石才員

人才招聘是企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展源頭，只靠發(fā)布招聘廣告、搜集簡(jiǎn)歷、安排面試、做出聘用決策這套流程，早已是隔年的黃歷，到了該打住的時(shí)候。

揭開“伯樂(lè)”的面紗

從古至今，千里馬常有，而伯樂(lè)不常有。究其原因是缺乏從終端到終端的保證人人可以變成“伯樂(lè)”的招聘體系，確保每一個(gè)崗位上都能產(chǎn)生“千里馬”的可靠機(jī)制。

全流程招聘體系，應(yīng)由一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)依次串接而成（見(jiàn)圖1），前一個(gè)環(huán)節(jié)工作沒(méi)做或者做得不對(duì)，那么后面那個(gè)環(huán)節(jié)再怎么努力，最后招聘效果也會(huì)大打折扣或者產(chǎn)生一系列的負(fù)面后果，這是一個(gè)乘積效果——如果人沒(méi)選好，那么人才識(shí)別工作又有何意義呢？

全流程招聘體系從需求中來(lái)，到滿足需求中去，再通過(guò)新一輪的內(nèi)外部人才盤點(diǎn)工作來(lái)啟動(dòng)新一輪的循環(huán)。每走完一個(gè)終端到終端的流程體系，其實(shí)就是交付了一套完整的人才聘用解決方案，把體系中的每個(gè)環(huán)節(jié)解構(gòu)開來(lái)，看起來(lái)復(fù)雜的體系、專業(yè)的咨詢解決方案就變成了便于人力資源工作者（以下簡(jiǎn)稱“HR”）上手的操作指南。

如果企業(yè)在組織內(nèi)部導(dǎo)入了這樣一套招聘體系，就可以打造出非常有效的人才聘用機(jī)制，從源頭上解決人才管理的問(wèn)題。一旦企業(yè)人才招聘工作實(shí)現(xiàn)了流程化，以人才驅(qū)動(dòng)組織發(fā)展的經(jīng)營(yíng)模式就在人才管理的入口處得以實(shí)現(xiàn)。檢視人才招聘全流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，找到流程鏈條中的薄弱環(huán)節(jié)，強(qiáng)化短板，提升整體協(xié)同效應(yīng)。

讓我們看一個(gè)發(fā)展型企業(yè)運(yùn)用全流程招聘體系進(jìn)行人才聘用工作改善的案例：

通過(guò)表1和表2不難發(fā)現(xiàn)，復(fù)雜的人才聘用解決方案并非遙不可及，完全可以成為企業(yè)內(nèi)部管理者與HR可以實(shí)操、可以優(yōu)化、可以落地的常規(guī)、例行工作。但是這套方法論如何導(dǎo)入呢？當(dāng)然是從崗位招聘的需求管理開始考慮。

從業(yè)務(wù)發(fā)展導(dǎo)出用人需求

如果HR真正想以人才去驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，首先就需要明確企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)是什么，在同行業(yè)處在什么位置，與領(lǐng)先者差距有多遠(yuǎn)，怎么解決發(fā)展屏障等。

通常來(lái)講，每一套業(yè)務(wù)發(fā)展的解決方案都會(huì)形成一個(gè)個(gè)具體的業(yè)務(wù)策略，把這些具體的業(yè)務(wù)策略進(jìn)行優(yōu)先評(píng)級(jí)（注意是優(yōu)與先，優(yōu)是輕重、先是順序），自然會(huì)得出協(xié)助業(yè)務(wù)策略落地的組織分工策略。也就是說(shuō)，在進(jìn)行崗位招聘需求采集前，必須制訂業(yè)務(wù)規(guī)劃，并依據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃制訂組織策略。

