張文瑞

摘要：知識經(jīng)濟(jì)時代的到來及其高速發(fā)展，使組織與組織間的競爭以人力資本和知識資本為主導(dǎo)。而組織的人力資本與知識資本的關(guān)鍵載體則是組織中的知識型員工。如何挖掘知識型員工的激勵因素，并建立一套完整而高效的激勵機(jī)制，成為組織人力資源管理的核心問題。

關(guān)鍵詞：知識型員工；人力資源管理；激勵因素；激勵機(jī)制

一、構(gòu)建知識型員工激勵機(jī)制的重要意義

現(xiàn)代社會的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，已經(jīng)進(jìn)入到知識競爭的全新模式。研究知識型員工的激勵因素和正確的激勵機(jī)制，對于解決企業(yè)人力資源管理中存在的各種問題也有積極正面的推動作用，對于企業(yè)外部戰(zhàn)略發(fā)展和內(nèi)部人員管控的研究也有著極強(qiáng)的理論和現(xiàn)實(shí)意義。

二、知識型員工的內(nèi)涵和特征

（一）知識型員工的內(nèi)涵

美國的彼德·德魯克（1909-2005）被譽(yù)為現(xiàn)代管理學(xué)之父。他指出，那些掌握運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人，被稱為知識工作者。①加拿大學(xué)者弗朗西斯·赫瑞伯（FrancesHoribe，2000）認(rèn)為，所謂知識型員工，就是指那些創(chuàng)造財(cái)富時用腦多于用手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加價(jià)值。②

而在我國，學(xué)術(shù)界對知識型員工的內(nèi)涵界定大致可以劃分為以下三種：⑴以學(xué)歷層次劃分；⑵以能力經(jīng)驗(yàn)劃分；⑶以崗位職責(zé)劃分。

（二）知識型員工的特征

根據(jù)對目前公開的文獻(xiàn)資料加以整理和總結(jié)，歸納出知識型員工具有以下幾點(diǎn)特征：⑴受教育程度高，熱愛學(xué)習(xí)并有創(chuàng)新能力；⑵擅長腦力勞動，自我管理能力強(qiáng)；⑶有正確的人生觀、價(jià)值觀以及完整的個人職業(yè)規(guī)劃。

三、知識型員工的激勵因素及有效激勵機(jī)制的構(gòu)建

（一）知識型員工激勵因素分析

激勵因素是指能夠滿足員工的內(nèi)在和外在需求并激發(fā)出員工更多個人價(jià)值的條件。對此，國內(nèi)外學(xué)者對于激勵因素進(jìn)行了大量的調(diào)查和研究。

1.國外有關(guān)激勵因素的分析簡述

a、馬斯洛的人本需求理論。馬斯洛是美國著名社會心理學(xué)家，人格理論家和人本主義心理學(xué)家。通過對其人本需求理論的研究，可以發(fā)現(xiàn)影響員工激勵因素的重要指標(biāo)。如：圖1：

b、瑪漢·坦姆仆的研究?，敐h·坦姆仆為美國知名的模型知識管理專家，他的觀點(diǎn)是——“對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長為主?！彼ㄟ^研究發(fā)現(xiàn)，知識型員工相比普通員工更加重視個人價(jià)值而非金錢，對于創(chuàng)造性與自主性有更多的需求。

c、安盛公司的調(diào)查結(jié)果。安盛公司為美國著名的管理咨詢公司，該公司通過對美國、日本和澳大利亞三國的各行業(yè)中的數(shù)百名員工進(jìn)行問卷調(diào)查分析，羅列出了知識型員工的激勵因素并進(jìn)行排名。如：圖2：

2.國內(nèi)有關(guān)激勵因素的分析簡述

中國學(xué)者張望軍和彭劍鋒通過對大量員工的問卷調(diào)查后，統(tǒng)計(jì)出以下激勵因素的排名：（1）報(bào)酬、福利與獎勵；（2）個人發(fā)展空間；（3）工作的挑戰(zhàn)性；（4）企業(yè)的前景；（5）工作的保障性和穩(wěn)定性。

鄭超、黃攸對于知識型員工的激勵因素所做的調(diào)查結(jié)果如下：（1）提高收入；（2）個人發(fā)展；（3）業(yè)務(wù)成就；（4）個人自主。

（以上兩組調(diào)查結(jié)果均摘自：我國知識型員工激勵研究述評，李志，2005）

通過以上調(diào)查結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)中，知識型員工的激勵因素主要集中在“薪酬福利”與“個人發(fā)展”上。

