王萍萍

雖然人人都希望自己的工作“錢多、事少、領(lǐng)導(dǎo)好”，但是現(xiàn)實(shí)告訴我們，在這幾項(xiàng)代表性的因素中，我們的選擇非常有限。每年企業(yè)支付的薪酬往往是我們最直觀的判斷依據(jù)，它不僅意味著收入的多少，也預(yù)示著我們的崗位在公司里的重要性，更是勞動(dòng)者個(gè)人價(jià)值的直觀體現(xiàn)。

對(duì)企業(yè)而言，薪酬調(diào)整不僅關(guān)系成本這個(gè)性命攸關(guān)的問題，也會(huì)左右企業(yè)在“人才戰(zhàn)爭(zhēng)”中的勝敗，進(jìn)而影響企業(yè)未來的競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬屬于企業(yè)戰(zhàn)略的一部分已毋庸置疑，那么人力資源工作者（以下簡(jiǎn)稱“HR”）如何將戰(zhàn)略薪酬的概念落實(shí)到實(shí)際工作中去，又如何操作“戰(zhàn)略調(diào)薪”呢？下面我們就用“三線”來厘清年度調(diào)薪的基準(zhǔn)線。

第一條線：定好調(diào)薪的目標(biāo)線

企業(yè)薪酬戰(zhàn)略模糊主要表現(xiàn)為：管理人員知道應(yīng)該向員工支付薪酬，但不知道為什么要支付、根據(jù)什么支付、以什么方式支付、需要支付多少等等。而在回答這些問題之前，管理人員首先要弄清楚組織的戰(zhàn)略是什么，如同種植農(nóng)作物一樣，企業(yè)也會(huì)處于自身的生命周期之中，不外乎創(chuàng)始、發(fā)展、穩(wěn)定、緊縮（初創(chuàng)/衰退）四種類型。其他的包括聯(lián)盟戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先型戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略等可以合并到以上四種之中。組織戰(zhàn)略一旦明確，調(diào)薪的目標(biāo)線就可以確定了，舉三個(gè)例子具體說明如下：

●創(chuàng)始階段的成本領(lǐng)先型薪酬戰(zhàn)略下的調(diào)薪方法

企業(yè)在創(chuàng)始階段一般會(huì)采用成本領(lǐng)先型戰(zhàn)略，因?yàn)樵谶@個(gè)階段的企業(yè)具有創(chuàng)新的概念并得到了一定的市場(chǎng)認(rèn)同，但往往都面臨資金不足的發(fā)展難題。因此，企業(yè)的年度調(diào)薪必須配合并支持組織戰(zhàn)略，也就是說在設(shè)定調(diào)薪目標(biāo)線時(shí)需要充分考慮到這一點(diǎn)。通常來說，在“控制成本”和“吸引足夠的人員”之間達(dá)到最佳的平衡就是行業(yè)薪酬的50分位值左右，和行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距就需要根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)提高非經(jīng)濟(jì)性薪酬來彌補(bǔ)了。非經(jīng)濟(jì)性薪酬是指因工作本身而獲得的滿足感，是精神形態(tài)的報(bào)酬。它有三個(gè)主要來源，即來自工作本身、工作環(huán)境和組織特征等因素，具有不容易被模仿且能提升和補(bǔ)充經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的價(jià)值等特征，它的實(shí)現(xiàn)成本低，邊際效用卻很高。

舉例而言，國(guó)有企業(yè)由于有傳統(tǒng)遺留的福利保障以及體制保障可以選擇將薪酬調(diào)整在30-45分位之間;外資企業(yè)可以發(fā)揮獨(dú)特的文化氛圍和語(yǔ)言優(yōu)勢(shì)選擇將調(diào)薪目標(biāo)線定為40-50分位之間;民營(yíng)企業(yè)可以利用扁平化管理和人性化管理選擇35-55分位之間。如果企業(yè)的薪酬已經(jīng)處于目標(biāo)范圍內(nèi)，那么就可以參考CPI數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)薪了。

