[摘要]近年來，商務(wù)旅行行業(yè)在中國市場的快速發(fā)展，得到了其他國家的認可。隨著中國商旅市場的逐步完善，市場朝著多元化方向發(fā)展，競爭加劇。這對商旅行業(yè)的人力資源來說，也是巨大的挑戰(zhàn)。而商旅行業(yè)和傳統(tǒng)旅游行業(yè)相比，又有其不同，這就意味著人力資源需要通過有效的績效管理手段規(guī)范員工的工作流程、提高員工的工作效率，最終達到提升公司經(jīng)營業(yè)績的目標。

[關(guān)鍵詞]商務(wù)旅行；差旅；績效管理；KPI

近十年來，商務(wù)旅行行業(yè)正在步入黃金發(fā)展期。除了中國市場上舊有的四大中外合資差旅管理公司（TMC），如：美國運通、中航嘉信、錦江國際HRG、上海捷成外，國內(nèi)領(lǐng)先的本土在線旅行公司攜程、尚途商旅、在路上旅業(yè)、騰邦國際等都在積極加入這一市場。同時國內(nèi)需求的膨脹，讓眾多企業(yè)看到了發(fā)展?jié)摿?，刺激著越來越多的圈外企業(yè)參與和瓜分著商務(wù)旅行市場。典型案例如：2012年蘇寧易購上線以機票、酒店為主銷售內(nèi)容的商旅頻道；2013年招商銀行推出了“出行易差旅管理系統(tǒng)”，利用銀行的信用功能開展差旅商務(wù)卡業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮銀行的支付優(yōu)勢與眾多電商企業(yè)爭商旅市場的一席之地；隨著互聯(lián)網(wǎng)向機票分銷行業(yè)的滲透，BAT“三大巨頭”也在企業(yè)級集成服務(wù)整合等方面，暗流涌動。

商旅行業(yè)目前的需求是多樣化的，無論是從傳統(tǒng)的旅行運營模式到現(xiàn)在廣泛的在線預(yù)訂工具，還是從過去的機票、酒店單一需求到目前的機票、酒店、租車一站式服務(wù)，及完備的后期數(shù)據(jù)分析，都體現(xiàn)著商旅市場蘊涵的價值。同時，也對商旅企業(yè)的人力資源提出了巨大的挑戰(zhàn)。而績效管理也是人力資源工作的重要方面之一，通過有效的績效管理方法，規(guī)范員工工作流程、提高員工工作效率，使員工的個人價值與企業(yè)總體目標保持一致，從而提升客戶滿意度，最終實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

A公司是一家中外合資的商旅公司，入駐中國10余年，通過借鑒外方在商旅行業(yè)的客戶資源及中方在本土的地域性特點，目前已成功使多家客戶獲得了領(lǐng)先的商旅實踐經(jīng)驗。作為公司最大的部門——運營部門，也是主要提供前端操作服務(wù)的部門，自2011年起開始實施績效考核。在運作過程中，發(fā)現(xiàn)運營部門的績效考核存在諸多問題：績效考核指標設(shè)定模糊，績效考核流于形式，績效考核結(jié)果不能真實反映員工的工作表現(xiàn)，缺乏績效反饋環(huán)節(jié)等。下面我們來看看A公司運營部門的具體狀況、存在的問題及解決措施。

一、A公司運營部門情況簡介

運營部門作為公司前端操作部門，承擔(dān)著客人差旅行程服務(wù)中包括查詢、報價、預(yù)訂、出票一系列的職責(zé)，是與客戶直接接觸的基層群體，也是最能體現(xiàn)公司形象和服務(wù)質(zhì)量的一線部門。運營部門的人力資源狀況主要呈現(xiàn)以下特點：

（一）員工的文化程度偏低

商旅行業(yè)的基層員工，學(xué)歷普遍為大專，此外有少部分的高中學(xué)歷、本科及以上學(xué)歷。故導(dǎo)致英語水平普遍不高，對服務(wù)流程的理解程度及執(zhí)行力仍有較大的提升空間。

（二）員工的流動率高

每年該部門的員工離職率保持在35%左右，能夠留在公司5年甚至10年的老員工少之又少，員工平均在職時間2年左右。較低的員工穩(wěn)定性不利于企業(yè)文化的延續(xù)及公司政策的執(zhí)行。

二、運營部門績效考核現(xiàn)狀及存在的問題

（一）績效考核指標設(shè)定模糊

A公司運營部門采用KPI作為績效考核工具，分別從產(chǎn)量、電話接聽率及主管評分三部分構(gòu)成。在績效考核實施初始階段，關(guān)于績效考核的指標設(shè)定未與員工有前期的溝通，以致于很多員工并不知道考核哪些方面，以什么標準進行評估。例如產(chǎn)量方面，以服務(wù)組為單位，個人產(chǎn)量介于組平均值的149%-85%之間，為100分；達到組平均值的150%，為110分；低于組平均值的85%，為80分；低于組平均值的75%，為70分；以此類推。而在現(xiàn)實情況中，員工往往因為淡旺季、個人休假、部門工作安排等原因，個人產(chǎn)量在組平均值的80%-110%范圍內(nèi)浮動，很多不受主觀因素控制的情況卻導(dǎo)致員工業(yè)績無法達標。同時即使表現(xiàn)優(yōu)異的員工，產(chǎn)量也很難超過組平均值的150%，也就是說再怎樣努力都無法得到更多的績效考核獎勵。長此以往，員工的工作積極性不高，任其自然。

