隨著職級的提升，管理者身上所肩負的責任越來越大。然而許多管理者卻在升職之后陷入了困惑，表面上職級賦予了他們更多的權(quán)力去實現(xiàn)身肩的責任，但實際工作中，如果領(lǐng)導者的影響力不夠，那么再高的職級也可能會變成擺設(shè)。如何提升自己的影響力，從而有效地駕馭權(quán)力并使其發(fā)揮真正作用，是每一個高管成長路上的必修課。來自INSEAD商學院的教授Martin Gargiulo認為，善用人脈、學會分權(quán)、打造外向型團隊是領(lǐng)導者建立影響力的關(guān)鍵所在。

善用你的人脈

通過正式的組織結(jié)構(gòu)去解決問題，常常會讓人有事倍功半，處處受限之感。實際上，你在公司遇到的許多難題不一定非要通過正式的組織結(jié)構(gòu)層級去解決，采用非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)（informal networks），有時可以幫你更快地解決問題。

以公司的中層管理者為例，他們可以調(diào)動的資源以及影響力通常較為有限，他們沒有權(quán)力去決定部門重組等組織架構(gòu)上的調(diào)整，也無法改變公司現(xiàn)行的激勵計劃。在這種時候，如果無法通過正式的組織結(jié)構(gòu)所賦的權(quán)力去解決問題，那就要善用自己的人脈——即你在公司的非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，去影響更高一級的決策者來推動變革。這種非正式的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)還可以幫你搭建和不同部門間的溝通橋梁，從而更快地解決那些需要跨部門協(xié)作的問題。

非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)還可以為你帶來更為多元化的視角和認識。我接觸的不少領(lǐng)導會存在這樣的誤解，他們認為人脈關(guān)系的精髓在于認識更多的人，但實際更為重要的是認識不同的人。如果領(lǐng)導者的人脈圈里所聚集的都是和自己同一類型的人，那么他們在交流信息時很可能會對公司現(xiàn)狀得出一致的判斷，然而這種“一致”最后卻常常被證明是可怕的“偏見”。和多個同一類型的人交流只會帶給你“兼聽”的幻覺，但實際上你所聽到的只是組織內(nèi)部的一種聲音，由于這種聲音在很大程度上契合了你之前的預判，因此反而會讓你在一意孤行的路上越走越遠。如果想要打破這一怪圈，正確的做法是同時在組織內(nèi)部建立強紐帶和弱紐帶，和你的核心團隊保持強紐帶關(guān)系，同時嘗試和其他部門建立弱紐帶聯(lián)系，這種全方位的人際網(wǎng)絡(luò)才能幫你做出更正確的判斷。

適當分權(quán)

對領(lǐng)導者而言，過度的責任心常常會讓自己分身乏術(shù)，他們的工作清單上通常有一長串的事情等著自己親自處理，卻無法放心地將它們交給其他人去完成。我接觸的不少高管都存在這一問題，細究下去我會發(fā)現(xiàn)，他們之所以無法完全相信別人，通常是因為過去他們在授權(quán)時所得到的工作反饋無法令人滿意，并因此給公司帶來了頗為嚴重的損失，因此摧毀了他對下屬的信任。但是一個不會分權(quán)的領(lǐng)導終究走不了多遠，想要更有效地發(fā)揮自己的領(lǐng)導力，你就必須重建信任，最好的方法就是，先試著把一些影響不大的項目交給那些有經(jīng)驗的團隊去完成，然后再慢慢培養(yǎng)彼此間的默契和信任。

還有一類領(lǐng)導之所以喜歡將所有事情都大包大攬，并不是因為擔憂下屬能力不行，而是因為他們有較強的控制欲，想要事無巨細地掌握所有問題的答案。而實際上，只要建立有效的匯報機制，學會正確地發(fā)問，領(lǐng)導們就可以在短時間內(nèi)掌握到想要了解的信息。同時從另一個角度來看的話，只有在公司內(nèi)部大膽地進行分權(quán)，整體的運作才會更有效率，這也是我們所提倡的“分布式領(lǐng)導”（distributed leadership）方式，即更少依賴于領(lǐng)導本人的單一力量，更多調(diào)動各級員工的積極性。

我們不妨來看看西南航空的例子。公司在成立初期曾因大規(guī)模的價格競爭而陷入窘境，為此他們只能被迫賣出手頭僅有的四架飛機中的一架。對一個僅有三架飛機的航空公司來說，如何保證載客的數(shù)量呢？這樣的問題單憑CEO一個人的力量是很難解決的，最后公司上下齊心協(xié)力攻克了這一難題。從行李搬運到機組成員，在大家的共同努力下，西南航空成功將一架飛機從落地到待客就緒的時間由45-60分鐘縮短到了10分鐘，這創(chuàng)造了航空業(yè)的效率奇跡，憑借這一轉(zhuǎn)變，西南航空也在日后成功躋身最成功的航空公司行列。

打造外向型團隊

領(lǐng)導者若想更高效地實現(xiàn)領(lǐng)導力，一支優(yōu)秀的團隊必不可少。那么什么才是真正優(yōu)秀的團隊呢？除了傳統(tǒng)意義上所指的有才干、有合作精神、執(zhí)行力高、優(yōu)勢互補等對內(nèi)的衡量標準外，INSEAD的教授Bresman還提出了外向型團隊（X-Teams）的理念。

外向型意味著團隊在做好內(nèi)部工作的同時，也可以考慮到外部因素的變化。一方面他們能夠從公司內(nèi)部的思維中跳脫出來，深入市場取得最新資訊，了解利益相關(guān)方的動態(tài)，并把這些信息結(jié)合到團隊工作中；另一方面他們也能夠從部門的框框中跳脫出來，積極在組織內(nèi)部爭取管理層的支持，使團隊工作受到重視并得到更好的落實。擁有一支這樣的團隊，領(lǐng)導者才能更高效地在組織內(nèi)外發(fā)揮自己的影響力。