王曉寧　段盛杰1

燕山大學，河北　秦皇島　066004

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ZB公司人力資源管理現(xiàn)狀及對策分析

王曉寧*段盛杰*1

燕山大學，河北秦皇島066004

摘要：本文對中小企業(yè)ZB公司的人力資源管理現(xiàn)狀進行了分析研究，從國內(nèi)外人力資源管理模式入手，分析國內(nèi)外中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，提出適應該公司長遠發(fā)展的人力資源管理模式，即以專業(yè)的人力資源管理部門為主導，創(chuàng)建以優(yōu)質(zhì)薪酬與科學績效為吸引并留住人才的主要手段，以多元化培訓與企業(yè)文化為有力保障的“管理技術(shù)+組織文化”的人力資源管理模式。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；制造業(yè)；人力資源管理

改革開放后，我國一大批中小企業(yè)迅速成立并發(fā)展起來，這些企業(yè)經(jīng)營機制靈活、分工協(xié)作專業(yè)化水平高、在技術(shù)創(chuàng)新的效率方面具有獨特優(yōu)勢。因此，對于中小企業(yè)管理的研究是非常必要的。為此，1998年我國專門成立了國家發(fā)展和改革委員會中小企業(yè)司，為中小企業(yè)的發(fā)展提供宏觀指導。

一、ZB公司人力資源管理現(xiàn)狀

ZB公司是專門從事PVC-U球閥、PPR球閥系列產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售的中小型企業(yè)。公司設計開發(fā)的球閥等工藝獲12項國家專利，產(chǎn)品銷往全國各個省份、直轄市及東亞、東南亞。目前，ZB公司年產(chǎn)值達到3000萬，其中出口1800萬(主要銷往東亞、東南亞)。

ZB公司雖已初步實現(xiàn)了創(chuàng)建初期2000萬的年產(chǎn)值目標，躋身同行業(yè)前三名，但隨著業(yè)務的逐步開展和深入，面對企業(yè)新的戰(zhàn)略目標，面臨國內(nèi)外原材料上漲、勞動力價格上漲、同行業(yè)準入門檻低競爭日益激烈、科技水平有待提高等等挑戰(zhàn)，企業(yè)內(nèi)部人員流動性大、缺乏相應的人員培訓計劃、亟待健全科學有效的激勵機制等人力資源管理中的問題日益凸顯，表現(xiàn)在：車間工人現(xiàn)招現(xiàn)用，僅對流水線作業(yè)的其中一個步驟進行簡單的技術(shù)及安全培訓，工人與企業(yè)彼此所知甚少，歸屬感和凝聚力更無從談起，直接影響員工工作效果和企業(yè)的日常人事管理；由于企業(yè)激勵機制的不合理和培訓計劃的缺失，作為企業(yè)“靈魂”的技術(shù)型員工常為了追求個人職業(yè)方面的發(fā)展而離開企業(yè)，造成企業(yè)工藝不穩(wěn)定、科學技術(shù)水平增長緩慢；企業(yè)沒有完善合理的招聘流程，采取簡單而傳統(tǒng)的網(wǎng)絡、人才市場招聘和熟人推薦等方式，以面試官主觀意志為招聘依據(jù)，缺乏合理性，且極易發(fā)生用人主管和面試主管及總經(jīng)理之間意見相悖的情況。這些問題均對ZB公司的進一步發(fā)展構(gòu)成威脅。為此，ZB公司必須基于自身實際情況，結(jié)合國內(nèi)外先進人力資源管理經(jīng)驗，設計出切實可行的人力資源管理模式，才能有效解決上述問題，創(chuàng)建新的發(fā)展平臺。

二、國內(nèi)外人力資源管理發(fā)展現(xiàn)狀

(一)國外人力資源管理發(fā)展現(xiàn)狀

人力資源管理于20世紀50年代起源于美國，因此人力資源管理的許多理論和實踐都是以美國的獨特背景為研究和發(fā)展基礎的。這些理論和實踐在傳播到不同經(jīng)濟文化背景的其他國家和地區(qū)時，都根據(jù)當?shù)氐沫h(huán)境進行了調(diào)整和變化，形成了各具特色的人力資源管理模式。

