孟　瑋

(勝利油田 黨委組織部，山東 東營257001)①

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勝利油田基層骨干人才培養(yǎng)的問題與對策

孟瑋

(勝利油田 黨委組織部，山東 東營257001)①

在勝利油田持續(xù)加強(qiáng)基層骨干人才隊伍建設(shè)過程中，仍然存在著諸如部分單位基層骨干人才接替面臨壓力，年齡偏大，基層干部發(fā)展與退出安置難，引導(dǎo)年輕干部扎根基層的政策措施不力，對基層骨干人才激勵手段不足，基層骨干人才工作生活困擾較多等問題。針對以上問題，在實(shí)際工作中要重視優(yōu)化基層骨干人才隊伍年齡和知識結(jié)構(gòu)，從崗位層級和職位設(shè)置上拓寬基層骨干人才成長發(fā)展空間，適度加大人才選用中的“基層導(dǎo)向”，探索基層骨干人才正常退出和柔性流動機(jī)制，強(qiáng)化組織在人才培養(yǎng)中的“他律”作用，多維度激勵穩(wěn)定基層骨干人才。

勝利油田；基層骨干人才隊伍；基層建設(shè)

基層是油田生產(chǎn)經(jīng)營和各項政策措施落實(shí)的主體，基層穩(wěn)則全局穩(wěn)，基層強(qiáng)則企業(yè)強(qiáng)?；鶎雨犻L(指導(dǎo)員)、班站長、副隊(站)長、技術(shù)員等關(guān)鍵崗位人員是基層的骨干人才，位于生產(chǎn)指揮、基層管理、服務(wù)職工和維護(hù)穩(wěn)定的最前沿，是油田各項決策部署在基層的具體實(shí)踐者、組織者和推動者。加強(qiáng)基層骨干人才培養(yǎng)，對適應(yīng)新常態(tài)、應(yīng)對低油價，提升基層管理工作水平，助力油田轉(zhuǎn)型發(fā)展、提質(zhì)增效升級具有重要意義。

一、油田基層骨干人才隊伍面臨的主要問題

通過與油田基層員工、基層骨干人才、二三級單位領(lǐng)導(dǎo)座談訪談和問卷調(diào)查，反映較為集中的問題主要有以下幾個方面：

1.部分單位基層骨干人才接替面臨壓力。一是不少基層隊正職接替出現(xiàn)斷層。除現(xiàn)狀分析中顯示的部分基層隊正副職間沒有形成合理年齡梯次、影響有序接替外，有的鉆井、作業(yè)、采油等基層隊還反映從工人崗位選拔上來的基層副職較多，綜合素質(zhì)不能勝任基層正職需要，其他后續(xù)人選還未成長起來，形成接替斷層。

二是部分專業(yè)后備人才儲備不足。受集團(tuán)公司人才引進(jìn)政策影響，部分不能引進(jìn)或引進(jìn)數(shù)量少的專業(yè)(如醫(yī)療、學(xué)前教育等)，已呈現(xiàn)出后繼乏人的現(xiàn)象，如各社區(qū)普遍反映的醫(yī)生缺員問題，已導(dǎo)致多個社區(qū)醫(yī)院有關(guān)診療科室接近歇業(yè)。

三是基層成熟度較高人才有流失。受國際石油公司、民營企業(yè)薪酬待遇、成長發(fā)展等優(yōu)惠條件吸引，石油主干專業(yè)成熟或準(zhǔn)成熟人才跳槽流失較多。此外，偏遠(yuǎn)油區(qū)基層人才由于子女入學(xué)、就醫(yī)、生活環(huán)境等原因，許多流向中心城區(qū)單位，影響基層人才隊伍穩(wěn)定。

2.年齡偏大基層干部發(fā)展與退出安置難。一是大齡基層干部發(fā)展難。調(diào)研中了解到,許多基層干部已45歲～50歲，扎根基層工作二三十年，有的擔(dān)任基層干部也有一二十年，為油田發(fā)展做出了應(yīng)有貢獻(xiàn)，但囿于制度政策和一些客觀原因，在“仕途”上進(jìn)一步發(fā)展空間不大，影響了工作積極性。