●發(fā)展階段的發(fā)展型薪酬戰(zhàn)略下的調(diào)薪方法

企業(yè)處在發(fā)展階段時(shí)，資金已經(jīng)不是掣肘企業(yè)最關(guān)鍵的生產(chǎn)要素了。企業(yè)面對(duì)還沒吃到嘴的“市場(chǎng)蛋糕”時(shí)，大部分企業(yè)家心癢之余都會(huì)滿世界地嚷嚷“求伯樂、缺人才”。處在這個(gè)階段的企業(yè)一般會(huì)選擇領(lǐng)先型薪酬戰(zhàn)略，即為了及時(shí)滿足企業(yè)發(fā)展對(duì)人員的需求，可以選在行業(yè)薪酬的60-75分位值的薪酬水平。在發(fā)展階段，HR需要通過適當(dāng)宣傳加強(qiáng)員工對(duì)于“領(lǐng)先型”薪酬的認(rèn)知，一方面企業(yè)需要告知員工調(diào)整薪酬水平的原則及方式，例如全員年度調(diào)薪搭配部分不定時(shí)調(diào)薪，讓員工知道自己的薪酬始終處于行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先水平;另一方面，可以在行業(yè)內(nèi)選擇一個(gè)薪酬位于80-90分位的企業(yè)作為標(biāo)桿，告訴員工當(dāng)企業(yè)發(fā)展到什么階段，企業(yè)的薪酬也可以調(diào)整向標(biāo)桿企業(yè)看齊。這樣就可以充分發(fā)揮出薪酬的激勵(lì)作用。不僅如此，通過對(duì)薪酬的精細(xì)化管理，我們還可以采用如下的方式在基本不增加成本的前提下提高對(duì)人員的吸引力：

1.試用期發(fā)放100%的薪酬;

2.設(shè)計(jì)調(diào)薪路線圖，即入職時(shí)發(fā)放80%的薪酬（假

設(shè)為60分位值）、轉(zhuǎn)正時(shí)發(fā)放100%的薪酬（假設(shè)為65分位值）、入職滿1年時(shí)漲薪10%（假設(shè)為70%分位值）、入職滿2年時(shí)漲薪20%（假設(shè)為75分位值）。這比一開始就發(fā)放75分位值水平的薪酬然后維持這一水平的方法更容易獲得員工的青睞。

●衰退階段的緊縮型薪酬戰(zhàn)略下的調(diào)薪方法

雖然衰退是每個(gè)企業(yè)家都不愿意談及的話題，但是正如世間萬(wàn)物都要面對(duì)“死亡”，或者需要面對(duì)“寒冬”一樣，企業(yè)也會(huì)有“衰老”或者需要“蟄伏”的時(shí)期。如同退潮一樣，當(dāng)市場(chǎng)的50分位薪酬標(biāo)準(zhǔn)從5000元下降到4000元的時(shí)候，每個(gè)企業(yè)都需要面對(duì)選擇：是為了防止“擱淺”硬著頭皮往深水區(qū)前進(jìn)（比如從50分位調(diào)整到60分位，保持薪酬不變），還是留在原地調(diào)整“吃水深度”？如何在衰退階段進(jìn)行調(diào)薪不僅考驗(yàn)HR的專業(yè)能力，同時(shí)也考驗(yàn)人力資源管理工作的藝術(shù)性。HR需要明白，完成這項(xiàng)工作需要一段時(shí)間的煎熬，員工和企業(yè)都需要付出時(shí)間成本。

第一階段：幫助員工直面“慘淡的人生”。其實(shí)每個(gè)人對(duì)于經(jīng)濟(jì)形勢(shì)都是有感受的，但是出于人趨利避害的本性，員工會(huì)刻意回避在公司層面討論相關(guān)的話題。HR需要召開全員大會(huì)，請(qǐng)總經(jīng)理陳述經(jīng)濟(jì)各項(xiàng)數(shù)據(jù)和公司的各項(xiàng)客觀數(shù)據(jù)。結(jié)論一定要簡(jiǎn)明扼要，要迫使公司每個(gè)人都清楚地認(rèn)識(shí)到形勢(shì)的嚴(yán)峻并幫助員工打消各種幻想，讓全員做好“降薪”的心理準(zhǔn)備同時(shí)告訴大家公司同樣很痛苦和艱難，但是不會(huì)拋棄也不會(huì)放棄員工。

