農(nóng)業(yè)銀行無錫錫山支行課題組

優(yōu)化農(nóng)行柜面勞動組合的調(diào)研和思考

農(nóng)業(yè)銀行無錫錫山支行課題組

人力資源是發(fā)展的第一要素，結(jié)構(gòu)合理的勞動組合是銀行網(wǎng)點可持續(xù)發(fā)展的根本保障。但今年以來，因退休潮與員工離職潮相疊加，農(nóng)業(yè)銀行基層網(wǎng)點人員短缺問題日益凸顯，亟需通過優(yōu)化網(wǎng)點勞動組合，提高人均勞動生產(chǎn)率，本文通過對農(nóng)行某一級支行（下稱A支行）經(jīng)營實際的調(diào)研，提出相關(guān)建議。

一、目前A支行勞動組合基本情況

（一）人員配置及結(jié)構(gòu)情況。

A支行共有16個網(wǎng)點，網(wǎng)點人員總數(shù)194人。在營銷人員配置方面，有網(wǎng)點負責人16人，網(wǎng)點副職19人，客戶經(jīng)理25人，大堂經(jīng)理18人。在運營人員配置方面，有網(wǎng)點運營主管16人，高柜柜員60人，低柜柜員12人，彈性柜員18人，月均休假人數(shù)達到7人。網(wǎng)點人員配置主要考慮網(wǎng)點規(guī)模、客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)分流情況、自助設(shè)備維護模式等要素，新老結(jié)合、業(yè)務(wù)能力、團隊氛圍等是人員結(jié)構(gòu)調(diào)整、勞動組合擺布的主要考慮因素。

性別結(jié)構(gòu)方面，男性71名，女性123名，男性占比36.6%，只有少數(shù)網(wǎng)點能夠男女比例基本持平，大部分網(wǎng)點男女比例失調(diào)，少數(shù)網(wǎng)點只有1~2名男性。二胎政策放開后，孕早期保胎和休產(chǎn)假人數(shù)大幅增加，并集中在一線柜面操作崗。年齡結(jié)構(gòu)方面，30周歲（含）以下人員94人，占總?cè)藬?shù)的48.45%；30周歲至40周歲（含）人員18人，占總?cè)藬?shù)的9.28%；40周歲以上人員82人，占總?cè)藬?shù)的42.27%?？梢钥闯?，年齡分布呈啞鈴型結(jié)構(gòu)，中堅力量相當缺乏。學歷結(jié)構(gòu)方面，大學本科及以上學歷人員116人，占總?cè)藬?shù)的59.79%；大學?？茖W歷人員55人，占總?cè)藬?shù)的28.35%；中專及高中學歷人員23人，占總?cè)藬?shù)的11.86%。

（二）柜面業(yè)務(wù)量情況。

2016年1至9月，A支行全轄網(wǎng)點業(yè)務(wù)量為161.63萬筆（未折算，下同），其中對公業(yè)務(wù)為21.82萬筆，占比13.5%；個人業(yè)務(wù)為71.87萬筆，占比44.47%；公共應用業(yè)務(wù)為67.94萬筆，占比42.03%。全轄網(wǎng)點日均業(yè)務(wù)量為7184筆，各網(wǎng)點業(yè)務(wù)量與存貸款規(guī)模基本成正比，但業(yè)務(wù)量差距與存貸款規(guī)模差距明顯縮小。純從數(shù)量上統(tǒng)計，對公業(yè)務(wù)僅為個人業(yè)務(wù)的三分之一，個人業(yè)務(wù)除現(xiàn)金及單折類業(yè)務(wù)，其它都能分流，對公業(yè)務(wù)幾乎都需要在柜面完成，且部分對公業(yè)務(wù)要經(jīng)錄入和復核兩個環(huán)節(jié)（只算1筆業(yè)務(wù)），實際占用柜面時間較長。從網(wǎng)點業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)分析，其中現(xiàn)金業(yè)務(wù)占比為23.78%，非現(xiàn)金占比為76.22%，各網(wǎng)點現(xiàn)金業(yè)務(wù)占比在20%至30%之間浮動，網(wǎng)點間總體差距不大。