那么問(wèn)題來(lái)了：很多人才招聘工作的實(shí)際責(zé)任人都是HR，他們只是組織里面的職能人員，經(jīng)常也會(huì)碰到一些不熟悉人力資源業(yè)務(wù)的用人部門主管，甚至公司高管，這個(gè)時(shí)候該如何準(zhǔn)確地獲取業(yè)務(wù)部門的人才需求呢？以獵頭行業(yè)的人才尋訪為例，一般情況下，獵頭公司內(nèi)部會(huì)細(xì)分行業(yè)來(lái)配置團(tuán)隊(duì)服務(wù)客戶，因?yàn)橹挥袑I(yè)化的分工才能樹立行業(yè)的權(quán)威，有了權(quán)威的

保障，就能避免在高管聘用這樣的重要決策領(lǐng)域里少犯錯(cuò)誤。同理，HR也必須成為某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)人員，才能幫助相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門準(zhǔn)確地采集本部門的用人需求。試想一下，在一個(gè)業(yè)務(wù)單元里面，用人部門主管沒(méi)有清晰的業(yè)務(wù)規(guī)劃，協(xié)助落實(shí)業(yè)務(wù)規(guī)劃所需組織策略的HR又不能提供專業(yè)支持，在需求采集這個(gè)環(huán)節(jié)就已經(jīng)注定了后來(lái)招聘的失敗了。那么，該如何制訂業(yè)務(wù)規(guī)劃和組織策略呢？

筆者曾經(jīng)為一個(gè)大型家居企業(yè)尋訪外銷總監(jiān)，在接到客戶委托的這個(gè)職位訂單后，我們與客戶企業(yè)的總經(jīng)理就外銷業(yè)務(wù)的規(guī)劃與組織策略進(jìn)行過(guò)面對(duì)面的溝通訪談，訪談?dòng)涗浾砣缦拢?/p>

目前客戶企業(yè)外銷銷售收入為5個(gè)億，計(jì)劃明年實(shí)現(xiàn)8個(gè)億，增長(zhǎng)3個(gè)億。增量的主要來(lái)源：老產(chǎn)品A現(xiàn)在銷售額為5個(gè)億，需要保持20%的增長(zhǎng)，增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)方式主要為美國(guó)新增客戶，歐洲、日本新開發(fā)客戶;新產(chǎn)品B、C各為2個(gè)億，增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)方式為美國(guó)新老客戶開發(fā)，歐洲市場(chǎng)新客戶拓展。

目前外銷團(tuán)隊(duì)有美國(guó)區(qū)域經(jīng)理1人、下轄客戶經(jīng)理2人，分別負(fù)責(zé)某某客戶;計(jì)劃引進(jìn)B、C產(chǎn)品領(lǐng)域里面的優(yōu)秀銷售經(jīng)理人擔(dān)任外銷總監(jiān)，由他組建歐洲銷售團(tuán)隊(duì)、日本銷售團(tuán)隊(duì)，并帶領(lǐng)原有美國(guó)銷售團(tuán)隊(duì)拓展B、C新品銷售。

由此可見(jiàn)，一個(gè)清晰的業(yè)務(wù)規(guī)劃，必須包含經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、實(shí)際水平、增量分解。其中業(yè)務(wù)增量還可以做進(jìn)一步分解，比如該公司的歐洲銷售團(tuán)隊(duì)需要承擔(dān)A、B、C三類產(chǎn)品銷售總金額1個(gè)億，共設(shè)三名銷售經(jīng)理，每人負(fù)責(zé)一類產(chǎn)品的銷售，金額分別為5000萬(wàn)、3000萬(wàn)、2000萬(wàn)。組織策略也隨著業(yè)務(wù)規(guī)劃中的增量分解而變得異常清晰。最后，整個(gè)需求采集的前提，組織架構(gòu)圖就出來(lái)了（見(jiàn)圖2）。

企業(yè)整體的業(yè)務(wù)規(guī)劃和組織策略一旦確定，各部門負(fù)責(zé)人就可以依次展開業(yè)務(wù)規(guī)劃的分解與制訂、部門內(nèi)部組織策略的制訂。注意，這里的依次是指從最先接觸客戶（或用戶）的部門開始——通常是銷售部門，再傳遞給價(jià)值鏈后端的部門。按照波特價(jià)值鏈，從外向內(nèi)依次分解的順序是銷、研、產(chǎn)、供。