隨著經(jīng)濟全球化進程和網(wǎng)絡信息技術(shù)的發(fā)展，各國企業(yè)在比較中認識到自身管理模式的不足，并取長補短主動學習、借鑒他國先進經(jīng)驗，使其人力資源管理模式不斷完善，各國人力資源管理模式呈現(xiàn)出相互融合的趨勢①。例如：曾經(jīng)一味追求高獎勵、高效率的美國企業(yè)逐漸認識到日本的就業(yè)制度和勞資處理關(guān)系的優(yōu)越性。而以終身雇傭制為人力資源管理基礎的日本也將年功序列制逐步結(jié)合能力工資制轉(zhuǎn)變。以完善且多樣化的培訓制度聞名世界的德國既擁有西方自由的雇傭制度又為員工的就業(yè)、失業(yè)、再擇業(yè)提供了法律和制度保障。被譽為“中小企業(yè)王國”的意大利，95%以上的中小企業(yè)屬于家庭經(jīng)營型，靈活的“家庭包工”形式、家族傳承的誠實守信精神都是值得我國中小企業(yè)學習借鑒的。

(二)國內(nèi)人力資源管理發(fā)展現(xiàn)狀

我國中小企業(yè)的經(jīng)營者通常就是企業(yè)的創(chuàng)建者和所有者。企業(yè)的創(chuàng)建者對企業(yè)有著巨大的影響力，其動機與個人素質(zhì)基本上決定了企業(yè)的發(fā)展方向、目標和實施能力，創(chuàng)建者的領導風格往往也會影響管理者的管理風格和員工的行事風格。

我國許多中小企業(yè)由于規(guī)模較小，沒有設置人力資源部門甚至沒有專職人力資源管理人員，而是由辦公室或其他部門的行政人員承擔招聘、績效考核、檔案管理等較為基礎的人力資源管理工作。然而，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理要求管理者掌握較高的理論和實踐經(jīng)驗，只有運用科學的人力資源管理方法去管理員工，才能起到事半功倍的效果。

我國中小企業(yè)最大的優(yōu)勢就在于經(jīng)營機制靈活，具有機動、迅速的應變能力。由于中小企業(yè)人員較少，組織結(jié)構(gòu)扁平化，便于員工交流和溝通。得益于溝通的便捷性，加上企業(yè)創(chuàng)建者與核心員工多有親屬、校友、同鄉(xiāng)等關(guān)系，企業(yè)“家庭”氛圍濃厚。

我國中小企業(yè)人才隊伍構(gòu)成呈現(xiàn)年輕化狀態(tài)。當他們感覺到在組織中學不到新東西或其他精神、物質(zhì)需求無法得到滿足時，就容易跳槽，人才流動率非常高，企業(yè)也因此蒙受一定的損失。

三、ZB公司人力資源管理模式設計及實施對策研究

知識經(jīng)濟在當今世界的發(fā)展和實踐證明，員工的知識和技能水平對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。因此，企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢由以往極度依賴于企業(yè)的金融和物質(zhì)資本，轉(zhuǎn)為更多地依賴于智力資本，最終取決于人力資源的開發(fā)與管理。

本文在對正博塑膠公司人力資源管理狀況進行深入調(diào)查分析的基礎上，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標，明確企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標所需的人力資源具體策略：制定服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標的人力資源規(guī)劃；建立科學完整的職位分析和招聘錄用流程；健全適應企業(yè)特點的培訓機制；建立服務于企業(yè)經(jīng)營目標的績效考核體系；建立科學、合理的激勵機制。

(一)ZB公司人力資源管理模式設計

公司歷經(jīng)15年的發(fā)展，目前正處于二次創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵時期，內(nèi)部急需提升企業(yè)管理力，對外緊跟市場，專注于產(chǎn)品開發(fā)和經(jīng)營渠道拓展。第一章的分析讓我們看到ZB公司的人力資源現(xiàn)狀已經(jīng)嚴重制約了公司未來的發(fā)展。如何設計一個適合ZB公司的人力資源管理模式成為迫切需要解決的問題。ZB公司的人力資源管理模式設計首先要符合中小型制造企業(yè)對人力資源管理的一般需求，同時要適應企業(yè)的戰(zhàn)略目標；其次要把解決企業(yè)管理者最擔憂的人員流動率高這一問題放在首位；第三個原則是人力資源管理模式設計既要求系統(tǒng)、完善又要求考慮經(jīng)濟性。