（三）網(wǎng)點主要配置機具使用情況。

A支行全轄網(wǎng)點共有各類機具設(shè)備152臺，其中超級柜臺29臺，存取款自助設(shè)備73臺，自助轉(zhuǎn)賬機34臺，自助發(fā)卡機16臺。從業(yè)務(wù)量分析，超級柜臺日均業(yè)務(wù)量為1112筆，自助存取款機日均業(yè)務(wù)量為3239筆，超級柜臺和自助存取款機是網(wǎng)點需要配置的主流機具，自助轉(zhuǎn)賬機業(yè)務(wù)量僅為超級柜臺的四分之一，隨著詐騙治理及賬戶分類推進，預期業(yè)務(wù)量還將下降。自助發(fā)卡機因部分功能與超級柜臺雷同，且發(fā)卡功能已不符合詐騙治理及賬戶分類推進的要求，業(yè)務(wù)量幾乎可以忽略不計，實際處于閑置狀態(tài)。

二、經(jīng)營中存在的主要問題

（一）人員配置存在結(jié)構(gòu)性矛盾，總體不穩(wěn)定。

今年A支行新進行員工5人，退休和辭職（含調(diào)其它支行）人員相對較多（分別達5人和9人），恰逢生育高峰（正在休產(chǎn)假6人，孕期5人），多重因素疊加導致人員缺崗非常嚴重，網(wǎng)點人員擺布非常緊張。隨著超級柜臺的布放，原低柜柜員逐漸向大堂前端引導員轉(zhuǎn)化，大部分成為彈性柜員，但是彈性柜員持續(xù)輔導沒有跟上，績效考核機制也未完善，受到內(nèi)外“兩頭”管理，彈性柜員已成為員工隊伍中最不穩(wěn)定的群體。多年來對新進行員工數(shù)量和性別結(jié)構(gòu)未有效控制，造成性別比例（女性多，男性少）和年齡段（中間層少）分布極不合理。

（二）環(huán)境布局不合理，作業(yè)流程仍待優(yōu)化。

從網(wǎng)點布局看，個別網(wǎng)點客戶和市場資源交叉或分離現(xiàn)象比較嚴重，在一定程度上增加了A支行人力資源和客戶維護成本。從網(wǎng)點環(huán)境看，部分網(wǎng)點硬件相對陳舊，有4家超過8年未裝修，5家網(wǎng)點超過5年未裝修，即56.25%的網(wǎng)點設(shè)施偏陳舊。從廳堂機具布放分析，部分機具功能重疊，作用未有效發(fā)揮，部分機具遮擋光線、不便操作等現(xiàn)象突出。從營業(yè)間物品擺放看，桌面物品、柜體及抽屜、箱包等擺放欠缺合理性，一定程度造成柜員操作不便和作業(yè)低效。從業(yè)務(wù)處理流程看，由于系統(tǒng)開發(fā)兼容性不夠、新產(chǎn)品和新系統(tǒng)層出等因素，流程優(yōu)化是長期、艱巨的任務(wù)。

（三）機具資源整合不夠，功能發(fā)揮仍顯不足。

A支行近期已全部完成在行式自助設(shè)備集中加配鈔，網(wǎng)點勞動組合優(yōu)化空間增大，自助存取款機設(shè)備資源可以供全行調(diào)配，且今年以來率先在大堂加快布放超級柜臺，在同業(yè)中已有先發(fā)優(yōu)勢。但是隨著超級柜臺的加快布放，不僅是超級柜臺在不斷升級優(yōu)化，其它各類機具（大堂至少配置7種）使用情況也已經(jīng)發(fā)生明顯變化，在人員配備上、勞動組合上、業(yè)務(wù)分流上、服務(wù)效率上、功能發(fā)揮上、績效分配上都存在著層出不窮的問題與不足。且現(xiàn)階段治理電信詐騙和賬戶分類管理預計對客戶操作習慣會帶來較大影響，需要上級行各條線部門進一步研究分析，并采取切實有效的措施提高使用率，替代部分人力資源，以適應新的形勢和變化。

三、優(yōu)化勞動組合的渠道和措施

（一）多措穩(wěn)定員工隊伍。

1.適當增配新員工。今年A支行凈流出9人，雖然通過壓降人員可以有效降低成本，但是壓降需要一個漸變的過程，過快過猛壓降不利于工作的有序開展和員工隊伍的穩(wěn)定，且從A支行實際情況分析，目前仍面臨著諸多導致減員的原因：一是經(jīng)濟下行壓力導致銀行業(yè)盈利能力下降，整個行業(yè)職業(yè)吸引力下降。二是進入退休高峰期，后三年將退休15名員工（其中2017年8人）。三是進入生育高峰期，2011年至2015年進行新員工較多，其中在職女員工48人已到育齡期，而且隨著二胎政策落地，增長趨勢進一步明顯。保守估計，2017年A支行至少需增配新員工15人以上，以維持業(yè)務(wù)經(jīng)營基本不受影響，并建議在增配過程中注意保持合理的男女比例。

