劉國敏

(國網(wǎng)安徽省電力公司， 安徽　合肥　230022)

后集約化時期電網(wǎng)企業(yè)實施財務(wù)共享的思考

劉國敏

(國網(wǎng)安徽省電力公司， 安徽合肥230022)

摘要：隨著國家電網(wǎng)公司財務(wù)集約化管理模式的持續(xù)推進(jìn)，財務(wù)管理手段需要結(jié)合公司管理實際情況，進(jìn)行進(jìn)一步的創(chuàng)新和優(yōu)化。財務(wù)共享服務(wù)作為國內(nèi)新興的財務(wù)工作方式，在電網(wǎng)公司后集約化時期，可為企業(yè)強化財務(wù)管控職能、提升財務(wù)運營效率和實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展，提供一個有效的途徑和手段；同時，電網(wǎng)公司的戰(zhàn)略定位和財務(wù)管控現(xiàn)狀，將為財務(wù)共享服務(wù)的實施提供有力支撐和推動力，使財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)具有較強的可行性。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享；電網(wǎng)企業(yè)；必要性；可行性

上世紀(jì)80年代，福特公司在歐洲率先建立財務(wù)共享服務(wù)中心，至今已有超過50%的財富500強和80%的財富100強企業(yè)建立了共享服務(wù)中心*數(shù)據(jù)來源：據(jù)英國注冊會計師協(xié)會調(diào)查。。2005年，中興通訊在國內(nèi)首引財務(wù)共享服務(wù)管理模式，在將近10年的時間內(nèi)，包括中國移動、中國電信、海爾集團、物美集團等在內(nèi)的八、九十家企業(yè)集團已經(jīng)實施和準(zhǔn)備籌建財務(wù)共享服務(wù)。

隨著國家電網(wǎng)公司(以下簡稱“國網(wǎng)”)“三集五大”體系的全面建成，財務(wù)管理方式、方法需要適應(yīng)管理模式的轉(zhuǎn)變，在財務(wù)集約化的框架體系下做進(jìn)一步的調(diào)整和優(yōu)化。在國網(wǎng)系統(tǒng)內(nèi)，上海電力、青海電力等單位已率先開展了財務(wù)共享服務(wù)中心的探索。本文將重點探討電網(wǎng)企業(yè)在“后集約化時期”實施財務(wù)共享服務(wù)的必要性與可行性。

一、實施財務(wù)共享服務(wù)的必要性

國網(wǎng)財務(wù)集約化的實施，在相當(dāng)程度上提升了集團公司的財務(wù)管控力度。但是會計主體多、部分成員單位財務(wù)基礎(chǔ)薄弱等問題，使系統(tǒng)內(nèi)單位仍存在管理基礎(chǔ)不牢固、業(yè)財融合程度不高、省級電網(wǎng)對下屬企業(yè)的管控力度不夠等問題。具體表現(xiàn)有以下幾點。

②財務(wù)“四個提升”：提升經(jīng)營效益和企業(yè)價值、提升決策支持保障能力、提升資源統(tǒng)籌配置效率、提升財務(wù)風(fēng)險防控水平。

1.簡單重復(fù)勞動多，工作效率低

現(xiàn)行財務(wù)管理結(jié)構(gòu)下，財務(wù)人員的工作偏重核算、結(jié)算。當(dāng)前省公司財務(wù)核算工作所用時間占全部財務(wù)工作時間的比重基本達(dá)到50%左右；在地市和縣公司層面,該比例可高達(dá)80%左右。工程項目、資金支付、費用報銷和營銷收入四大核算內(nèi)容占據(jù)公司各級財務(wù)人員的主要精力，簡單重復(fù)勞動多，工作效率偏低，財務(wù)對企業(yè)所起的輔助決策作用發(fā)揮有限。

2.會計核算架構(gòu)分散，管理成本高

財務(wù)集約化對電網(wǎng)公司的會計政策進(jìn)行了統(tǒng)一，但在縱向貫通上存在層層減弱的現(xiàn)象。由于會計核算架構(gòu)分散，省公司對市、縣公司會計核算政策執(zhí)行是否到位，主要依靠審計檢查和年終考核進(jìn)行事中和事后控制，省公司每年需要花費大量的人力、物力對所屬各單位的決算報表進(jìn)行審核，財務(wù)管理成本較高。