按照華為任正非“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚炮火”的說(shuō)法，制訂包含了編制、評(píng)審、修訂;銷售部門的業(yè)務(wù)規(guī)劃與組織策略的評(píng)審，后端的研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)部門是必須參與的，否則無(wú)法協(xié)同。很多公司在制訂年度工作計(jì)劃時(shí)，往往都缺乏全流程的價(jià)值鏈思維。各部門各寫各的，研發(fā)、生產(chǎn)部門根本就不會(huì)關(guān)注銷售部門的業(yè)務(wù)規(guī)劃，導(dǎo)致最后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理根本不是以用戶為中心，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向。

這樣的組織，很明顯缺少一個(gè)優(yōu)秀的首席運(yùn)營(yíng)官（COO）。可以考慮先引進(jìn)一個(gè)好的COO，再優(yōu)化各個(gè)部門的人才配置與招聘。目前，國(guó)內(nèi)很多民營(yíng)企業(yè)都會(huì)設(shè)置一個(gè)精通價(jià)值鏈協(xié)同的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)來(lái)負(fù)責(zé)內(nèi)部核心業(yè)務(wù)流程的銜接優(yōu)化。

用崗位編制管理解決人員配置

一旦各個(gè)部門的業(yè)務(wù)規(guī)劃和組織策略都已經(jīng)通過(guò)評(píng)審、修訂與確定，那么各個(gè)部門均會(huì)提出對(duì)應(yīng)的人力資源配置。這個(gè)需求我們是通過(guò)崗位編制管理來(lái)解決的，這通常包括編制的統(tǒng)計(jì)、溝通與評(píng)審工作。

通常情況下，崗位招聘需求數(shù)量=崗

位編制預(yù)算數(shù)量-崗位在職人數(shù)±崗位異動(dòng)人數(shù)。舉例：銷售經(jīng)理這個(gè)崗位按照業(yè)務(wù)規(guī)劃需要配置10名，現(xiàn)有3人，其中1人未來(lái)要轉(zhuǎn)做市場(chǎng)經(jīng)理，還有1人要淘汰，那么銷售經(jīng)理需要招聘數(shù)量為10-3+1+1=9人。

所以，在進(jìn)行崗位招聘需求采集前，是需要進(jìn)行編制總量統(tǒng)計(jì)與人才異動(dòng)盤點(diǎn)的。異動(dòng)是指晉升、轉(zhuǎn)崗、離職、休長(zhǎng)假（如病假、產(chǎn)假等），當(dāng)HR進(jìn)行崗位具體的編制統(tǒng)計(jì)和對(duì)應(yīng)的人員盤點(diǎn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)這個(gè)崗位上的人員未來(lái)可以從另外一個(gè)崗位轉(zhuǎn)崗過(guò)來(lái)或者其他崗位晉升過(guò)來(lái)，那么在統(tǒng)計(jì)招聘的人數(shù)時(shí)就要減去這個(gè)預(yù)留的編制;如果要從這個(gè)崗位調(diào)離休假，那么統(tǒng)計(jì)招聘的人數(shù)時(shí)就要加上這個(gè)崗位。常見(jiàn)的崗位編制統(tǒng)計(jì)表如下（見(jiàn)表3）。

這里所指的“異動(dòng)人數(shù)”是需要通過(guò)與用人部門主管進(jìn)行溝通才能明確的。在人才招聘主要依據(jù)web1.0類型網(wǎng)站的時(shí)候（web1.0網(wǎng)站的人才招聘網(wǎng)絡(luò)是指?jìng)鹘y(tǒng)的招聘門戶網(wǎng)站：智聯(lián)、51job、中華英才網(wǎng)以及各區(qū)域的門戶招聘網(wǎng)站，主要靠職位發(fā)布和下載簡(jiǎn)歷;web2.0網(wǎng)站是指社交招聘網(wǎng)站、垂直招聘網(wǎng)站，互動(dòng)明顯加強(qiáng)，對(duì)招聘的精準(zhǔn)度要求更高;web3.0網(wǎng)站每個(gè)人才都會(huì)有自己的活動(dòng)圈子、職位引薦人），很多HR在進(jìn)行招聘需求統(tǒng)計(jì)時(shí)，會(huì)去各個(gè)人才網(wǎng)站查詢下公司內(nèi)部有哪些人開始在外面掛出簡(jiǎn)歷找工作，這些人也可能會(huì)成為未來(lái)異動(dòng)的對(duì)象，需要與用人部門主管進(jìn)行面對(duì)面的溝通后看是否采取保留措施，在web2.0的人才招聘網(wǎng)站，這類信息就很難查詢了。