二是不適崗基層干部退出安置難。部分基層干部因年齡、身體原因退出基層干部崗位后，大多被安置到后勤管理崗位，有的轉(zhuǎn)到基層操作崗位，薪酬待遇下降較為明顯，心理落差較大，工作積極性受到挫傷。

3.引導(dǎo)年輕干部扎根基層的政策措施不力。一是年輕干部扎根基層政策落實(shí)不到位。盡管各級組織鼓勵和希望年輕人才扎根基層奉獻(xiàn)油田，也要求高校畢業(yè)生必須要到基層實(shí)踐鍛煉，但現(xiàn)實(shí)情況是，不少高校畢業(yè)生經(jīng)過2年～3年的基層鍛煉后就被選拔到二、三級機(jī)關(guān)工作，客觀上造成基層高素質(zhì)人才匱乏?；鶎酉鄬ζD苦的環(huán)境也導(dǎo)致年輕人更愿意到機(jī)關(guān)工作。

二是在基層晉升機(jī)會相比機(jī)關(guān)要少?；鶎尤瞬砰L期工作在一線，熟悉生產(chǎn)管理和基層情況，但與機(jī)關(guān)干部相比，經(jīng)歷單一、知識面不寬、理論水平較弱，在同一平臺競爭時往往不占優(yōu)勢。許多基層隊長、指導(dǎo)員反映，在機(jī)關(guān)工作，成長為科級干部相對容易，在基層卻相對較難，導(dǎo)致有的大學(xué)生千方百計尋找機(jī)會脫離基層調(diào)往機(jī)關(guān)。

4.對基層骨干人才激勵手段不足。一是薪酬待遇缺乏吸引力。受分配制度影響，二三級單位薪酬調(diào)節(jié)余地不大，一方面，基層與機(jī)關(guān)后勤相比優(yōu)勢不明顯，另一方面，與基層生產(chǎn)一線的工作環(huán)境、壓力、付出相比，許多基層骨干人才認(rèn)為未能充分體現(xiàn)其工作價值，與外企民企相比，薪酬也缺乏競爭力和吸引力。

二是精神激勵不夠。盡管油田在各類評先樹優(yōu)中一直在向基層傾斜，但與基層人才隊伍規(guī)模相比，總量還是偏少，特別是在油田一線工作多年的老同志，成長方面沒空間，渴望在精神上得到認(rèn)可和尊重，但評先樹優(yōu)也往往被忽視，部分老同志產(chǎn)生失望、懈怠情緒。

三是對青年人才主動“培植”不足。工作不久的高校畢業(yè)生，正處于職業(yè)發(fā)展的適應(yīng)期和探索期，成功期望值較高，需要加強(qiáng)引導(dǎo)，但有多名畢業(yè)生反映單位對其職業(yè)生涯發(fā)展主動規(guī)劃和指導(dǎo)較少，自己基本處于“自生長”或“自熟”狀態(tài)，沒有充分感受到組織的關(guān)懷和溫暖，需要引起各級組織尤其是二三級單位領(lǐng)導(dǎo)高度重視。

5.基層骨干人才工作生活困擾較多。一是工作辛苦責(zé)任大?；鶎庸歉扇瞬耪J(rèn)為自己是兵頭將尾，“權(quán)力不大、責(zé)任很大”，頭緒繁雜，既要抓生產(chǎn)，又要帶隊伍，還要保證安全穩(wěn)定，經(jīng)?！吧习嗫葱切牵掳嘁娫铝痢保械幕鶎雨犛捎谌藛T緊張，不能正常倒休，基層干部一年有280多天在現(xiàn)場，長期處于超負(fù)荷工作狀態(tài)，感到很辛苦很疲憊。

二是生活壓力大?；鶎庸歉扇瞬庞绕涫倾@井、作業(yè)隊的同志，由于長期在野外工作，不能照顧老人、教育子女，許多人心懷愧疚，有的平衡工作和生活雙重壓力的能力弱，身心處于亞健康狀態(tài)，家庭幸福感不強(qiáng)，甚至導(dǎo)致家庭不和諧，需要引起各級領(lǐng)導(dǎo)和組織關(guān)注。