3.業(yè)務(wù)操作差異化大，經(jīng)營風(fēng)險高

盡管近些年公司內(nèi)部積極推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)流程建設(shè)，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)的風(fēng)險管控機制沒有完全落實到位,部分基層單位在基礎(chǔ)臺賬管理、往來款項管理、營銷抄表管理、合同管理、工程管理、物資出入庫管理等方面還存在不規(guī)范行為。受管理方式、技術(shù)手段等影響，目前財務(wù)對經(jīng)營風(fēng)險的實時管控力度依然不夠，較難及時發(fā)現(xiàn)不規(guī)范行為并糾偏。

財務(wù)共享服務(wù)將重復(fù)性高并且可標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的財務(wù)業(yè)務(wù)，集中到一個新的組織機構(gòu)“財務(wù)共享服務(wù)中心”(Financial Shared Service Center，F(xiàn)SSC)中予以統(tǒng)一規(guī)范處理；借助流程標(biāo)準(zhǔn)化和信息系統(tǒng)的支持，使財務(wù)核算職能逐步從傳統(tǒng)意義的財務(wù)工作中脫離出來，解決會計核算架構(gòu)分散、政策標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不規(guī)范、工作強度不均勻、經(jīng)營安全風(fēng)險壓力大等管理問題，從而更加契合財務(wù)集約化“深化應(yīng)用、提升功能、實時管控、精益高效”的要求。

二、電網(wǎng)企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)的意義

財務(wù)共享服務(wù)的核心思想在于共享組織的成員和技術(shù)等資源，依托信息系統(tǒng)，以流程處理為核心，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提升管理效率，創(chuàng)造管理價值。對于積極探索財務(wù)管理變革的國網(wǎng)公司而言，財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)是財務(wù)集約化進(jìn)一步深化的具體表現(xiàn)，有利于推動以下轉(zhuǎn)變，以實現(xiàn)財務(wù)“四個提升”②。

1. 財務(wù)組織形式的轉(zhuǎn)變：從分散約束管理向協(xié)同高效管理轉(zhuǎn)變，形成強有力的管理核心。財務(wù)共享模式將分散在各地的財務(wù)人員進(jìn)行集中與整合,形成高度集約化、扁平化、專業(yè)化的財務(wù)管理組織形式，有助于發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)與規(guī)模效應(yīng),優(yōu)化財務(wù)人力資源配置,便于標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)流程和規(guī)定的管理與執(zhí)行。

2. 財務(wù)職能定位的轉(zhuǎn)變：從會計核算反映向分析決策支持轉(zhuǎn)變，推動企業(yè)管理會計的落地。通過實施財務(wù)共享服務(wù)，將與決策成功相關(guān)性較低、重復(fù)度高、工作量大的會計核算工作集中統(tǒng)一處理，使財務(wù)會計與管理會計的分離成為可能，從而推動財務(wù)部門從注重核算向深化管理方向轉(zhuǎn)變,為企業(yè)運營與發(fā)展提供更大的分析、研究與決策支持能力,發(fā)揮財務(wù)部門價值引領(lǐng)、資源統(tǒng)籌作用。

3. 財務(wù)風(fēng)險防控能力的轉(zhuǎn)變：從事中、事后控制向事前控制轉(zhuǎn)變，提升財務(wù)經(jīng)營風(fēng)險防控能力。財務(wù)共享服務(wù)模式下，共享服務(wù)中心執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)流程與會計處理要求，對業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)實施集中有效的財務(wù)監(jiān)控，增強對前端業(yè)務(wù)的財務(wù)監(jiān)控，促進(jìn)財務(wù)-業(yè)務(wù)融合，提升集團對各分支機構(gòu)的財務(wù)管控。同時，由于財務(wù)共享服務(wù)中心相對獨立運作，能夠有效提升財務(wù)管理的獨立性與客觀性，降低業(yè)務(wù)對財務(wù)合規(guī)管理的干擾，提升財務(wù)體系對風(fēng)險的控制能力。