（二）知識型員工有效激勵機(jī)制的構(gòu)建

本文將從“外在機(jī)制”和“內(nèi)在機(jī)制”兩方面來闡述如何構(gòu)建知識型員工的有效激勵機(jī)制。

1.外在機(jī)制

（1）薪酬與獎勵的激勵

①薪酬激勵。為了能夠充分得調(diào)動知識型員工的工作積極性，可以采取浮動的薪酬分配方式，根據(jù)員工的個人貢獻(xiàn)、成果，而設(shè)立有上、下限的浮動薪資標(biāo)準(zhǔn)。

②獎金激勵。獎金激勵顧名思義，就是指為個人或者團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)任務(wù)而作出的任務(wù)獎勵。這對于組織內(nèi)部形成良性的競爭氛圍至關(guān)重要。

③股票期權(quán)激勵。股票期權(quán)是一種在一定時期內(nèi)以一定價(jià)格購買一定數(shù)量公司股票的行使權(quán)力，使得員工的個人財(cái)富與企業(yè)緊緊相連，可以保證員工的積極性與穩(wěn)定性。

（2）福利與特殊激勵

①多樣化福利待遇。對于知識型員工的福利待遇需要更加豐富和人性化，可以在帶薪休假、生活津貼以及生活服務(wù)方面為知識型員工量身定制，以此獲得員工更加忠誠的回報(bào)。

②特殊激勵。所謂特殊激勵，就是指少數(shù)人群享受的特殊福利待遇?？刹扇?yōu)惠住房、私家車補(bǔ)貼、家屬安置補(bǔ)貼等激勵手段，能夠讓員工內(nèi)心產(chǎn)生自豪與滿足感。

2.內(nèi)在機(jī)制

（1）工作環(huán)境與團(tuán)隊(duì)激勵。人是很容易受環(huán)境影響的，知識型員工對于工作環(huán)境的要求更高。因此，為知識型員工創(chuàng)造一個和諧的工作環(huán)境并匹配一個符合其期望的團(tuán)隊(duì)，則是激勵知識型員工的重要因素之一。實(shí)現(xiàn)良好工作環(huán)境和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方式如下：a、加深團(tuán)隊(duì)的合作并促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員見的互信；b、對團(tuán)隊(duì)的責(zé)任承擔(dān)制度明確到個人；c、安排人性化的工作時間與工作方式；d、個人績效與團(tuán)隊(duì)績效的合理分配方案。

（2）組織管理的激勵。強(qiáng)化組織管理效率，減少管理層級，能夠有效增強(qiáng)組織成員間的合作滿意度與溝通的順暢度?？梢圆捎靡韵路桨福篴、完善個人培養(yǎng)方案，建立內(nèi)部交流機(jī)制；b、完善內(nèi)部晉升制度，把晉升通道公平展現(xiàn)給每位員工；c、建立專業(yè)化的個人職業(yè)生涯管理方案；d、建立內(nèi)部監(jiān)督檢查機(jī)制，公平公正維持組織運(yùn)轉(zhuǎn)。

（3）企業(yè)文化的激勵。企業(yè)文化是員工對于企業(yè)的精神認(rèn)可，知識型員工則更加重視企業(yè)文化的發(fā)展，這為他們的內(nèi)在精神追求提供了一個可以依靠的目標(biāo)和榜樣。要使優(yōu)秀的企業(yè)文化對知識型員工產(chǎn)生正面激勵，可以遵循以下兩點(diǎn)：a、參與感的建立。讓知識型員工參與到企業(yè)文化的構(gòu)建中來，利用他們的知識技能為企業(yè)文化建設(shè)貢獻(xiàn)力量，增強(qiáng)他們的參與感；b、使命感的塑造。增強(qiáng)知識型員工對于企業(yè)發(fā)展歷史與未來戰(zhàn)略的認(rèn)知深度，塑造他們與企業(yè)共存亡的工作使命感。

四、小結(jié)

知識型員工在當(dāng)今知識資本的競爭環(huán)境之中愈發(fā)重要，企業(yè)人力資源管理的核心正是知識型人才的管理。挖掘人才激勵因素、構(gòu)建有效激勵機(jī)制，能起到穩(wěn)定知識型員工的重要作用，亦是企業(yè)組織發(fā)展過程中不可或缺的戰(zhàn)略之一，對組織的人力資源管理發(fā)展具有深遠(yuǎn)的影響。

注解：

①彼得·德魯克.變動中的管理界[M].上海：上海譯文出版社，1999.110

②弗朗西斯·赫瑞比.管理知識員工[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2000.

參考文獻(xiàn)：

[1]知識型員工激勵問題研究，王春陽，人力資源管理，2015.

[2]我國知識型員工激勵研究述評，李志，重慶大學(xué)，2005.；

[3]淺議知識型員工的激勵機(jī)制構(gòu)建，姜仁良，科技管理研究2011；

[4]企業(yè)知識型員工激勵機(jī)制研究，高洋，中國海洋大學(xué)，2006；

[5]企業(yè)知識型員工績效管理研究，柳麗華，山東大學(xué)，2006.