孫 震 李 力 曹艷艷

(中國建筑第七工程局有限公司)

2014年11月26日財政部下發(fā)《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，指出要大力加強管理會計工作。通過強化管理會計應用，推動企業(yè)建設、完善現代企業(yè)制度，實現管理升級，增強核心競爭力和價值創(chuàng)造力，進而促進經濟轉型升級；推動更加科學、全面地衡量企業(yè)績效，加快形成企業(yè)自主經營、公平競爭的市場環(huán)境，充分發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用。在財政部、國資委等主管部門的推動下，管理會計的應用與實踐已經得到廣大企業(yè)的高度重視。

多年來中建七局緊跟中國建筑的戰(zhàn)略發(fā)展步伐，堅持以價值創(chuàng)造為基本原則，并結合投資項目的特殊性，建立新的預算管理辦法、績效考核辦法和風控措施，積極推動管理會計的應用與實踐。從而順利實現企業(yè)戰(zhàn)略轉型，成為投資與建設并重的綜合性企業(yè)。

一、深化全面預算管理制度

（一）強化預算的戰(zhàn)略導向功能

公司將戰(zhàn)略目標作為全面預算管理的導向，緊緊圍繞戰(zhàn)略目標，充分發(fā)揮全面預算的引導、服務和監(jiān)督作用，為戰(zhàn)略規(guī)劃實施提供有力支撐。面對建筑市場的準入特點和公司的歷史沿革，公司堅持以戰(zhàn)略導向為核心的混合型三級母子公司管理體制。對下屬企業(yè)管理控制的基本模式是“預算管理、總量控制、分級負責、分級運作”。即在符合公司整體戰(zhàn)略的情況下，公司通過年度預算的方式，明確各企業(yè)當年的經營責任目標和資源配置，對需要總部提供的資金支持和融資擔保額度進行平衡。

（二）構建全員參與的矩陣式預算管理體系

公司依照全面覆蓋的原則，在預算管理體系上，不僅形成了中建七局——子公司——子公司下屬分公司——項目的縱向到底體系，而且各級公司總部也建立了公司年度目標——高管人員目標——部門目標——員工目標的橫向到邊體系；預算管控內容上，除常規(guī)財務預算外，還涵蓋了投資、項目管理、安全生產、科技支出、人力資源等專項預算，以及定量和定性相結合的年度目標管理；預算管理流程上，建立了多部門協(xié)同的工作機制，實行預算主管部門和業(yè)務歸口部門對下屬企業(yè)的雙重管理。通過矩陣式預算管理體系，使全集團內的每個員工、項目、部門、企業(yè)均全面參與到企業(yè)預算管理每個環(huán)節(jié)中，切實把戰(zhàn)略規(guī)劃通過預算管理層層傳遞落實到基層企業(yè)、項目和每一位員工，滲透到企業(yè)生產經營管理的各個環(huán)節(jié)，實現全人員、全過程、全方位的全面預算管理。

（三）貫徹以現金流為核心的全面預算管理理念

現金流在一定程度上決定企業(yè)興衰存亡。全局不管是施工主業(yè)還是投資業(yè)務都十分重視現金流和資金平衡。在財務管理中堅持“現金為王”理念，以現金流預算作為現金管理的主線，貫徹以現金流為核心的全面預算管理理念。

投資業(yè)務與傳統(tǒng)施工總承包業(yè)務不同，中建七局作為投資人承擔部分投資風險。為了確保投資收益，中建七局上收投資項目承接權限和資金管理權限，只能由局總部統(tǒng)一承接投資項目，統(tǒng)一安排投資資金投放，僅下放項目管理權。隨著投資業(yè)務的開展，資金投入也不斷增加，為了提高投資業(yè)務資金使用效率，公司總部采取了一系列措施：1.明確了現金流編制的責任體系。項目現金流量預算由項目經理牽頭、商務經理主持編制。2.要求各公司至少提前2個月上報下一季度資金需求計劃。即每年的1月、4月、7月、10月末上報當年2季度、3季度、4季度及次年1季度的融資預算。原則上，預算偏差率不超過30%。3.要求各公司每月上報月度資金預算。每月5日前，各公司上報當月資金預算，原則上，預算偏差率不超過10%。4.每月10日前上報滾動現金流量預算，滾動期為12個月。

二、建立以價值創(chuàng)造為核心的績效考核體系

利潤總額作為企業(yè)績效考核的關鍵指標，在一定程度上反應了企業(yè)的投入產出情況，但受行業(yè)類別、企業(yè)規(guī)模、內部政策等因素的影響，報表利潤反應的信息并不能真實地反應整體效率。

