機(jī)構(gòu)，這些分支機(jī)構(gòu)中，有貿(mào)易公司、有電器大廈、有科技研發(fā)中心等等，海爾儼然成為了一個龐大的經(jīng)濟(jì)體。然而，海爾的發(fā)展又如氣球的膨脹，規(guī)模的擴(kuò)大，效益的提高的同時，也面臨著越來越迫切的危險。這種風(fēng)險的擴(kuò)張試稱之為連帶財務(wù)風(fēng)險。當(dāng)海爾的某個子公司遇到了財務(wù)風(fēng)險，勢必會影響其相關(guān)聯(lián)的海爾的其他分支機(jī)構(gòu)，正如一個病菌團(tuán)，一旦得不到良好的控制，就會牽一發(fā)而動全身，對海爾的財務(wù)形成沖擊。對此，海爾的辦法是建立財務(wù)公司。顧名思義，財務(wù)公司的專職就是應(yīng)對全集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險。海爾把這種對財務(wù)的重視拉倒集團(tuán)化的程度。在21世紀(jì)初，很多跨國企業(yè)還在為分支公司財務(wù)而煩擾的時候，海爾就向中國人民銀行申請并獲準(zhǔn)同意成立了財務(wù)公司。海爾為財務(wù)公司投入了大量人力物力資源。財務(wù)公司匯集了海爾乃至全國最頂級的專業(yè)人才，包括財務(wù)，法律，外貿(mào)，國際金融等十幾類專業(yè)。海爾的每個重要決定都要經(jīng)過財務(wù)公司的審定和支持，可以說，財務(wù)公司是除了張瑞敏和股東大會的最高權(quán)力機(jī)關(guān)。也正是因為整個集團(tuán)的大力支持，到2007年，海爾財務(wù)公司已經(jīng)成為了集集約化金融服務(wù)、集團(tuán)化金融管理、集成化金融支持三位于一體的集團(tuán)服務(wù)機(jī)構(gòu)，為海爾的跨國之旅提供了更全面的助力。

（二）全員內(nèi)控零風(fēng)險

內(nèi)控體系的建立是海爾跨國發(fā)展的必然。不同于大部分的國內(nèi)企業(yè)，海爾的內(nèi)部控制被他們稱之為全員內(nèi)控。內(nèi)控不單單只是財務(wù)部門，監(jiān)事會的事，而是CEO、總監(jiān)、部門經(jīng)理、下屬員工乃至每一個海爾人的責(zé)任。海爾設(shè)立了建議箱，這個箱子遍布每一個海爾的分支機(jī)構(gòu)，用于員工向集團(tuán)提建議和思路。月末會有專人收集并仔細(xì)研究這些想法，而他們的判斷將直接影響員工的獎金和在公司的地位。“化整為零”，“集百家智慧”，逐漸成為海爾全員內(nèi)控的核心思想。

（三）縱向控制

這里的縱向控制是指從時間軸角度采取措施。從事前、事中、事后三個方面全程控制跨國財務(wù)風(fēng)險。

1.事前控制。（1）調(diào)研投資環(huán)境，做好風(fēng)險防控。在進(jìn)行海外投資建廠的過程中，合理分析投資環(huán)境的硬環(huán)境因素和軟環(huán)境因素，對國際環(huán)境、國家環(huán)境、東道國的國內(nèi)地區(qū)環(huán)境以及場址環(huán)境進(jìn)行比較，以期達(dá)到節(jié)省建廠成本的目的，把握好投資環(huán)境，因地適宜，根據(jù)本土不同的投資環(huán)境選擇合適的投資方式。（2）做好財務(wù)預(yù)算，預(yù)測財務(wù)風(fēng)險。無論是進(jìn)軍最難的美國市場，還是投入相對較易的東南亞市場，都做好充分的財務(wù)預(yù)算?？鐕镜暮Ｍ馔顿Y并非一蹴而就，一個新的市場自有其準(zhǔn)入規(guī)則，不同的環(huán)境，不同的風(fēng)險都決定著公司的預(yù)算，而公司的預(yù)算就是一個總的指導(dǎo)方針，是跨國企業(yè)的前行的燈塔，一份合理的財務(wù)預(yù)算可以告訴企業(yè)要投資什么，什么時候投資，投資多少，投資的競爭環(huán)境。按照這一方針才能穩(wěn)扎穩(wěn)打，才能抵御財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)預(yù)算的效果并非是立竿見影的，甚至于有很多地方與實際支出相悖。然而當(dāng)我們拿著一份財務(wù)預(yù)算時，我們就知道，我們能動用多少資產(chǎn)，投資預(yù)計需要支出多少，投資后多久能回籠資金，能回籠多少。按照這個框架步步為營，在投資過程中根據(jù)實際情況調(diào)整預(yù)算，就能夠很好地控制財務(wù)風(fēng)險。