公司成立之初在與客戶簽訂合約時，往往就電話接聽率做出保證，以便能夠更好地服務(wù)客戶。所以績效考核指標中設(shè)定了電話接聽率一項。但該項指標設(shè)計并不合理。電話接聽率達到85%，100分；電話接聽率達到75%，80分；電話接聽率達到65%，60分；電話接聽率達到60%，50分；電話接聽率低于60%，0分。工作中部門經(jīng)理及主管往往根據(jù)每個時期客戶的不同情況進行人員分配，能夠保證電話和郵件的及時處理，所以電話接聽率的考核數(shù)據(jù)顯示，能夠長期保持在90%左右。即此項考核指標員工可輕松達成，并未能對員工產(chǎn)生激勵作用。

（二）績效考核流于形式

績效考核指標中主管評分一項，實施之初并未就主管考核哪些方面進行限定，造成月底評分時主管主觀臆斷、隨意性大，不論員工當(dāng)月業(yè)績?nèi)绾?、表現(xiàn)如何、是否服從部門工作安排、是否遵守公司操作流程等，一律都打滿分。另外，很多基層管理者基于在職時間較長而被提拔，其自身綜合素質(zhì)、管理能力和管理意識都有待提高，也是不能客觀評價員工表現(xiàn)的一個原因。

（三）績效考核結(jié)果不能真實反映員工的工作表現(xiàn)

根據(jù)月底績效考核數(shù)據(jù)顯示，超過六成的員工績效考核結(jié)果可達到120%，另外三至四成員工基本都能達到100%，有極個別員工低于100%。而且達到120%的員工并不都是表現(xiàn)優(yōu)異者，即績效考核結(jié)果并不能真實反映出員工當(dāng)月的工作表現(xiàn)，未體現(xiàn)績效考核的價值。原則上，超過滿分的員工應(yīng)該是表現(xiàn)優(yōu)異者或者對公司有突出貢獻的，且占比也不應(yīng)超過半數(shù)，才是有效的績效考核體系。

（四）缺乏績效反饋環(huán)節(jié)

績效反饋要求考核者將考核結(jié)果及時反饋給員工，就考核結(jié)果與員工進行充分溝通，讓員工意識到當(dāng)月表現(xiàn)如何，是否達標，優(yōu)勢及不足，以后怎樣保持及改進。而該運營部門的績效考核除了會反饋到HR部門用于發(fā)放績效考核獎金外，員工都不知道自己當(dāng)月的考核結(jié)果如何，更談不上思考以后工作中應(yīng)如何改進，以達到更優(yōu)的績效。

三、績效考核體系的改進措施

（一）績效考核的準備階段

績效考核指標制定之初，進行績效考核動員和培訓(xùn)是很有必要的。該階段重點在普及績效考核理論知識、實施績效考核的作用和意義，讓績效考核參與者尤其是各級主管對績效考核有一個全面正確的認識，明確績效考核的目的和意義，擺正對績效考核的態(tài)度，積極配合公司和人力資源部門的績效考核各項?？冃Э己酥笜嗽O(shè)定之后通報全員，給員工留出充分的答疑時間，待溝通無疑問后與員工簽署KPI考核文件，使每個人明確自身對應(yīng)的考核標準。

（二）績效考核指標的設(shè)定

鑒于商務(wù)旅行行業(yè)屬于服務(wù)行業(yè)，建議將電話接聽率指標改為客戶滿意度考核指標。同時其他兩項指標的考核標準也做相應(yīng)調(diào)整，具體如下。

產(chǎn)量指標可按照服務(wù)項目的不同、操作的難易程度及耗費時間的長短做相應(yīng)比例折算，例如國際機票、國內(nèi)機票、酒店、租車、火車票、退票、改期等都按照統(tǒng)一標準設(shè)定比例，即使同時操作不同類型的行程，也可折算后累計疊加，更具公平性及可比性。客戶滿意度可以服務(wù)組為單位，以客戶反饋平均分數(shù)據(jù)為依據(jù)?？蛻舴答仢M分為10分，可以8.5分為基準值。若所服務(wù)的客戶反饋分數(shù)達到8.5分，該項可得滿分。若超過8.5分，該項績效考核獎金可超額發(fā)放。相反若低于8.5分，該項績效考核獎金將做適當(dāng)扣減。主管評分設(shè)定四個考核方面，分別從遵守操作流程、日?？记凇⒎牟块T工作安排、團隊合作進行考核，每項5分，滿分20分。

（三）績效考核的反饋

考核結(jié)果出來后，需要部門負責(zé)人及部門主管與員工及時溝通，鼓勵員工保持優(yōu)勢，同時指出不足需后續(xù)改進。同時每半年度根據(jù)績效考核綜合評估結(jié)果對表現(xiàn)優(yōu)異的員工進行獎勵，以此起到表率作用。績效考核是個永恒的話題，一個企業(yè)從建立、發(fā)展到成熟，都離不開績效考核。而隨著企業(yè)的發(fā)展，制度化、規(guī)范化的逐步健全，不論股東、管理層還是普通員工，都希望有一個全面、規(guī)范的績效考核體系，能夠客觀衡量企業(yè)組織績效和員工個人績效。本文通過A公司運營部門為例，提出了商旅行業(yè)績效考核改進思路，旨在通過此種方式使商旅公司在激烈的市場環(huán)境中，能夠有效的進行人員管理，最終提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。

參考文獻

[1]唐雄飛.2014年中國航空差旅市場的五大趨勢.環(huán)球旅訊，2014.

作者簡介

金鑫（1986年—），女，遼寧省沈陽市，上海錦江國際HRG商務(wù)旅行有限公司，企業(yè)人力資源管理師一級，企業(yè)人力資源管理師二級，管理學(xué)學(xué)士學(xué)位，研究方向：績效管理