二、加強(qiáng)油田基層骨干人才培養(yǎng)的對策建議

1.重視優(yōu)化基層骨干人才隊伍年齡和知識結(jié)構(gòu)。結(jié)合油田基層班子實(shí)際，重點(diǎn)抓好年齡、知識兩個方面的結(jié)構(gòu)優(yōu)化。一是年齡結(jié)構(gòu)優(yōu)化。在排查的基礎(chǔ)上，對正職年齡偏大、班子年齡結(jié)構(gòu)老化、年齡梯次不合理的班子，在調(diào)整班子時，可采取優(yōu)先選用年輕人才，特別優(yōu)秀的技術(shù)員(工程師)可直接擔(dān)任基層正職，鼓勵二三級機(jī)關(guān)年輕人才到基層任職等措施，積極解決，并逐步探索建立基層骨干人才有序接替機(jī)制。二是知識結(jié)構(gòu)優(yōu)化。分專業(yè)板塊研究建立油田基層骨干人才勝任力模型，對比找出知識、素質(zhì)、能力等不足和缺項，制定針對性培訓(xùn)提升措施，或采取網(wǎng)上技術(shù)論壇、“學(xué)習(xí)圈”、師帶徒、與相關(guān)高校聯(lián)合辦班、支持學(xué)歷教育等措施，優(yōu)化知識結(jié)構(gòu)，并逐步完善基層骨干人才素質(zhì)能力提升機(jī)制。

2.從崗位層級和職位設(shè)置上拓寬成長發(fā)展空間。在鞏固和完善油田三支人才隊伍成長通道和職位序列的基礎(chǔ)上，加快向基層隊延伸。一是選擇性提高基層崗位設(shè)置層級。根據(jù)不同基層隊類別,實(shí)施差異化職位管理,在一線金牌隊，在生產(chǎn)規(guī)模大、管理幅度大、管理水平高、偏遠(yuǎn)艱苦油區(qū)的采油、采氣、集輸隊(站)，在外闖市場、盈利能力強(qiáng)、技術(shù)含量高的鉆井、作業(yè)隊，可設(shè)置主任師職位；在管理幅度相對較小、技術(shù)含量相對較低的供電、供水等后勤保障基層隊，可設(shè)置主管師職位。二是拓寬基層專業(yè)技術(shù)職位設(shè)置領(lǐng)域。在職工人數(shù)較多的基層隊，探索設(shè)置主管或主任政工師職位，解決基層政工人員發(fā)展和出路問題。

3.適度加大人才選用中的“基層導(dǎo)向”。選拔人才更加面向基層，將基層工作經(jīng)歷作為重要條件之一，競聘時采取面向基層定向選拔、按基層工作年限適當(dāng)加分等剛性措施，讓基層人才能夠脫穎而出。關(guān)注基層“資深”老同志，對長期扎根一線、踏實(shí)肯干、現(xiàn)場管理經(jīng)驗豐富但學(xué)歷不高的老同志，因年齡原因不能提拔為科級干部的，可轉(zhuǎn)任基層技術(shù)顧問職務(wù)。

4.探索基層骨干人才正常退出和柔性流動機(jī)制。一是建立正常退出機(jī)制。加強(qiáng)對基層骨干人才考核管理，把不能勝任崗位、群眾反映差、工作績效低的干部及時調(diào)整下來。對因身體年齡等原因難以勝任基層一線工作的，結(jié)合工作專長和個人意愿，合理調(diào)整工作崗位，對擔(dān)任基層干部超過一定年限的，考慮其歷史貢獻(xiàn)，可采取“崗變薪不變”、“按年限給予一次性補(bǔ)貼”、設(shè)置“基層功勛獎”等措施，保障其薪酬待遇，解除后顧之憂。二是完善柔性流動機(jī)制。針對油田相近板塊單位間人才余缺不均的情況，制定薪酬等優(yōu)惠政策，鼓勵基地人才富集單位向偏遠(yuǎn)單位、社區(qū)單位流動，有效盤活基層人才資源。在二級單位集中連片區(qū)域, 成立虛擬的區(qū)域人才配置中心,相關(guān)單位以借聘形式調(diào)配人才余缺。

