劉宇　劉怫翔

摘要：我國盾構(gòu)機的設(shè)計、制造與配套等水平與歐、美、日等存在差距。為改變困難局面，我國A盾構(gòu)機公司跨國并購了國外B盾構(gòu)機公司。企業(yè)并購后存在著文化沖突、管理理念差異、人才流失等問題。文章對盾構(gòu)機企業(yè)跨國并購中人力資源整合問題進行了分析。

關(guān)鍵詞：盾構(gòu)機制造公司；跨國并購；人力資源整合

一、跨國并購人力資源整合面臨的問題

A公司是我國大型國有獨資公司。B公司建于1989年，是重型設(shè)備制造商，公司總部設(shè)在巴黎，有19000㎡的大型車間，主要從事各種重型和特大型機械設(shè)備和金屬結(jié)構(gòu)、大直徑軟巖盾構(gòu)機的設(shè)計和制造。

2007年A公司并購B公司，實現(xiàn)了世界領(lǐng)先的全系列隧道掘進機核心技術(shù)與強大制造能力的強強聯(lián)合。2009年進入世界機械500強和中國企業(yè)500強。在國內(nèi)重型機械行業(yè)排名穩(wěn)居前三。目前B公司作為A公司歐洲研發(fā)基地，對A公司盾構(gòu)機產(chǎn)品提供全方位的技術(shù)支持。企業(yè)并購后主要存在以下問題：

（一）企業(yè)文化沖突

被并購的B公司的管理人員和其他職員來自德國、伊朗和法國。企業(yè)文化管理方式屬于歐洲風格。中歐文化差異給并購中人力資源整合帶來了更大的挑戰(zhàn)。一方面，不同的文化有不同的評判標準，并購雙方企業(yè)都要維持自身的文化傳統(tǒng)，這很難達到目標一致。另一方面，巨大的文化差異增加了人力資源溝通的難度，降低了溝通效率。建立新的企業(yè)文化包含所有群體的特征是必然趨勢。然而，不同文化思維模式慣性為形成一個新的包容性企業(yè)文化帶來巨大阻力。

（二）被并購企業(yè)人才流失

B公司屬于歐洲企業(yè)，對于A公司的企業(yè)文化的認可度不高，被并購方B公司的職工對中國的A公司存在認識偏差和某些抵觸心理，對A公司文化缺乏認同感。文化方面的沖突導(dǎo)致部分員工尤其是管理層和技術(shù)層員工離職。

（三）被并購方的員工存在心理壓力

并購是一種從企業(yè)文化、管理制度、組織結(jié)構(gòu)等方面進行的組織變革。這種變革會讓員工的心理產(chǎn)生一種不穩(wěn)定的心理狀態(tài)，這種心理狀態(tài)會讓員工感覺到無所適從。當B公司員工得到被A公司并購的消息后，往往被并購方會感到抵觸、憤慨、失望等心理狀態(tài)。這會促使員工產(chǎn)生抵觸、對企業(yè)忠誠度和心理契約下降，甚至辭職等心理和行為。

二、跨國并購人力資源整合的策略

（一）做好并購前的準備工作

A公司在跨國并購B公司之前做了充分的準備工作。以商務(wù)談判為主，同時更加注重對公司文化及人力資源的整合。專門成立了并購調(diào)研小組對B公司文化、組織結(jié)構(gòu)、管理風格、歐洲及德國法律法規(guī)等進行詳細的調(diào)研。在充分調(diào)查的基礎(chǔ)上制定出詳細的人力資源整合計劃及未來總體組織結(jié)構(gòu)。其中包括并購后的人力資源的分配情況、員工薪酬體系調(diào)整等內(nèi)容。

（二）做好員工的留用和安置工作

人力資源整合是跨國并購中最重要的環(huán)節(jié)之一，A公司跨國并購B公司所引起的組織結(jié)構(gòu)、管理制度等變革都會影響到員工的恐慌心理和不安全的感覺。如果跨國并購沒有及時獲取相關(guān)崗位調(diào)整的正確信息，這種恐慌心理和不安全感，會直接或間接影響到企業(yè)效益和工作效率。因此A公司應(yīng)該建立有效的溝通機制，及時有效的發(fā)布職工自身利益相關(guān)的信息。這樣不僅可以降低并購給職工帶來的恐慌感，而且可以提高職工對A企業(yè)的信任度。另外，A公司跨國并購B公司后根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標系統(tǒng)的培訓(xùn)和考核每一位員工。表現(xiàn)出企業(yè)對員工的充分重視，讓B公司的員工對A企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及機遇背景有充分了解。最大程度上保留優(yōu)秀人才，并將其發(fā)揮到最大效果。對被并購的核心人才的留用，不僅有利于保存B企業(yè)的人力資本，而且避免企業(yè)大量核心機密因人才流失而泄密。留用關(guān)鍵人才可以增加并購的價值，關(guān)鍵員工的離職或?qū)Σ①徥バ判?，會間接增加并購成本。對不適應(yīng)的企業(yè)未來發(fā)展的員工，應(yīng)按照B公司所在國家的相關(guān)法律法規(guī)，在充分獲得員工理解的情況下，對其進行辭退或降職，對并購后的企業(yè)員工進行優(yōu)化配置，也免得強制辭退或降職給企業(yè)帶來的負面影響。