第二階段：鼓勵(lì)員工釋放情緒。有些公司擔(dān)心不良情緒會(huì)影響公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)，所以嚴(yán)禁員工在工作時(shí)間交流和討論。其實(shí)這是一種掩耳盜鈴的做法，只有讓情緒充分釋放出來，才能避免情緒發(fā)酵或者變質(zhì)進(jìn)而交叉?zhèn)魅尽Ｔ谶@個(gè)階段，HR要主動(dòng)多和員工進(jìn)行交流，耐心地傾聽他們的焦慮、恐懼或者是憤怒，不要試圖替公司辯駁或者講一些大道理，只需要告訴員工——我和你一樣，總經(jīng)理和你也一樣，甚至更加難過。但是，大家需要你，公司需要你。在這個(gè)階段，企業(yè)面對(duì)的不僅僅是員工，還有員工身后的家庭。絕大多數(shù)員工的薪酬都是用于家庭的開支用度，而且員工需要面對(duì)家人的看法。HR有必要幫助員工處理由此產(chǎn)生的家庭事務(wù)，不妨通過寫信的方式告訴員工的家人，公司所有的人都在為改變現(xiàn)狀而積極努力，公司承諾當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好轉(zhuǎn)的時(shí)候會(huì)著手漲薪。

第三階段：和員工共同決定降薪的幅度。通常在這個(gè)階段，缺少歸屬感的員工將離職。HR需要注意化解那些留下來的員工的“離愁和感傷”，通過盡快招聘足夠堅(jiān)韌的新員工入職來轉(zhuǎn)移大家的注意力，讓新員工的激情來感染周圍的人。同時(shí)也要注意告知新員工周圍的人正在經(jīng)歷人生中的艱難時(shí)刻，爭(zhēng)取新員工的理解，避免新人因此頻繁離職從而惡化公司環(huán)境。

第二條線：摸準(zhǔn)調(diào)薪的底線

很多人對(duì)于“調(diào)薪底線”的概念模糊不清，甚至包括很多HR。這在很大程度上是源于企業(yè)對(duì)支持性部門的業(yè)務(wù)培訓(xùn)不夠重視。筆者曾見過一個(gè)在企業(yè)里工作了5年以上的HR無法回答“企業(yè)的產(chǎn)品是什么”這個(gè)問題，更加不用說“企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)”這個(gè)問題了。很多企業(yè)家似乎對(duì)這種情況也安之若素，這也反映出戰(zhàn)略薪酬在企業(yè)中的深入度不足的現(xiàn)狀。在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的打擊是360度無死角的。如果僅僅只有市場(chǎng)部門、銷售部門、技術(shù)部門知道“敵人”在哪里，那么企業(yè)就是在重蹈官渡之戰(zhàn)中袁紹的錯(cuò)誤。

假設(shè)我們是一個(gè)對(duì)A企業(yè)和B企業(yè)了解不多的應(yīng)聘人員，我們看到A企業(yè)和B企業(yè)的辦公環(huán)境差不多，面試官也都很專業(yè)、很親善，我們不知道如何取舍。如果A企業(yè)提供的offer是月薪5000元，而B企業(yè)提供的offer是月薪5300元，我們是不是就已經(jīng)有了傾向性呢？

現(xiàn)在學(xué)界有一種理論顛覆傳統(tǒng)，叫做“高徒出名師”。說的是如果學(xué)生聰穎、悟性好，那么即便是普通的老師也會(huì)教得很好。這種理論延伸到企業(yè)，那就是一流的人才建設(shè)一流的企業(yè)。如果A企業(yè)和B企業(yè)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那么很顯然從長(zhǎng)期來看，B企業(yè)只比A企業(yè)多花了300元就可以得到或者保留住比A企業(yè)更好的人才，而A企業(yè)很可能和定薪4000元的C企業(yè)從人力資源市場(chǎng)上找到的人才或保留在公司里的人員處于同等水平。

所謂的“底線”就是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平。作為薪酬管理人員我們需要時(shí)刻向企業(yè)通傳這些信息，并且建議企業(yè)調(diào)整薪酬后要稍高于，至少不能低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平。