編制計(jì)劃表中的崗位要細(xì)分，細(xì)到崗位的業(yè)務(wù)屬性以及崗位對(duì)應(yīng)的職級(jí)配置，如表3的示例，同樣是客

戶經(jīng)理，有P2級(jí)別的初級(jí)客戶經(jīng)理，有P3級(jí)的中級(jí)客戶經(jīng)理，也有帶團(tuán)隊(duì)的M1級(jí)的客戶經(jīng)理。而職級(jí)代表著崗位的薪酬范圍，這樣的編制計(jì)劃表可以有力支撐企業(yè)的人力薪酬預(yù)算。

用人部門提出的各個(gè)崗位招聘編制總量也是需要溝通的。例如，表3中華東大區(qū)要配置2名M序列的客戶經(jīng)理，那么就要評(píng)審是否要安置2名帶團(tuán)隊(duì)的客戶經(jīng)理;P3職級(jí)的要設(shè)置3名客戶經(jīng)理，是基于哪些理由，比如晉升并保留優(yōu)秀員工的需要，還是業(yè)務(wù)規(guī)劃的需要都應(yīng)作出說(shuō)明。

對(duì)崗位編制統(tǒng)計(jì)結(jié)果進(jìn)行溝通時(shí)，如果崗位足夠分得細(xì)，是可以看出這樣的團(tuán)隊(duì)人力配置的整體結(jié)構(gòu)的，以及這樣的人才結(jié)構(gòu)配置能否有效支撐團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)規(guī)劃的分解。

例如：經(jīng)與華東大區(qū)現(xiàn)任銷售經(jīng)理張三溝通，華東大區(qū)之所以要配置3個(gè)專業(yè)的中級(jí)客戶經(jīng)理，是因?yàn)槿A東大區(qū)目前有3個(gè)核心的大客戶需要繼續(xù)維系。P2配4個(gè)、M1配2個(gè)，是因?yàn)樯虾：驼憬瓋蓚€(gè)重點(diǎn)新市場(chǎng)拓展各放置3個(gè)人，1個(gè)主管客戶經(jīng)理+2個(gè)初級(jí)客戶經(jīng)理，來(lái)拓展這2個(gè)潛在的重點(diǎn)市場(chǎng)。

一言以蔽之，進(jìn)行崗位編制統(tǒng)計(jì)時(shí)，HR需要做的不是站在原地等待用人部門提出用人需求，而應(yīng)該通過(guò)與用人部門進(jìn)行業(yè)務(wù)、崗位及人員盤點(diǎn)的溝通，來(lái)深入了解業(yè)務(wù)分解所需的人力資源配置。

進(jìn)行崗位招聘需求分析時(shí)，恐怕絕大多數(shù)HR很難快速地掌握業(yè)務(wù)規(guī)劃、組織策略、崗位編制管理的一些方法。實(shí)踐中，HR不妨按照崗位招聘需求管理從業(yè)務(wù)到組織、到部門、到崗位、到員工的這個(gè)邏輯大膽地嘗試摸索，再加上部門間更開放的溝通、持續(xù)的討論，正確把握住業(yè)務(wù)發(fā)展所需的各類關(guān)鍵崗位人才招聘需求，從源頭端做好人才聘用工作可能就不再是件難事兒了。 ? ?責(zé)編/寇斌