2.事中控制。（1）“入鄉(xiāng)隨俗”?？鐕镜奶厥庑灾槐闶瞧浯嬖诘牡赜虿辉诒就?。而不同的地域有其不同的風(fēng)俗習(xí)慣、不同的文化，不同的公民素養(yǎng)、行為方式和不同的法律規(guī)范。哪怕是細(xì)微的差異，都會影響跨國公司在海外的發(fā)展。海爾在美國建立的子公司的員工周會。按照海爾在國內(nèi)的方式，往往會讓表現(xiàn)最差的員工陳述其值得大家謹(jǐn)記的地方，在我們看來，這是對陳述者的激勵，對其他人的警示。而美國員工則認(rèn)為這樣的做法傷害了他們的自尊，甚至在一段時間反對的聲音迭起。海爾吸取教訓(xùn)，改為讓表現(xiàn)最好的美國員工在周會上分享心得，迎合了美國人熱情，喜歡表現(xiàn)的心理，激發(fā)了美國員工的積極性，取得了良好的效果。我國跨國企業(yè)在還外投資的過程中，不可避免地會雇用當(dāng)?shù)氐膯T工，作為企業(yè)的重要組成部分，這些員工無疑會對企業(yè)產(chǎn)生重要影響?？鐕臼菭I利的組織，但當(dāng)尊重和人文關(guān)懷成為企業(yè)文化的一部分時，“入鄉(xiāng)隨俗”會成為公司的推動力，抵御財務(wù)風(fēng)險的助力。（2）加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善企業(yè)管理機(jī)制。建立實時、全面、動態(tài)的企業(yè)管理系統(tǒng)。企業(yè)管理系統(tǒng)是以企業(yè)信息化為基礎(chǔ)，對企業(yè)在經(jīng)營管理活動中的潛在風(fēng)險進(jìn)行實時監(jiān)控的系統(tǒng)。它貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的全過程，以企業(yè)的財務(wù)報表、經(jīng)營計劃及其他相關(guān)的財務(wù)資料為依據(jù)，利用財會、金融、企業(yè)管理、市場營銷等理論，采用比例分析，數(shù)學(xué)模型等方法發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的風(fēng)險，并向經(jīng)營者示警。對企業(yè)經(jīng)營管理實施全過程監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)某種異常征兆就著手應(yīng)變，以避免和減少風(fēng)險損失。（3）發(fā)揮主導(dǎo)市場投資優(yōu)勢，培育企業(yè)核心競爭力。

3.事后控制。（1）風(fēng)險管理評估報告。無論項目進(jìn)展的情況如何，都必須將風(fēng)險管理的計劃、行動、結(jié)果整理、匯總、進(jìn)行分析，形成風(fēng)險管理報告。風(fēng)險管理的持續(xù)性要求風(fēng)險管理報告的連貫性和不間斷性，因此，該報告不是僅僅在項目結(jié)束之后才制作的，而是應(yīng)該視項目的進(jìn)展?fàn)顩r、項目計劃、報告的對象等條件采取書面或口頭、不定期的或階段性的等多種方式，為項目的實施、控制、管理、決策提供信息基礎(chǔ)。我國跨國公司在項目管理中進(jìn)行風(fēng)險控制的同時，還應(yīng)該問自己幾個問題：所制訂的風(fēng)險管理策略本身是否可行？實施風(fēng)險控制的措施和手段是否與項目總目標(biāo)保持一致？通過不斷地在實踐中反思、嘗試、總結(jié)、分析，提高風(fēng)險管理的水平。風(fēng)險總是和效益并存的。只有正確地識別風(fēng)險、分析風(fēng)險、規(guī)避風(fēng)險，才能確保每一個項目的順利實施和成功完成，才能給企業(yè)帶來更多的效益。

（四）橫向控制

橫向控制主要采用集成化思想。集成化思想要求不單單把財務(wù)風(fēng)險管理看成一個過程，更要把它看成一個系統(tǒng)，從信息集成、組織集成、人員集成三個方面來處理和完善這一系統(tǒng)，達(dá)到財務(wù)風(fēng)險控制的理想效果。從總體上而言，跨國企業(yè)信息集成化的實現(xiàn)能夠達(dá)到資源共享，加快資金流通速度的目的，我們能夠比對手更快對市場做出合理的應(yīng)變，從而在市場發(fā)展中占盡先機(jī)。

跨國公司財務(wù)管理作為一種資金管理，是一項綜合性很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)管理工作。滲透到了跨國公司的各個方面，把風(fēng)險管理作為跨國財務(wù)管理的一個分支，研究其識別、評估和控制方法，對于傳統(tǒng)的跨國財務(wù)管理而言，是內(nèi)容上的突破和補(bǔ)充。

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（作者單位：中國石化銷售有限公司浙江湖州石油分公司 浙江湖州 313000）

（責(zé)編：賈偉）