鑒于此，工程局結合公司實際情況，對利潤總額考核進行了完善，擬以創(chuàng)新利潤考核方式為抓手，推動公司結構轉型，引導投資類公司開拓高附加值基礎設施等投資項目，提質增效。

（一）財務會計理念下投資業(yè)務利潤總額考核及不足

近年來，七局積極推進業(yè)務轉型，大力發(fā)展投資業(yè)務。目前投資業(yè)務主要包括BT（或快速BT）、城市綜合開發(fā)業(yè)務、房地產開發(fā)、PPP投資等。本文主要針對為完成BT（或快速BT）投資業(yè)務而設立的投資類項目公司的年度利潤考核。七局BT（或快速BT）業(yè)務運作的基本模式是:一是在投資項目所在地設立投資公司，作為投資主體，與政府或政府授權單位簽署投資合同。二是投資公司將投資項目發(fā)包，由投資公司與施工單位簽署施工承包合同。對投資業(yè)務而言，此類項目的主要收入包括建設期及回購期業(yè)主支付的利息、建設單位管理費等兩部分。支出主要包括利息支出、管理費用、稅金等。對投資公司進行考核時，財務報表利潤主要存在以下不足：

1.報表利潤未能完全反映投資效益，投資項目的評價失真。目前，項目公司利潤僅是投資層面的利潤，未包括施工部分利潤。從母公司角度來看，項目利潤主要包括投資利潤和施工利潤兩部分，不同類型項目施工利潤存在較大差異，項目利潤指標的不完備可能造成考核失真，不利于評價項目的整體情況，一定程度會挫傷落地高端項目投資公司領導人員的積極性。

2.未考慮應收賬款對利潤質量影響。投資項目應收款項越多，占用的資金越多，公司現金流越少，會降低企業(yè)抗風險能力，不利于企業(yè)穩(wěn)健運營和平穩(wěn)發(fā)展。有些項目公司期末利潤大幅增長，但受應收賬款規(guī)模增長的影響，現金流利潤并不高，單一使用財務報告中的利潤總額數據，對收款較好的單位不能形成有效激勵。

3.資金使用成本不統(tǒng)一，不利于評價資金管理水平。目前，工程局上收融資權，是否融資與融資時點、金額等均由工程局統(tǒng)一管理。受各種因素影響，項目融資主要分為三類：一類是可直接獲得銀行貸款的公司，這類公司能夠達到金融機構貸款條件；第二類是暫時條件不具備，無法滿足金融機構授信及放款條件的公司；第三類是達到條件，但不允許融資的項目公司。針對以上三種不同情況的項目公司，局總部執(zhí)行兩種不同的利率水平，由銀行貸款的項目公司資金成本按照《借款合同》簽訂的貸款利率執(zhí)行；暫未取得銀行貸款的項目公司及不允許融資的項目公司，可向工程局申請借款，按照內部利率執(zhí)行。

兩種不同利率水平，造成利潤考核與評價有失公允性。一是由于利率不同，各公司的資金成本會存在較大差異，對項目公司資金利用效率考核時可能會有偏差。二是有銀行貸款的項目公司，資金充裕，且資金成本較低，可能會間接導致公司收款積極性降低，增加投資風險。三是融資權上收后，項目公司的權利與義務不對等，沒有融資權，是否融資、融資多少，項目公司沒有決策權，可能要承擔較重的內部資金成本。

（二）管理會計理念下的利潤總額考核指標設計

為克服財務報表下利潤考核、績效評價的不足，在對項目公司進行考核時，引入管理會計理念，擬采用管理報表數據作為考核依據。

1.編制管理用報表時主要考慮的因素

（1）引入周轉金指標，作為利潤調增項

周轉金是指投資公司投資合同中的建安投資額與施工單位從市場上競標獲得的同類工程預計建安合同額之間的差額。為了完善項目公司考核評價體系，工程局根據經驗數據，對不同類型的投資項目設定了不同的周轉金比例，間接評估投資項目帶來的施工利潤，作為投資公司利潤考核的調增項目。

（2）調整財務費用，統(tǒng)一資金成本

在資金集中管理、融資統(tǒng)貸統(tǒng)還背景下，將財務費用調整為內部利率下的財務費用，使各個投資類公司在利潤考核指標設計上站在同一起跑線上，同時，可促進不同融資條件下的項目公司加大收款力度，建設期或采購期收取政府的本金及利息、建設單位管理費等，可用于歸還借款及利息，降低工程局資金占用，提高資金利用效率，從而減少項目公司的財務費用。

（3）管理費用支出實行預算管理，季度“請撥制”

