王思夢　邵云飛

摘要：企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，高素質的創(chuàng)新人才是企業(yè)發(fā)展的關鍵。本文運用激勵理論，針對“東汽”創(chuàng)新人才發(fā)展具體狀況，對人才激勵機制方面存在的問題進行具體剖析，發(fā)現(xiàn)“東汽”作為汽輪機三大國企之一，相對于國外企業(yè)的先進水平而言，尚存在一些差距。進而在引才、留才與培養(yǎng)人才等方面并提出相應的建議，以激勵理論為依據(jù)構建東汽“三結合”型人才培養(yǎng)機制，希望對大型國有企業(yè)提供借鑒作用。

關鍵詞：創(chuàng)新人才 激勵機制 東方汽輪機有限公司

創(chuàng)新人才機制關系到創(chuàng)新人員的數(shù)量和素質，直接影響企業(yè)研發(fā)能力，進而影響企業(yè)創(chuàng)新能力和績效。因此，建立和健全創(chuàng)新人才機制是企業(yè)創(chuàng)新工作順利開展的必備條件。隨著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展和市場競爭加劇，外企與民營企業(yè)在吸引人才和留住人才方面，比國企更靈活，自主性更大。東汽機有限公司（以下簡稱東汽）作為制造汽輪機的三大國企之一，在創(chuàng)新人才激勵機制上有待進一步發(fā)展。本文分析了東汽人才隊伍現(xiàn)狀，就人才激勵機制的吸引、保留、培養(yǎng)方面提出相應建議。

一、激勵理論回顧

激勵是現(xiàn)代管理中最重要、最難履行的職能。隨著管理學、信息經(jīng)濟學、制度經(jīng)濟學的飛速發(fā)展，現(xiàn)代激勵理論出現(xiàn)了一系列突破性的進展，成為現(xiàn)代管理理論和實踐前沿。無論組織行為學、心理學、社會學還是經(jīng)濟學領域，國內外都取得了大量相關研究成果。

早期激勵理論研究較多著眼于宏觀方面，并與心理學、社會學相結合。其中，最為典型的包括需要層次理論、ERG理論、雙因素理論、期望理論和公平理論。需要層次理論將人的動機由低到高分為五層，依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要，并指只有低層次的需要得到滿足以后，較高層次的需要才能被激發(fā)并起到激勵作用。Alderfer對需要層次理論進行了進一步凝練，將五種需求分為三類，即存在需要、關系需要和成長需要。該理論不強調需要層次的順序，而認為當較高級需要受到挫折時，可能會降而求其次。雙因素理論，即激勵因素保健因素理論指出，激勵因素可以直接產(chǎn)生激勵員工的效果，使員工感到滿意；保健因素不能起到直接激勵員工的作用，但可以消除員工的不滿情緒。Vroom（1964）期望理論認為三個方面影響著員工潛力的發(fā)揮即價值、績效獲獎估計與期望。公平理論指出，員工傾向于橫向和縱向比較自己的產(chǎn)出與投入比率來進行公平性判斷。如果員工通過比較，感受到自己的投入和產(chǎn)出不成比例，會大大挫傷其工作積極性。80年代后，學者們更加注重激勵的影響因素。Couger調查美國政府和企業(yè)的1800名雇員后，提出激勵因素的重要程度排序為：工作本身因素、工作的成就感因素和個人成長因素。Zimgheim認為企業(yè)對于人才激勵中應關注4個最重要的因素：誘人的公司發(fā)展前景、個人成長的機會、良好的工作環(huán)境和全面薪酬戰(zhàn)略。

激勵理論的后續(xù)發(fā)展，更重視微觀方面和操作性。胡曉玉、李大為認為企業(yè)應建立以產(chǎn)權激勵、機會激勵為核心的激勵機制。在我國高權力差距、低個人主義傾向、風險規(guī)避性文化和經(jīng)濟轉型背景下，起相對主導作用的激勵因素是：個人成長與發(fā)展、報酬、有挑戰(zhàn)性和成就感的工作、公平、福利與穩(wěn)定，因此企業(yè)可從經(jīng)濟利益激勵、權利與地位激勵、企業(yè)文化激勵方面建立人才激勵機制。需要注意的是，人才是分層次存在的，故應采取不同的激勵措施：對基層員工宜采取員工持股制、單位產(chǎn)品工資制：對中層管理者宜采用成長激勵機制，即提供給中層管理人員更多的機會。同時，機會是激勵員工創(chuàng)造、傳播和應用知識更具影響力的要素，其表現(xiàn)形式有：參與決策、更多的責任、個人成長的機會、更大的工作自由和權限、更有趣和多樣化的工作等。由于國內外經(jīng)濟發(fā)展水平和文化背景不同，在人才激勵機制上存在著差異，但根據(jù)國內外學者的總體研究看，薪酬激勵、個人成長、企業(yè)文化等影響因素是一致的。