2.穩(wěn)定現(xiàn)有員工隊伍。一是通過強化企業(yè)文化建設(shè)突出精神引領(lǐng)。從A支行近兩年情況分析，員工主動辭職主要集中在柜員操作崗，尤其是新柜員占比較高。一方面是全行對員工職業(yè)生涯規(guī)劃缺乏清晰的認識，員工入職一兩年后產(chǎn)生主動調(diào)整要求；另一方面，新員工面臨相親結(jié)婚、懷孕生子、養(yǎng)家育兒“三重門”，生活中的一些突發(fā)因素與金融行業(yè)高強度的工作節(jié)奏相疊加導致其情緒波動。因此，提升農(nóng)行對員工的吸引力雖然涉及很多方面，但是精神引領(lǐng)無疑是相當重要的，只有強化企業(yè)文化建設(shè)，創(chuàng)新人文關(guān)懷形式，才能讓員工融入于農(nóng)行的良好氛圍，營造蓬勃向上的團隊文化，員工才能安心于農(nóng)行，忠誠于農(nóng)行。二是通過調(diào)整績效分配提升崗位吸引力。從現(xiàn)階段來說，柜員更偏于操作崗，在網(wǎng)點的分配體系中屬于績效分配相對較低的群體。這既有分配體系設(shè)置的原因，也受制于產(chǎn)品計價標準體系不合理因素。因此，亟需重新調(diào)整績效分配體系，既要防止重回“吃大鍋鈑”的老路，又要科學評價員工崗位價值，形成比服務(wù)、比質(zhì)量、比貢獻的氛圍，穩(wěn)定員工隊伍。三是通過有效激勵措施激發(fā)榮譽感。當前針對網(wǎng)點員工隊伍的評先評優(yōu)還是太少，特別是最大規(guī)模的運營隊伍，除了“四優(yōu)”和等級（高的）以外，可以評價員工的直觀指標太少。因此，亟需拓寬思路，多設(shè)置一些爭先創(chuàng)優(yōu)的評比項目，給予工作突出的柜面人員相應的榮譽和地位，激發(fā)主動建功農(nóng)行的激情。

3.增強員工內(nèi)生動力。一是順暢崗位晉升渠道。員工在農(nóng)行是否有職業(yè)發(fā)展前途，這既是員工衡量自身價值是否實現(xiàn)的重要參考，也是衡量是否值得付出的重要參考。因此，可以多設(shè)置一些遞進式的職級，盡可能提供上下、橫向流動的通道，讓愿意在條線發(fā)展的員工有上升空間，提升員工對農(nóng)行的忠誠度、職業(yè)歸屬感。二是打通崗位流動渠道。2016年初，A支行出臺了柜員轉(zhuǎn)崗考核實施辦法，規(guī)范了柜員崗位轉(zhuǎn)換流動機制，在完善柜員轉(zhuǎn)崗辦法基礎(chǔ)上，還可以在網(wǎng)點員工和部門之間、對公和對私客戶經(jīng)理之間，制訂相應考核流動機制，讓池子里的水活起來，增強員工自主選擇發(fā)展道路、自我要求提升的積極性和主動性。

4.科學設(shè)定指標體系，以緩解員工不必要的精神壓力。比如對規(guī)范性要求，既要定性也要定量，正確區(qū)分差錯責任，從思想上給柜面人員減負。對于“三優(yōu)”服務(wù)評價，更加注重為民服務(wù)實際效果而非形式流程上的到位，考核上更加側(cè)重于客戶主觀評價，避免出現(xiàn)柜面機械式的“三優(yōu)”服務(wù)。

（二）優(yōu)化業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境。

1.柜臺方面，改造軟硬件環(huán)境，合理調(diào)整布局。一是由支行統(tǒng)一對網(wǎng)點現(xiàn)有內(nèi)外部環(huán)境進行調(diào)查摸底，在兼顧員工工作環(huán)境改善和營銷環(huán)境打造基礎(chǔ)上，根據(jù)實際需要改造營業(yè)環(huán)境。二是對網(wǎng)點廳堂機具進行布放整合、線路整理、環(huán)境清理等，以利于發(fā)揮各類機具功效。三是優(yōu)化網(wǎng)點營業(yè)間物品擺放，對柜面終端、機具、出納物品、箱包、柜體等一一梳理到位，考慮風險防控、柜面監(jiān)控、人員移動等基本需要，匹配營業(yè)間區(qū)域布局，按照高效原則重新擺布。