ZB公司人力資源現(xiàn)狀的突出問題在于技術(shù)人員專業(yè)素養(yǎng)偏低；員工離職率過高；缺少人力資源管理規(guī)劃；績效管理不合理；缺乏配套的培訓計劃；忽視企業(yè)文化。ZB公司缺少人力資源管理工作的專職人員，導致人力資源管理工作無秩序、無系統(tǒng)，嚴重制約了企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此，ZB公司公司要以專業(yè)的人力資源管理部門為主導，創(chuàng)建以優(yōu)質(zhì)薪酬與科學績效為吸引并留住人才的主要手段，以多元化培訓與企業(yè)文化為有力保障的“管理技術(shù)+組織文化”人力資源管理模式，進而形成高效、優(yōu)質(zhì)的人才隊伍，促進生產(chǎn)經(jīng)營。

(二)ZB公司人力資源管理模式實施對策研究

1.首先要制定人力資源管理規(guī)劃分析企業(yè)人力資源需求

ZB公司在具體實施人力資源管理措施前首先要進行人力資源管理規(guī)劃。如果不設定管理目標，也沒有方法指導，改變企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀將無從談起。根據(jù)ZB公司未來5年的經(jīng)營戰(zhàn)略，其人力資源管理規(guī)劃可以分三步走。第一步是設置人力資源部，聘用專職人員負責公司人力資源管理的各項工作。包括根據(jù)公司組織架構(gòu)制定未來的人員規(guī)劃；編制崗位說明書；確定各部門工作流程；進行薪酬設計；建立績效考核體系。還要組織企業(yè)全體員工學習部門管理手冊和崗位說明書，不但要明確職責還要熟知工作流程。通過工作實踐和員工反饋對各類人力資源管理制度進行調(diào)整。第二步是提煉企業(yè)文化，設計員工培訓計劃。培訓課程可以分為公司制度類、崗位技能類和基礎知識類，邀請ZB公司高層管理人員或有關(guān)方面專家教授。此外，人力資源部門還要總結(jié)企業(yè)發(fā)展歷程，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營特色，提煉出企業(yè)文化以增強企業(yè)凝聚力。第三步是在實踐中不斷檢驗、修正薪酬、績效考核和培訓方案，培養(yǎng)出具有核心競爭力的人力資源隊伍。通過不斷完善的薪酬制度、績效考核體系和ZB公司的企業(yè)文化來吸引高素質(zhì)人才，并通過他們來帶動企業(yè)現(xiàn)有員工的成長，最終實現(xiàn)ZB公司人力資源管理的戰(zhàn)略總目標。

ZB公司生產(chǎn)的塑膠制品屬于高新技術(shù)中傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)基礎上運用的新工藝、新技術(shù)。公司的核心競爭力就在于擁有十二項獲得國際知識產(chǎn)權(quán)局頒發(fā)的實用新型專利權(quán)。然而實用新型專利權(quán)的有效期限為十年。有效期滿后任何人都能無償?shù)厥褂迷撛O計。ZB公司的生產(chǎn)工藝易于模仿，且生產(chǎn)準入門檻低，市場競爭日益激烈，由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變。在這樣的市場條件下，ZB公司要達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標，需要具備研發(fā)新產(chǎn)品的能力、卓越的營銷和市場策劃能力、出色的項目管理能力。企業(yè)要達到以上經(jīng)營管理目標，需要以下的核心人力資源：首先需要產(chǎn)品研發(fā)人才，隨著專利期限的結(jié)束，同類產(chǎn)品越來越多的進入市場，ZB公司逐漸失去原有的技術(shù)優(yōu)勢。企業(yè)欲在市場競爭中取勝，關(guān)鍵是不斷進行新產(chǎn)品的研發(fā)以滿足購買方的需要，或者取得新的產(chǎn)品專利權(quán)形成新的技術(shù)優(yōu)勢。其次需要市場開拓人才，在全球化市場競爭中，拓展銷售渠道是每個企業(yè)不容忽視的工作之一。第三需要財務運作人才，資金運作困難是中小企業(yè)發(fā)展過程中難以避免的問題。第四需要企業(yè)管理人才，優(yōu)秀的人力資源還要依靠正確的管理、有效的調(diào)度、合理的配置才能發(fā)揮其優(yōu)勢。管理人才是企業(yè)的粘合劑、催化劑，為企業(yè)的日常運行和加速發(fā)展提供智力保障。