二、“東汽”創(chuàng)新人才隊伍現(xiàn)狀分析

“東汽”位于四川省德陽市，是我國大型電站設備制造企業(yè)和三大汽輪機制造基地之一。然而，其圖紙資料、技術人才和骨干技術工人主要來自哈爾濱汽輪機廠和上海汽鍋所，其機輪生產(chǎn)屬于純仿制。可見，缺乏技術人才成為“東汽”發(fā)展的巨大障礙。

現(xiàn)階段，“東汽”技術創(chuàng)新人才依賴于培訓和引進。培訓一方面通過內部培訓提高崗位技能，一方面通過與高校合作培訓提升人才素質；引進主要來源于應屆畢業(yè)生（約80%）和人才市場（20%）。技術創(chuàng)新人才中，R&D;人員、高級工程師分別占比在崗職工的6.8%、1.4%，不僅遠低于之同業(yè)的日本日立工廠，也明顯低于國際公認的及格線和發(fā)展線。

1.人才短缺問題。在競爭性市場，生產(chǎn)要素受經(jīng)濟利益驅動，會從低利潤行業(yè)和地區(qū)流向高利潤行業(yè)和地區(qū)流動。東汽是“三線”企業(yè)，在地理位置、人文環(huán)境、文化生活方面都處于明顯劣勢，且人力資本的稀缺性決定其具有選擇主導權，可以通過流動獲得最大收益。隨著高科技和金融行業(yè)迅猛發(fā)展，高校生源大量流向IT、金融、財會、貿易等熱門專業(yè)，而傳統(tǒng)的機械制造專業(yè)則無人問津。據(jù)統(tǒng)計，汽輪機專業(yè)學生畢業(yè)后，約1/3出國或考研，1/3轉行到熱門行業(yè)和外資企業(yè)，剩余約1/3可供則首選經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)就業(yè)。

2.高層次技術創(chuàng)新人才。企業(yè)高層次人才的多寡，直接決定其技術創(chuàng)新能力。東汽高級工程師占比，不僅遠低于國外領先企業(yè)，甚至與國內大型企業(yè)相比也有差距。例如，13.5萬千瓦舊汽輪機改造市場中的競爭對手——北京全三維公司，在開發(fā)過程中聚集了多名博士、碩士等高素質人才，改造后的機組熱耗比東汽低10大卡/千瓦小時，達到國內最高水平。盡管東汽多次改進技術，仍無法達到其產(chǎn)品的經(jīng)濟性水平。這種失敗與其說是技術的失敗，不如說是人才之爭的失敗。人才的差距直接反映出技術水平的差距。

3.人才激勵機制與吸引人才。除客觀上地理位置和環(huán)境約束之外，導致人才短缺的一個主要原因是人才激勵機制陳舊，缺乏吸引力。人才招聘環(huán)節(jié)，東汽歷年校園招聘均采用介紹工廠情況、開出報酬待遇，展望職業(yè)生涯前景等方法。招聘途徑和手段單一，加之傳統(tǒng)國企的現(xiàn)實條件與民企、外企存在顯著差距，難以招到滿意的人才。人才保持環(huán)節(jié)，東汽強調事業(yè)留人、感情留人，注重氛圍營造、企業(yè)文化培育及對企業(yè)忠誠和貢獻，然而待遇提高力度不夠，在激勵的方式方法上沒有突破。究其原因，除了汽輪機行業(yè)發(fā)展不完善，企業(yè)競爭壓力不夠大，對高層次人才需求不夠緊迫外，體制僵化、改革滯后、對企業(yè)技術創(chuàng)新認識不到位也是重要原因。