2.大堂方面，加強識別引導，加快轉(zhuǎn)型分流。一是配足、配強大堂人員。固化“雙大堂”的工作理念，業(yè)務(wù)繁忙時段確保廳堂內(nèi)至少有兩名大堂經(jīng)理，一名主要負責引導分流與自助機具的管理，另一名配合大堂分流。二是加快智能機具配置，提高智能機具的分流率。繼續(xù)加快推廣預填單系統(tǒng)、超級柜臺，節(jié)省人力的同時提高業(yè)務(wù)辦理效率，釋放人力，充實大堂營銷服務(wù)工作。三是結(jié)合網(wǎng)點業(yè)務(wù)量和人員配備實際，將有轉(zhuǎn)崗意向和適合大堂營銷的柜員作為彈性柜員，實行崗位雙向彈性互補，對彈性柜員作出實施條件、績效分成考核等方面的制度安排。

3.系統(tǒng)方面，做好流程優(yōu)化，實施標準作業(yè)。在確?？刂骑L險的前提下，通過簡化業(yè)務(wù)操作精簡業(yè)務(wù)量，比如可以由一個交易完成的盡量不使用多個交易；可以批量完成的，決不重復使用單個交易完成；可以通過后臺集中處理的，盡量少占用柜面處理；可以使用轉(zhuǎn)賬交易完成的，盡可能不調(diào)用現(xiàn)金交易。對于以上簡便、快捷提效舉措，可以適當利用績效杠桿，對柜面人員進行鼓勵。在標準作業(yè)的基礎(chǔ)上，對網(wǎng)點客流、業(yè)務(wù)量進行梳理，明確崗位設(shè)置標準。

（三）強化自助渠道運用。

1.在配置數(shù)量上，加大“超級柜臺”投放力度，減配自助轉(zhuǎn)賬機，停配自助發(fā)卡機，并注重有效布放，發(fā)揮規(guī)模集群效應。超級柜臺是節(jié)約柜面人力資源最有效渠道，可以通過超級柜臺的組合布放和業(yè)務(wù)量提升，進一步釋放生產(chǎn)力。

2.在機具組合上，運管、零售、電卡等條線要密切配合，根據(jù)自助設(shè)備的優(yōu)劣勢，組合好超級柜臺、自助發(fā)卡機、自助終端、填單預處理系統(tǒng)、自助回單打印、網(wǎng)銀體驗機等自助設(shè)備，方便客戶按需使用，方便大堂輔導操作，最大程度發(fā)揮設(shè)備功效，提升客戶體驗，節(jié)約人力。

3.在人員安排上，在網(wǎng)點機具數(shù)量配置到2~3臺以后，可以考慮設(shè)置專職超級柜臺柜員，優(yōu)先選用年齡較大，雖不能適應柜面，但善溝通、會營銷的柜員，充分利用其客戶和業(yè)務(wù)熟悉、風險把控能力強的優(yōu)勢，采取一對二或一對三服務(wù)模式，充分發(fā)揮超級柜臺集合效應。

4.在功能發(fā)揮上，加快人員的轉(zhuǎn)移和機具的整合替代，一方面，除現(xiàn)金業(yè)務(wù)外，其它業(yè)務(wù)功能都要移到超級柜臺上，最終促使內(nèi)部人員移到大廳，面對面服務(wù)客戶、營銷產(chǎn)品;另一方面，整合大堂和內(nèi)部的機具，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)模塊功能，由多種機具多種功能向一種機具多種功能轉(zhuǎn)變，提升服務(wù)效率。

（四）整合常用業(yè)務(wù)作業(yè)流程。

目前柜員業(yè)務(wù)操作，不僅僅是簡單的把一筆業(yè)務(wù)做完，而是要穿插產(chǎn)品營銷、“三優(yōu)”服務(wù)，經(jīng)常會出現(xiàn)顧此失彼的情況。應及時梳理常用業(yè)務(wù)標準作業(yè)流程、動作、話術(shù)和用時，并將各一級支行在標準作業(yè)中好的經(jīng)驗做法進行分享推廣，進一步提高柜面業(yè)務(wù)辦理效率。同時，注重梳理業(yè)務(wù)的最佳辦理途徑，目前大堂機具種類繁多，且部分功能重復，應對網(wǎng)點所有機具進行梳理，明確每類業(yè)務(wù)的最佳辦理途徑，可以通過網(wǎng)銀體驗機展示，或者通過語音進行提示，也可以印制一些小冊子，方便客戶拿取閱讀。

（課題組成員：周飛云、虞清）