2.通過崗位分析建立工作說明書

目前ZB公司沒有明確的崗位職權(quán)標準，由此導致人員的甄選、配備、考核、晉升缺乏依據(jù)。

在進行崗位分析之前要明確崗位分析的目標，無論是單純?yōu)榱烁聧徫幻枋鲞€是為了修訂薪酬計劃，首先要獲得公司管理者的首肯。人力資源部要使領導者了解崗位分析的作用，并批準此項工作所需要的費用。

崗位分析的準備工作包括成立專項工作組、識別崗位性質(zhì)、搜集崗位背景信息、與員工溝通。專項工作組成員應該由ZB公司人力資源部人員、公司其它各部門人員代表、必要時可以聘請有關(guān)專家共同組成。識別崗位性質(zhì)即明確目標崗位是計時工作、計件工作或其他性質(zhì)。崗位背景信息包括ZB公司的組織圖、工作流程、現(xiàn)有崗位描述及行業(yè)相關(guān)資料。與員工溝通是準備工作中不能忽視的一環(huán)。人力資源部門要向不同崗位的員工解釋崗位分析的過程及意義，以避免在其后收集崗位資料時引起員工的猜疑和恐慌。

ZB公司可以采取被廣泛使用的崗位任務分析方法，這種方法關(guān)注崗位的任務和職責。車間一線工人、保安、保潔等崗位可采取觀察工作內(nèi)容的方法搜集信息。對于技術(shù)人員、管理人員、行政人員等可以通過直接與任職人員進行交流的訪談法。

由崗位分析人員起草工作說明書。工作說明書初稿應該由公司經(jīng)理和各部門主管進行審查，審查的重點是工作的性質(zhì)及工作內(nèi)容，以保證信息的正確性、完整性。

3.人員招聘

企業(yè)通過招聘與甄選，將人員配置到相應的崗位上。隨著勞動力市場的變化和競爭的日趨激烈，招聘與甄選的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)越來越重要。

就ZB公司企業(yè)特點來說，企業(yè)規(guī)模小，崗位設置較簡單，主要包括技術(shù)人員、管理人員和工人，各崗位職責和用人標準幾乎沒有交叉，因此內(nèi)部晉升的情況很難出現(xiàn)。因此，ZB公司更適用于多樣化的外部招聘。公司的人力資源部門要做好人力資源規(guī)劃，即使沒有崗位空缺，也要隨時關(guān)注人力資源市場變化。恰當?shù)赝其NZB公司的形象，關(guān)注潛在員工，提前儲備人才。在企業(yè)招聘管理、技術(shù)崗位等企業(yè)中高層及關(guān)鍵技術(shù)人才時，可以委托獵頭公司招聘；企業(yè)需要技術(shù)及銷售人員時可以采用校園招聘或媒體招聘；需要一線工人時可以選擇人才市場招聘。

4.建立科學合理的薪酬體系和激勵機制

ZB公司的薪酬水平在同一地區(qū)、同行業(yè)中處于中上水平，而企業(yè)的管理者忽視了薪酬的激勵作用，員工對薪酬的滿意度較低。伴隨著經(jīng)濟的發(fā)展和人民生活水平的提高，越來越多的人開始追求精神層面的滿足。與之相適應，非經(jīng)濟薪酬在開始在人們的職業(yè)選擇上體現(xiàn)出越來愈突出的影響力。因此，企業(yè)必須把經(jīng)濟薪酬和非經(jīng)濟薪酬結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性②。