三、東汽“三結合”創(chuàng)新人才培養(yǎng)機制的構建

1.引才激勵。在中國情境下，薪酬待遇仍然是吸引人才的重要手段。并且從總體來看，學歷越高對報酬期望也就越高。所以，企業(yè)應采用提供高報酬、高福利保障等方法來吸引人才，對于急需人才和特殊人才，還可提供更加額外的政策傾斜。對于東汽而言，人才吸引主要是薪酬待遇存在差距，即“保健因素”激勵。盡管東汽已提高了高校畢業(yè)生的進廠工資，但其仍遠低于行業(yè)平均水平，對人才缺乏吸引力。然而，提高高校畢業(yè)生工資必須兼顧企業(yè)橫向公平問題。國企職工工資普遍偏低，僅僅提高新進大學生工資可能造成新的不穩(wěn)定和不平衡。同時，企業(yè)還可運用股權吸引人才，并以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為契機，制定多樣化的、具有吸引力的股權政策，將個體利益和企業(yè)利益有機結合，形成“利益共同體”。此外，人不但有物質需求，也有精神需求。創(chuàng)造適當?shù)姆俏镔|條件亦是吸引人才的重要手段，如構建獨具特色的人才吸引機制、營造良好的人文環(huán)境等。

2.留才激勵。企業(yè)引進人才后，還要想方設法留住人才。高薪留才是一種有效的激勵手段，不但能留住所需人才，還能吸引優(yōu)秀人才不斷加入。同時，股權激勵也能夠留住人才。對于高級管理人才和技術人才，東汽可將其管理能力和技術能力作為特殊的生產(chǎn)要素，按合理比例入股?！凹钜蛩亍币彩橇糇∪瞬诺挠行侄危缣峁┝己玫墓ぷ鲘徫?、工作環(huán)境和工作條件等。就東汽而言，為技術創(chuàng)新人才搭建施展才華的平臺是至關重要的。以計算機人才為例，東汽計算機處曾是人才流動最大的部門之一，甚至有工齡10多年的骨干流失。據(jù)此，東汽需重點關注留住人才，主要做法是在實施GINS、ERP等信息化項目時，委任技術骨干分別承擔一些關鍵任務，并給予任務獎勵；同時，積極解決兩地分居及住房問題，使起既有成就感，又有歸屬感，能夠全身心投入工作和事業(yè)中。此外，良好的工作環(huán)境，和諧的人際氛圍及完備的試驗研究設施也是吸引高素質人才的重要條件，因此東汽需要不斷完善工作和研發(fā)條件，建立留住人才的硬件優(yōu)勢。

3.培養(yǎng)激勵。良好的人才培養(yǎng)機制，既可以提高人才素質，又能吸引和留住人才。根據(jù)東汽現(xiàn)狀，可采用分層次培養(yǎng)法構建“三結合”的人才培養(yǎng)機制，以建立多層次人才梯隊，形成低、中、高三段“塔式結構”，實現(xiàn)人才隊伍協(xié)調發(fā)展。低層次培訓通常在企業(yè)內部進行，范圍覆蓋全體技術創(chuàng)新人員，培訓側重于了解內部標準體系、質量體系、生產(chǎn)、營銷等基本情況，以及既有技術創(chuàng)新成果；中等層次培訓對象為業(yè)務骨干，培訓范圍約占技術創(chuàng)新人員的50%，目的在于提高技術創(chuàng)新人員素質和創(chuàng)新能力，如外語培訓、專業(yè)知識技能培訓、出國培訓等；高層次培訓旨在發(fā)掘技術帶頭人（約10%），培訓對象應具備超強的研發(fā)和創(chuàng)新能力，能夠在行業(yè)或基礎技術前沿取得研究成果，帶動企業(yè)技術創(chuàng)新并占領行業(yè)技術制高點。該層次培訓包括工程碩士、博士進修，專項技術長期出國深造，參與國內外高校、科研院所及企業(yè)聯(lián)合研發(fā)等。

四、結束語

人才是企業(yè)生存發(fā)展的核心要素，其作用的充分發(fā)揮可以使企業(yè)形成獨特的人才競爭力，以獲取競爭優(yōu)勢。吸引人才是基礎和前提，留住人才和培養(yǎng)人才是措施和保障，三者相輔相成，缺一不可。美國哈佛大學管理學院詹姆斯教授對人才資本的能動性做過專題研究，結果表明，如果沒有激勵，一個人的能力只不過發(fā)揮20%～30%，如果得到激勵，一個人的能力可發(fā)揮80%～90%，這充分體現(xiàn)了對人才激勵的重要性。因此，只有建立起系統(tǒng)、科學、完善的人才激勵機制，才能形成并不斷提升企業(yè)的人才競爭力，才能基業(yè)長青。