5.強(qiáng)化組織在人才培養(yǎng)中的“他律”作用。一是加強(qiáng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)培養(yǎng)。年輕同志參加工作1年～2年的“適應(yīng)融入期”，要注重對其進(jìn)行職業(yè)道德、勝利文化、優(yōu)良傳統(tǒng)教育，增強(qiáng)責(zé)任心和認(rèn)同感，實(shí)現(xiàn)書本知識與油田生產(chǎn)的對接；在3年～5年“成長發(fā)展期”，要堅持“專業(yè)發(fā)展”、“復(fù)合能力培養(yǎng)”、“基層經(jīng)驗積累”三位一體培養(yǎng)，交任務(wù)壓擔(dān)子，促其提升素質(zhì)水平，成熟后盡快使用，增強(qiáng)發(fā)展動力。二是優(yōu)化成長路徑。根據(jù)年輕人才的專業(yè)、素質(zhì)、能力等特征，建立以輪崗見習(xí)、班組長、技術(shù)員、基層隊負(fù)責(zé)人為成長階梯的培養(yǎng)鏈條，加快鏈條滾動開發(fā)，讓其盡快在重要項目、復(fù)雜任務(wù)中挑大梁、擔(dān)重任；鉆井、采油、作業(yè)等隊種崗位層級多，人才培養(yǎng)周期長，可探索優(yōu)秀工程師(技術(shù)員)跨臺階使用等辦法，減少成長臺階，縮短成才周期。

6.多維度激勵穩(wěn)定基層骨干人才。一是適度提高基層薪酬待遇。在政策范圍內(nèi)，通過調(diào)整收入分配關(guān)系，加大薪酬分配向基層和一線崗位傾斜，采取提高基層一線人員工齡工資、建立基層累積貢獻(xiàn)獎等措施，增強(qiáng)基層吸引力。二是盡力幫助基層解決實(shí)際困難。深化落實(shí)“百隊幫扶”等基層建設(shè)措施，加大投入，優(yōu)化偏遠(yuǎn)礦區(qū)和基層隊工作生活條件環(huán)境，幫助解決住房、就醫(yī)、子女就學(xué)等現(xiàn)實(shí)困難，讓基層人才安心工作。三是加強(qiáng)人文關(guān)懷。加強(qiáng)對基層各類先進(jìn)典型的選樹、宣傳及表彰；有計劃落實(shí)基層骨干人才身心健康檢查、帶薪休假，確因工作需要得不到休息的，按規(guī)定落實(shí)加班補(bǔ)助；領(lǐng)導(dǎo)干部定期深入基層，了解基層骨干人才期盼和訴求，有針對性地做好思想政治工作，理順情緒，激發(fā)動力。

(責(zé)任編輯曹遠(yuǎn))

Problem and Countermeasure of the Training of Grassroots Backbone Talents of Shengli Oilfield

MENG Wei

(Organization Department of CPC，Shengli Oilfield，Dongying 257001，China)

During the continued construction of grass-roots backbone personnel in Shengli Oilfield，there still exist a lot of problems. For example，some grassroots backbones face pressure in personnel replacement；it's difficult for older cadres to be promoted and resettled；lack of policies and measures to encourage the young cadres to root in grassroots units；lack of incentives for grassroots backbone employees who face some daily life hassles. To deal with these problems，we should optimize the structure of age and knowledge of grassroots cadre in the practical work，broaden grassroots backbone talents development space regarding the post hierarchy and post setting，moderately increase the effect of grassroots-oriented in talent selection，explore normal withdrawal and flexible flow mechanism for grassroots backbone talents，strengthen the organization heteronomy role in talent training and take different kinds of measures to motivate and stabilize them.

Shengli Oilfield；grassroots backbone personnel；grassroots construction

10.13600/j.cnki.jpsslof.issn.1009-4326.2016.05.025

2016-08-05

孟瑋(1981-)，男，陜西蒲城人，勝利油田黨委組織部干部管理二科政工師。研究方向：人力資源管理。

C961

A

1009-4326(2016)05-0105-03