為實現(xiàn)企業(yè)薪酬與市場接軌，保證ZB公司薪酬在勞動力市場上的競爭力，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況，參照行業(yè)薪資水平和本市居民收入水平，ZB公司年工資總額可確定為企業(yè)年銷售額的4.5%，這樣的薪酬水平在本市有較強的競爭力。并且在工資預算中預留出一定的金額，用以滿足員工加薪的需要。計劃將基本工資設定在占總額的50%-55%，加班工資占總額的10%-15%，績效工資占總額的15%-20%，福利占5%-10%(其中包括企業(yè)內(nèi)部福利和社會福利)，獎金占5%-10%(其中包括年終獎和特殊貢獻獎)。

制定ZB公司新的薪酬制度，使薪酬成為最核心的激勵手段。根據(jù)工作崗位的不同類型，把ZB公司的所有崗位劃分為管理崗位、技術(shù)崗位、行政服務、一線工人四類崗位。崗位基礎工資根據(jù)崗位分析定級決定，數(shù)額穩(wěn)定，與ZB公司以前的薪酬結(jié)構(gòu)相比，新結(jié)構(gòu)中適當增加了崗位基礎工資的比例，依據(jù)考勤發(fā)放，保證了員工的基本生活需求。增加了績效工資的比例，績效工資根據(jù)科學的績效考評系統(tǒng)計算得來，與員工的績效結(jié)果掛鉤，有較強的激勵作用。③績效考評成績?yōu)閮?yōu)秀的員工，得到的績效工資為績效工資標準×1.2；績效考評成績?yōu)榱己玫膯T工，所得績效工資為績效工資標準×1.1；績效考評成績?yōu)楹细竦膯T工，得到的績效工資為績效工資標準×1；績效考評成績?yōu)椴缓细竦膯T工，得到的績效工資為績效工資標準×0.8。

ZB公司原有福利制度符合法律規(guī)定，可繼續(xù)使用。年終獎金的發(fā)放要改變以往相同崗位職工獎金額度相等的情況。按照0.7和0.3的權(quán)重系數(shù)，根據(jù)員工年度績效考核成績和公司當年營業(yè)額發(fā)放。即：年終獎金=員工年度績效考評成績x0.7+當年公司完成目標率x0.3。

5.建立公平合理的績效考核體系

ZB公司的績效管理設計應遵循制度化、客觀化、差別化、常規(guī)化以及個人表現(xiàn)與團隊績效掛鉤的原則。

根據(jù)差別化原則，不同崗位的績效考核方案可因崗而異。對公司各部門經(jīng)理實行的崗位責任考核制度應如下安排：企業(yè)根據(jù)各部門的工作職責，于年初向部門經(jīng)理下達工作任務和工作目標，并明確考核辦法及內(nèi)容。每月跟進計劃，月底考核計劃完成情況。于年終考核總目標完成情況、企業(yè)內(nèi)部及外部協(xié)調(diào)配合情況等，根據(jù)考核結(jié)果，落實獎懲。

對行政人員和技術(shù)人員實行的崗位職責考核，要求年初由公司每半年考核一次；每月根據(jù)ZB公司經(jīng)營活動內(nèi)容，向員工落實當月任務，月底進行考核。在年底根據(jù)兩項考核情況，落實獎懲。每個月月初由ZB公司的工程部將工人的工作任務落實到個人，月底對崗位職責進行考核。

在上述績效考核體系之外，還可以運用其他方式來增強績效的激勵效果。如：變績效考核中的直接物質(zhì)獎勵為精神獎勵，比如組織績效突出的員工集體旅游，或者帶薪休假；在員工生日當天送員工生日蛋糕或舉辦生日聚會；設立諸如優(yōu)秀員工、業(yè)務能手等評優(yōu)活動，加大獎勵力度，并邀請優(yōu)秀員工家屬在全員大會上一同領獎。