（三）構(gòu)建新的企業(yè)文化

企業(yè)成長實踐的過程中形成的獨有的行為模式就是企業(yè)文化，包括物質(zhì)層、制度層和精神層。企業(yè)文化是獨有的不可復(fù)制的，是企業(yè)的核心競爭力之一。A公司跨國并購B公司，兩家企業(yè)都有不同背景和國度的文化，對于被并購的B公司來說，原有的企業(yè)文化不會因并購而消失，它會在一定長時期內(nèi)影響著被并購B公司員工的心理和行為模式。因此并購中企業(yè)文化的整合是最艱難的環(huán)節(jié)。在跨國并購中，并購企業(yè)要面臨著兩個企業(yè)的不同國度及企業(yè)文化，在這種特殊背景下并購企業(yè)不能操之過急，不能將并購企業(yè)已有的企業(yè)文化強制在被并購企業(yè)推廣，這非常容易造成員工的強烈抵觸心理。

（四）建立合理的激勵機制和薪酬績效管理體系

A公司跨國并購B公司過程中要積極采取各種激勵工具調(diào)動員工積極性?？梢园邀溈死m需要理論、赫茲伯格雙因素理論、亞當斯公平理論等有機地結(jié)合起來使用。例如，對于裝配車間的一線職工，他們關(guān)注的是工作薪酬與環(huán)境。針對這種情況可以采取獎金激勵的方法來提高工作效率。對于中層管理人員來說，他們關(guān)注的是自身職業(yè)生涯的發(fā)展空間。針對這種情況，采取提供學(xué)習和培訓(xùn)的機會。使他們感覺到受企業(yè)的重視，提高企業(yè)自身的管理能力，同時為企業(yè)提供長期可持續(xù)發(fā)展的人力資源。高級管理人員，他們關(guān)注的是自身的理想和抱負的實現(xiàn)。針對這種情況，采取股權(quán)激勵措施，將其成為公司的股東。這樣使高級管理人員極大的增強了對A公司的歸屬感及主人翁的心態(tài)，熱衷于投入這個事業(yè)。

另外，在激勵過程本身要注重公平公開公正的原則，公平對待每一位在職員工，極大的消除了因并購帶來的心理落差及其它影響因素。薪酬績效管理體系是A公司跨國并購B公司最重要的激勵手段之一。跨國并購后的員工來自不同文化的兩個國度及企業(yè)，對于自身利益的績效考核和薪酬有著不同的觀點和看法。A公司根據(jù)不同崗位的特點和重要程度以及員工對企業(yè)貢獻的程度，在遵守被并購方國度的法律法規(guī)的前提下，建立合理的薪酬體系，調(diào)動和提高員工對工作的熱情和積極性。根據(jù)A公司并購整合后不同階段的發(fā)展需求制定相適應(yīng)的薪酬考核體系，適當?shù)膶T工績效進行評估與考核，優(yōu)化人力資源配置，從而發(fā)揮人力資源整合后的價值。

三、跨國并購人力資源整合的保障措施

為了A公司與B公司更好的協(xié)同發(fā)展，A公司根據(jù)實際情況，制定了跨國并購人力資源整合的保障措施，主要包括四個方面。

1. 高管留用與不裁員。A公司跨國并購B公司后公布了高級主管任留計劃，并且按照當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)承諾德國工廠不進行裁員。通過集體戰(zhàn)略擴大生產(chǎn)能力，多種產(chǎn)品并行銷售和生產(chǎn)等方式來吸收冗員。

2. 有限的戰(zhàn)略管控。B公司的高級管理人才進入A公司董事會，通過優(yōu)秀骨干員工持股的方式進行管控，日常管理工作由B公司管理層處理。這樣保障了B公司管理層的穩(wěn)定，而且保護了B公司在日常運營管理上的獨立性和市場競爭優(yōu)勢。

3. 國際化人才培養(yǎng)與引進。并購后的A公司派五名管理人員到德國工廠進行兩年或兩年以上的在崗培訓(xùn)，堅持不斷的派中方人員到B公司進行學(xué)習交流。因此使這些人員成為A公司與B公司信息、文化傳遞的橋梁與紐帶，與此同時也是進一步人才儲備。A公司引進具有跨國并購和跨國公司工作經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理，進一步提升企業(yè)內(nèi)部的國際化管理水平。

4. 文化融合與建立信任。A公司與B公司文化平等交流互動、取長補短、相互溝通，逐步形成具有新組織文化。通過職工活動、員工培訓(xùn)、內(nèi)部往來郵件、內(nèi)部刊物等手段加強文化融合。通過A公司與B公司的共同努力，并購后雙方均實現(xiàn)了利潤增長，對B公司的整合成果顯著。真正達到了進一步人力資源整合的目的。

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（作者單位：沈陽大學(xué)工商管理學(xué)院）