三、電網(wǎng)企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)的可行性分析

根據(jù)國內(nèi)外先進(jìn)財務(wù)管控模式經(jīng)驗，對照后集約化時期國網(wǎng)系統(tǒng)內(nèi)單位的財務(wù)管理現(xiàn)狀，實施財務(wù)共享服務(wù)具有較強的可行性，包括以下幾個方面。

1.與管理會計發(fā)展要求趨同

2015年,財政部會計司陸續(xù)發(fā)布《財政部關(guān)于全面推進(jìn)管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》系列解讀文章，推動會計服務(wù)轉(zhuǎn)型升級，管理會計從理論宏觀指導(dǎo)走向企業(yè)落地實踐。企業(yè)對財務(wù)的要求不再僅僅是做賬和支付，要求財務(wù)介入到企業(yè)的業(yè)務(wù)運作中去，輔佐戰(zhàn)略規(guī)劃，幫助戰(zhàn)略落地，即向管理會計轉(zhuǎn)型。面對這種轉(zhuǎn)型，財務(wù)組織要向兩個方向變化：一方面是集中，即財務(wù)功能的集中；一方面是滲透，即財務(wù)向業(yè)務(wù)滲透。實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型，財務(wù)共享服務(wù)是一個很好的選擇，它可以為財務(wù)轉(zhuǎn)型提供三個方面的重要支持：其一是數(shù)據(jù)的支持。財務(wù)共享服務(wù)中心是一個大數(shù)據(jù)中心，整合了財務(wù)與業(yè)務(wù)的信息，戰(zhàn)略分析、決策支撐的數(shù)據(jù)可由共享服務(wù)中心的大數(shù)據(jù)提供。其二是管理的支持。財務(wù)共享服務(wù)中心將制度和規(guī)范內(nèi)嵌在流程中控制和實現(xiàn)，強化了企業(yè)的管理基礎(chǔ)。其三是人才的支持。財政部部長樓繼偉去年曾提到，要在三到五年的時間里培養(yǎng)一大批合格的管理會計人員。采用財務(wù)共享模式，可以促使企業(yè)會計人員轉(zhuǎn)型，強化管理會計能力。

2.與公司發(fā)展戰(zhàn)略高度吻合

電網(wǎng)公司歷史上經(jīng)歷政府部門多次體制改革，具有特大型、跨地域、多主體、多層次、資金密集型等特點。為適應(yīng)新時期電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)外部改革的需要，“三集五大”體系建設(shè)中財務(wù)集約化對財務(wù)管理體系提出了更集約、更扁平、更專業(yè)的管控要求。財務(wù)共享服務(wù)將集團公司所屬基層單位中重復(fù)操作的應(yīng)收、應(yīng)付、固定資產(chǎn)、費用報銷、財務(wù)報告等業(yè)務(wù)進(jìn)行集中處理，可提高集團公司對基層單位的財務(wù)管控能力及財務(wù)處理的專業(yè)化水平。因此，電網(wǎng)公司實施財務(wù)共享服務(wù)與財務(wù)集約化的發(fā)展戰(zhàn)略高度吻合，財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)和實施具有較好的企業(yè)環(huán)境，同時也是公司發(fā)展戰(zhàn)略的具體落實[1]。

3.財務(wù)集約化為財務(wù)共享服務(wù)打下基礎(chǔ)

國網(wǎng)公司實施財務(wù)集約化管理六年有余，通過搭建“一中心、六統(tǒng)一、五集中、三加強、三保障”的體系框架，為同質(zhì)、共性的業(yè)務(wù)集中整合提供了良好的基礎(chǔ)：統(tǒng)一會計政策規(guī)范了各單位間會計政策的選擇和執(zhí)行，統(tǒng)一成本標(biāo)準(zhǔn)明確了性質(zhì)相同單位間成本費用支出標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程優(yōu)固化了財務(wù)內(nèi)控制度，會計集中核算實現(xiàn)了各級、各類會計報表由賬到表的“一鍵式”生成，資金集中管理可及時對所屬單位資金進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算和集中支付……從國網(wǎng)公司下一步深化財務(wù)集約化應(yīng)用的工作部署來看，重點是強化財務(wù)實時管控，即對業(yè)務(wù)全過程的信息實時反映、過程實時控制和結(jié)果實時監(jiān)督提出了更高的要求，這將為財務(wù)共享服務(wù)的實施創(chuàng)造更好的條件和氛圍。