績效管理體系的實施包括制定績效考核計劃、過程監(jiān)控、考核及評價和績效反饋四個環(huán)節(jié)。制定個人績效考核計劃是績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。被考核者有了明確的工作目標和工作進程安排，便于進行自我督促和自我評價。而ZB公司考核人員也要跟進工作進度，做到有效監(jiān)督及激勵，對被考核人員的工作績效進行記錄，必要時修訂計劃，這是ZB公司績效管理順利開展的有力保障。以往ZB公司的績效考核工作常常受到被考核人員的詬病，認為績效考核就是為了扣工資而“找茬”。其實，績效考核也可以在融洽的氛圍中進行。另外，績效考核不能搞“突然襲擊”，應保持與被考核人員持續(xù)、動態(tài)的溝通，ZB公司的員工應既認可績效的目標又時刻清楚地了解自己任務的完成情況。將這種績效考核制度長期貫徹下去，還能形成上下級之間和諧、親密的工作關(guān)系。每次考核后，考核結(jié)果都要反饋給員工，并幫助他分析績效降低或提高的原因，共同尋找改善方法?？冃г\斷應當先找出組織因素，再考慮個體因素。

6.建立系統(tǒng)完善的培訓計劃

ZB公司在企業(yè)培訓方面的表現(xiàn)較差，尚未認識到員工培訓對于提升企業(yè)人力資源素質(zhì)的重要作用，需要改變認識，構(gòu)建完善且行之有效的員工培訓體系和有效的評估系統(tǒng)。

首先要制定培訓計劃。ZB公司各部門在年底把培訓需求匯總到人力資源部，人力資源部根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標、具體業(yè)務目標和各部門培訓需求制定下一年度的培訓計劃，逐層分解到每一個季度、每一個月。結(jié)合ZB公司經(jīng)營管理需要及行業(yè)特點，為不同的培訓對象提供差異化的培訓方式。法國、意大利等國的政府都鼓勵企業(yè)高層管理者提供到高級學府進行行業(yè)相關(guān)知識及管理類知識的系統(tǒng)學習。ZB公司高層管理者至少在人力資源管理方面的認識不足。ZB公司可以采取高層管理者到大學的管理學院進行相關(guān)理論、實證知識的系統(tǒng)學習，以彌補自身不足。ZB公司中層管理者員工缺乏系統(tǒng)的管理經(jīng)驗，只對自己主管的銷售、生產(chǎn)或財務工作比較了解。針對中層管理者，ZB公司可以采取從外部聘請管理知識、經(jīng)驗豐富的專家到企業(yè)進行培訓的方式。中層管理者把工作中遇到的難題提出來，與專家進行面對面的研討、溝通，這樣可以快速解決工作中出現(xiàn)的問題，又使理論知識在實踐中得到驗證和深化?？紤]到培訓成本，ZB公司對基層員工進行培訓時要充分調(diào)動起企業(yè)內(nèi)部資源。例如：由優(yōu)秀的技術(shù)研發(fā)人員為一線員工講解設備性能、新產(chǎn)品的研發(fā)過程、行業(yè)發(fā)展趨勢、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀等等。使一線員工在掌握工作技能的同時了解深層次的工藝原理和產(chǎn)業(yè)鏈等知識。配合專業(yè)課程培訓，ZB公司還應聘請英語、計算機等方面的培訓師為員工進行基礎課程的培訓。針對ZB公司中具有特殊地位的研發(fā)人員，應選擇與本行業(yè)或相關(guān)行業(yè)內(nèi)技術(shù)領先企業(yè)進行交流，或采取委托培養(yǎng)的方式支持員工再深造。在新員工培訓方面，由ZB公司的內(nèi)部講師對新員工就公司的發(fā)展沿革、規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化進行培訓，使新員工對ZB公司有總體的了解。然后由其所在部門經(jīng)理就本部門的管理、工作流程和本崗位職責進行培訓，在此工作說明書將為新員工的工作提供有益的指導。在部門內(nèi)部提倡“老帶新”的培訓形式，并把這一工作列入對老員工的績效考核之中。最后由ZB公司的中層管理者就有效溝通、部門協(xié)調(diào)、崗位技能等知識進行培訓。