在年度預算內的管理費用支出，免收資金占用費。超預算管理費用，作為內部借款，執(zhí)行局內部利率標準。

（4）營業(yè)稅金及附加，免收資金占用費

投資類項目公司按國家規(guī)定繳納的營業(yè)稅及附加、所得稅等稅費，以貨幣資金方式繳納的各項稅費，免收資金占用費。

2.管理會計理念下利潤考核指標設計

利潤總額=權責發(fā)生制下利潤總額+財務費用調整數+應收周轉金=（應收政府利息收入+應收建設單位管理費收入-管理費用支出-財務費用-營業(yè)稅金及附加）+財務費用調整數+應收周轉金

（1）應收政府利息收入、應收建設單位管理費等，根據投資合同約定及《企業(yè)會計準則》要求進行確認。

（2）考核期末，按照內部利率對財務費用進行調整，計算財務費用調整數。

（3）應收周轉金按照當期完成的工程量與內部責任書中約定的周轉金比例計算。

應收周轉金=當期業(yè)主累計審核工程量×周轉金比例

（三）指標設計的目的及意義

1.利潤總額指標中，加入“應收周轉金”，可引導投資類公司承接高附加值的基礎設施等項目，促進公司加快結構轉型，提高資源配置效率。

2.對財務費用按內部利率考核，有利于提高投資公司收款積極性。收款作為借款的減項，投資類公司加大收款力度，應收盡收，一方面會減少資金占用，降低財務費用；另一方面，及時收回投資款及利息，會降低建設期及采購期投資風險。

3.按照內部利率對投資類公司財務費用可提高投資類公司統(tǒng)籌安排資金積極性。投資類公司資金統(tǒng)籌配置，可提高資金利用效率，減少資金沉淀浪費。

圖1 利潤表與調整后利潤表對比

4.引入管理會計理念，在會計利潤基礎上，結合資金使用成本和周轉金的收取與考核，可實現工程局部分戰(zhàn)略規(guī)劃與目標。

（四）管理會計理念下的利潤總額考核具體應用

年末考核時，在投資類公司報表利潤總額的基礎上，對上述因素進行以下調整（見圖1）。

1.增加“應收周轉金”項

根據工程局規(guī)定的各類項目周轉金比例和當期新增業(yè)主審核工程量，計算當期帶來的施工收益。

2.將財務費用調整為內部利率下的財務費用

建立臺賬，根據各投資類公司當期的借款數據，用內部利率代替銀行貸款利率，對當期財務費用進行調整，調表不調賬。

3.調整超預算管理費用應承擔的資金占用費

年末，比較各投資類公司當期實際發(fā)生的管理費用與年初預算下達數，超出部分作為內部借款，執(zhí)行局內部利率標準。

三、加強過程風險預警與控制

對投資類公司前端注重預算管理、后端加強績效考核的同時，中建七局也十分注重對投資類公司和項目的過程風險預警與控制。

（一）建立資金風險預警

2013年公司下發(fā)了《資金風險預警管理辦法》，選取5項主要指標（資產負債率、借貸資本率、現金比率、融資預算使用率、貸款本息歸還率）、兩項輔助指標（當期經營性現金流入凈額與當期主營業(yè)務收入比、當期應收賬款增長率與當期主營業(yè)務收入增長率的差），設綠、黃、橙、紅4個級別進行月度資金風險預警，對于連續(xù)2次紅色預警又不能提出有效整改措施的公司，總部原則上不予資金支持。

（二）建立潛虧風險預警

每年總部都會對潛虧項目進行審計并發(fā)布潛虧風險預警報告，針對不同項目提出消除潛虧的措施、方法。

（三）建立應收賬款風險預警

公司財務部在2014年制訂了《降低應收賬款專項方案》，設定外部應收賬款余額、新增應收賬款占營業(yè)收入的比重、收入收現比等指標，每季度發(fā)布一次。連續(xù)兩季在高風險預期以上的，由局主要領導對公司、項目部簽發(fā)“總經理令”，在限定時間整改，并輔以獎罰措施。

（四）建立投資項目投資風險預警

除了上述三方面的風險預警外，針對投資項目建立了專門的風險預警方案。

風險預警包括綜合預警和專項預警，設置綠、藍、黃、橙、紅5個級別。綜合預警主要選取擔保、概算控制、交付、回款、結算等指標，根據各類型項目情況，制定評價標準，綜合反映項目整體質量和“敞口風險”。為了便于項目年度責任目標考核，設置專項預警，主要選取投資額預算完成率、本金回收預算完成率等指標。根據年底指標完成情況和年度責任目標的對比情況，對項目進行年度考核。

在具體應用方面，投資項目專項檢查、日常監(jiān)管、窗口指導、現場調研與投資項目預警相結合，建立約談和獎懲機制，將糾偏、指導與獎懲相結合。