第三條線：嚴(yán)守調(diào)薪的重點(diǎn)線

在戰(zhàn)略薪酬中，這條“重點(diǎn)線”是重中之重，前面兩條“線”如果沒有守住，在短期內(nèi)還不會(huì)對(duì)企業(yè)造成致命傷害，但是如果重點(diǎn)線失守，那么企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接打擊。說到這里，很多人就心領(lǐng)神會(huì)：這條重點(diǎn)線其實(shí)就是承載企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的人員的薪酬水平。以營(yíng)銷見長(zhǎng)的企業(yè)，重點(diǎn)線就是掌握客戶資源的核心銷售人員的薪酬水平;靠技術(shù)起家的企業(yè)，重點(diǎn)線就是掌握核心技術(shù)的技術(shù)人員的薪酬水平。它既是我們需要花心思設(shè)計(jì)好“防火墻”的機(jī)密，同時(shí)也是我們持續(xù)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、向行業(yè)探聽的秘密。它的調(diào)整定位是可以脫離企業(yè)所處階段的，也是可以不受企業(yè)確定的薪酬水平的限制的（往往是特例），以調(diào)整達(dá)到核心人員的滿意度為準(zhǔn)。

很多企業(yè)在滿足經(jīng)濟(jì)性薪酬的同時(shí)，對(duì)核心人員往往更加關(guān)注其個(gè)性化的非經(jīng)濟(jì)性薪酬待遇，比如：子女入學(xué)問題、家屬工作問題、老人養(yǎng)老問題、住房問題、個(gè)人榮譽(yù)、工作自由度等等。這些非經(jīng)濟(jì)性薪酬待遇是“套牢”人才且不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制的殺手锏。但是，這都建立在企業(yè)的年度調(diào)薪足夠有競(jìng)爭(zhēng)力的前提下。

掌握好戰(zhàn)略薪酬調(diào)薪策略其實(shí)就是將上述“三條線”的度拿捏好，如果我們還能關(guān)注以下三點(diǎn)就錦上添花了：

●調(diào)薪與企業(yè)文化的配套性。很多企業(yè)的文化和其戰(zhàn)略薪酬理念并不匹配，有的甚至是背道而馳。比如在“人性化管理”概念剛興起的時(shí)候，好像哪個(gè)企業(yè)不在自己的企業(yè)文化里加上這樣的字眼就落伍了似的。而事實(shí)上，以控制成本為目的的薪酬體系是不可能太人性化的，所以我們?cè)谡{(diào)薪時(shí)需要宣揚(yáng)的是開源節(jié)流、細(xì)水長(zhǎng)流、儉以養(yǎng)德的文化理念。

●調(diào)薪的同時(shí)引導(dǎo)員工的價(jià)值觀。只要員工入職，員工和企業(yè)之間的相互作用就客觀存在了。很多企業(yè)人力資源從業(yè)者都抱怨招聘進(jìn)來的員工身上總是帶著“老東家”的觀念和氣息。很多時(shí)候我們?nèi)菀妆г古嘤?xùn)收效甚微，似乎對(duì)于成年人來說，“再教育”很難有成效。但事實(shí)上，對(duì)員工價(jià)值觀的引導(dǎo)通常都是潛移默化的，HR的引導(dǎo)需要緊密配合企業(yè)的戰(zhàn)略薪酬理念。例如，當(dāng)企業(yè)將成本作為管理要素時(shí)，在調(diào)薪的時(shí)候需要向員工灌輸“我們節(jié)省下來的資金都是大家的”類似的價(jià)值觀。

●調(diào)薪的后續(xù)工作需要跟上，避免法律風(fēng)險(xiǎn)。在完成調(diào)薪后，HR需要注意及時(shí)調(diào)整勞動(dòng)合同、社保/公積金基數(shù)等。一方面完成這些工作可以保留“雙方協(xié)商”的證據(jù)，履行法律約定的必要程序從而避免日后不必要的糾紛;另一方面也可以保持薪酬的一致性，贏得員工的信任和尊重。 ? ?責(zé)編/寇斌