其次要做好培訓流程及效果評估。ZB公司人力資源部按照培訓管理的要求，遵照“培訓規(guī)劃—培訓安排—培訓實施—考核、評估—分析改進”的程序?qū)嵤┡嘤?，并不斷提升培訓質(zhì)量。公司應將培訓工作作為每個崗位的職責之一，增強培訓的全員參與性，并將培訓得分與個人考核掛鉤，加大培訓考核管理力度。

對于員工學習效果可采取學分制管理，每個員工建立一個“記分卡”，項目包括：培訓日期、培訓課程名稱、培訓日期、課時、學分、簽到。按照制定的計分辦法，根據(jù)當年培訓計劃確定每個層級應達到的培訓學分，在培訓實施時由人力資源部門記錄每次課程培訓得分情況，按年度匯總，與考核結(jié)果掛鉤。

7.企業(yè)文化建設

ZB公司沒有成型的企業(yè)價值觀和經(jīng)營理念。因而員工的凝聚力、向心力及組織活力不足，無法有力推動企業(yè)的組織管理，直接影響企業(yè)的發(fā)展。ZB公司的大部分員工對企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念毫無概念，企業(yè)管理層也普遍認為這是企業(yè)管理系統(tǒng)化建設中的薄弱環(huán)節(jié)④。

通過企業(yè)文化建設，可以將ZB公司員工的個人工作目標和企業(yè)整體發(fā)展目標統(tǒng)一起來，讓員工擁有更好的職業(yè)發(fā)展預期，從而增強企業(yè)的凝聚力。優(yōu)秀的企業(yè)文化也是一種對員工的非經(jīng)濟補償或者稱為非經(jīng)濟薪酬。它是一種無形的激勵，可以促使員工努力工作更好地完成工作目標⑤。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠吸引人才、留住人才。進行企業(yè)文化的塑造也是ZB公司解決人才流動率高的方法之一。

以上借鑒現(xiàn)代人力資源管理的方法，緊密結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)實情況，從進行崗位分析、建立工作說明書、設計合理的薪酬制度、創(chuàng)建差異化的績效考核方法、構(gòu)造企業(yè)培訓、提煉企業(yè)文化六個方面為ZB公司構(gòu)建了一套完整的人力資源管理模式。從性質(zhì)上來說，這是一套技術(shù)手段主導，輔以組織文化建設的人力資源管理模式。

四、結(jié)論

ZB公司在創(chuàng)建和發(fā)展初期充分享受到了國家給予中小企業(yè)的優(yōu)惠，使企業(yè)邁上了從小型向中型企業(yè)轉(zhuǎn)變之路。隨著公司實用新型專利權(quán)有效期的結(jié)束，ZB公司面臨著嚴峻的市場競爭考驗，急需一支具有新產(chǎn)品開發(fā)能力和保證生產(chǎn)工藝穩(wěn)定的員工隊伍。本文的研究將為ZB公司落實人力資源管理戰(zhàn)略提供有力支持。該問題的研究也將為國內(nèi)其他小型制造企業(yè)人力資源管理的發(fā)展提供借鑒。

[注釋]

①劉潔.美國日本中小企業(yè)人力資源管理模式分析[J].商場現(xiàn)代化，2008，599：218.

②李莉，陳忠.管理定量分析[M].上海：上海交通大學出版社，2007：186.

③H.Matlay.Training in Small Businesses.Birmingham[J].International Encyclopedia of Education，2010：337-342.

④Melissa S，Cardona.Christopher E Stevens.Managing Human Resources in Small Organizations：What do We Know?[J].Cleveland：Human Resource Management Review，2004：295-323.

⑤Mayson S，Barrett R.Human Resource Management in Small Firms[J].Information Age，2006：412-420.

*作者簡介：王曉寧(1984-)，女，河北大城人，碩士，燕山大學研究實習員，主要從事文化管理研究；段盛杰(1988-)，男，河北石家莊人，碩士，燕山大學研究實習員，主要從事新聞傳播學研究。

中圖分類號：F426.86；F272.92

文獻標識碼：A

文章編號：1006-0049-(2016)12-0001-04