4.財務(wù)信息化為財務(wù)共享服務(wù)提供信息技術(shù)支持

財務(wù)信息化建設(shè)為財務(wù)管理變革提供了手段上的支撐，ERP、財務(wù)管控、自助報銷等財務(wù)信息系統(tǒng)在電網(wǎng)公司大范圍內(nèi)應(yīng)用且日臻完善，并與前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)信息集成與共享。2016年，電網(wǎng)公司將進(jìn)一步打通業(yè)務(wù)端到財務(wù)端的數(shù)據(jù)鏈，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、信息流和價值流的全面融合，支撐公司業(yè)務(wù)財務(wù)信息的實時反映。此外，憑證電子化、云數(shù)據(jù)等先進(jìn)信息技術(shù)的試點和推廣，也將為實現(xiàn)賬務(wù)異地處理、財務(wù)服務(wù)共享提供技術(shù)支持。

5.全面風(fēng)險管控體系為實現(xiàn)財務(wù)共享提供保障

目前，國網(wǎng)系統(tǒng)內(nèi)已建立全面風(fēng)險管控體系，通過開展全員崗位風(fēng)險識別、推進(jìn)實時監(jiān)督體系建設(shè)、開展風(fēng)險在線稽核等工作，強化財務(wù)經(jīng)營工作的風(fēng)險防控。隨著財務(wù)集約化的持續(xù)推進(jìn)，公司將按照內(nèi)控要求不斷優(yōu)化、完善和固化監(jiān)督規(guī)則，前置風(fēng)險防控關(guān)口，以期實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險全時全域無縫隙的實時監(jiān)督，這將為實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)提供“電子眼”般的保障。

四、結(jié)束語

財務(wù)管理水平與財務(wù)管控手段互為條件、相互促進(jìn)：較高的財務(wù)管理水平催生先進(jìn)的財務(wù)管控手段，并為管控手段的推行提供適宜的環(huán)境；先進(jìn)的財務(wù)管控手段勢必進(jìn)一步推高財務(wù)管理水平。處于后集約化時期的國網(wǎng)公司，財務(wù)管理水平和財務(wù)管控手段均處于持續(xù)提升和優(yōu)化過程之中。財務(wù)共享服務(wù)模式的建立，將有利于公司實現(xiàn)架構(gòu)更集約、運營更高效、流程更規(guī)范、管理更優(yōu)化、決策更統(tǒng)籌，從而為轉(zhuǎn)變公司發(fā)展方式、實現(xiàn)內(nèi)涵式增長提供又一手段支撐。

參考文獻(xiàn)：

[1] 孫瑛爽.A省電力集團財務(wù)共享服務(wù)體系研究[D].北京：華北電力大學(xué)，2014.

[責(zé)任編輯：王敏]

Power Grid Enterprises Implementing Financial Shared in After-Intensive Period

LIUGuo-min

(StateGridAnhuiElectricPowerCorporation,Hefei230022,China)

Abstract:With the continuous advance of the State Grid Corporation′s financial intensive management mode，the financial management tools need further innovation and optimization, combined with the actual situation of the company management. In the after-intensive period of the power grid corporation, the financial shared service, as a domestic emerging financial work mode, can provide an effective way for enterprises to strengthen the financial control function, improve the efficiency of financial operation and achieve the financial restructuring. Meanwhile, the power grid corporation′s strategic positioning and the status quo of financial management and control can provide the strong support and driving force for the implementation of financial shared service, to make the financial shared service construction has the good feasibility.

Key words:financial shared; power grid enterprise; necessity; feasibility

收稿日期：2016-01-21

作者簡介：劉國敏(1980-)，女，安徽霍邱人，國網(wǎng)安徽省電力公司財務(wù)部預(yù)算管理專責(zé)，會計師。

中圖分類號：F232

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1672-9706(2016)02-0026-04