陶 虎，周升師（山東財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院，山東濟南　250014）

?

基于模塊化的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑研究

陶 虎，周升師
（山東財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院，山東濟南250014）

摘 要：商業(yè)模式是創(chuàng)造顧客價值，從而實現(xiàn)企業(yè)自身目標價值的邏輯。商業(yè)模式創(chuàng)新所遵循的邏輯就是企業(yè)在實現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)的前提下，持續(xù)不斷地滿足顧客個性化、多樣化的需求，其演化過程為價值鏈邏輯——價值網(wǎng)邏輯——模塊化價值網(wǎng)邏輯。在模塊化價值網(wǎng)邏輯下，顧客價值模塊、核心企業(yè)價值模塊以及伙伴企業(yè)價值模塊構(gòu)成了商業(yè)模式，并按照聯(lián)系規(guī)則進行運行。在這種模塊化的商業(yè)模式架構(gòu)中，可以通過模塊化操作來實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新：一是基于價值模塊的革新或重構(gòu)提升其功能而實現(xiàn)價值創(chuàng)新；二是基于聯(lián)系規(guī)則的改變提高運行效率而實現(xiàn)價值創(chuàng)新；三是基于兩者混合的變革，既提升功能又提高效率實現(xiàn)的協(xié)同創(chuàng)新。

關(guān)鍵詞：模塊化；模塊化價值網(wǎng)絡(luò)；商業(yè)模式創(chuàng)新

修回日期：2016 -03 -14

0　引 言

商業(yè)模式是創(chuàng)造顧客價值，從而實現(xiàn)企業(yè)自身目標價值的邏輯［1］92。但不可否認的是，顧客價值與企業(yè)目標在某種程度上是相悖的。在移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)普遍應(yīng)用和飛速發(fā)展的動態(tài)環(huán)境中，顧客獲取產(chǎn)品、服務(wù)的知識和信息更加便捷，導(dǎo)致其價值需求日趨個性化，顧客價值的創(chuàng)造過程也應(yīng)隨之變化，而企業(yè)所要追求的則是規(guī)?；a(chǎn)、降低成本，并以此來提高利潤的目標。因此，如何滿足顧客個性化、多樣化的價值需求與企業(yè)規(guī)?；a(chǎn)、降低成本、提高效率的目標，就成為企業(yè)必須面對的矛盾。如何有效地解決這一矛盾就是商業(yè)模式所要回答的基本問題。而商業(yè)模式創(chuàng)新的邏輯就是要在企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)的前提下，持續(xù)不斷地滿足顧客個性化、多樣化的需求。

Weill等［2］、Osterwalder［3］、Voelpel等［4］等從商業(yè)模式構(gòu)成要素的視角，對商業(yè)模式創(chuàng)新路徑進行了研究。盡管他們對商業(yè)模式具體的構(gòu)成要素存在不同意見，但一致認為可以通過改變商業(yè)模式的構(gòu)成要素或要素之間的組合方式來激發(fā)商業(yè)模式的創(chuàng)新；Linder等［5］、Mahadevan［6］、Osterwalder［7］等根據(jù)創(chuàng)新程度等相關(guān)特征將企業(yè)劃分為不同類型，從而對不同類型企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新的具體路徑進行了研究；Gordjijn等［8］、Magret-ta［9］、高闖等［10］等從價值鏈創(chuàng)新的視角對商業(yè)模式創(chuàng)新進行了探究。他們認為企業(yè)可以通過內(nèi)、外部價值鏈的分解和重構(gòu)來實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。近年來隨著單個企業(yè)間的競爭向價值網(wǎng)絡(luò)間競爭的演變，價值創(chuàng)造活動也正由個體企業(yè)的行為逐漸演變?yōu)楦骶W(wǎng)絡(luò)成員的協(xié)作行為［11］。越來越多的學(xué)者從價值網(wǎng)絡(luò)的角度來探究商業(yè)模式的創(chuàng)新，他們認為商業(yè)模式的創(chuàng)新不僅僅是個體企業(yè)的行為，更是整個價值網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新［12 -13］。價值網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成結(jié)構(gòu)的改變以及成員企業(yè)間協(xié)作行為的改變則會極大地促進商業(yè)模式創(chuàng)新。

盡管學(xué)者們的研究視角各不相同，但其基本的結(jié)論是：商業(yè)模式的創(chuàng)新就是要不斷地創(chuàng)造顧客價值，以此滿足顧客個性化需求。但這些研究并沒有很好地回答：企業(yè)在滿足顧客個性化需求的同時，如何降低企業(yè)成本、提高效率，最終實現(xiàn)企業(yè)自身價值增值的問題，也沒有形成一種基于簡化視角的、具有普遍適用性和可操作性的商業(yè)模式創(chuàng)新基本途徑［14］。

模塊化理論則認為，模塊化可以使企業(yè)利用有限資源變化出多樣化、個性化的產(chǎn)品或服務(wù)，形成以通用模塊（標準模塊）和定制模塊（功能模塊）組合而成的豐富的服務(wù)或產(chǎn)品族［15 -16］。以通用模塊實現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)，以定制模塊及模塊間的組合滿足顧客特殊需要，實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的多樣化與低成本的有機統(tǒng)一，從而使企業(yè)獲得規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)和范圍經(jīng)濟效應(yīng)。該理論正好契合了商業(yè)模式創(chuàng)新的基本邏輯，即通過對各價值模塊及其聯(lián)系規(guī)則的“模塊化操作”［17］，實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新，最終達到滿足顧客個性化需求并降低企業(yè)成本的目的。因此，本文從模塊化的視角，一是剖析商業(yè)模式創(chuàng)新的邏輯演變規(guī)律；二是探究模塊化的商業(yè)模式基本架構(gòu)及其聯(lián)系規(guī)則；三是對商業(yè)模式中的網(wǎng)絡(luò)成員企業(yè)及其行為規(guī)則進行分析，從而探尋商業(yè)模式創(chuàng)新的基本路徑。

1　商業(yè)模式創(chuàng)新的邏輯

商業(yè)模式創(chuàng)新是圍繞著價值的創(chuàng)造活動而展開的，即幫助企業(yè)更好地創(chuàng)造價值并向顧客傳遞價值，在滿足顧客價值的同時更好地實現(xiàn)企業(yè)價值的方式。換句話說，商業(yè)模式創(chuàng)新的邏輯就是顧客價值與企業(yè)價值創(chuàng)新的統(tǒng)一過程。

1.1商業(yè)模式創(chuàng)新的價值鏈邏輯

邁克爾·波特［18］16 -23認為，企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的活動，企業(yè)中所有互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。在價值鏈中，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動包括兩大類：基本活動和輔助活動?；净顒邮瞧髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主要活動，也是企業(yè)利潤的主要來源，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)的一般順序，可以分為原材料供應(yīng)、生產(chǎn)、運輸、營銷和售后服務(wù)等五類活動；輔助活動是對基本活動起輔助性、支持性作用的活動，它也能為企業(yè)帶來利潤。輔助活動包括采購、技術(shù)、人力資源管理以及基礎(chǔ)設(shè)施等。在波特看來，價值鏈的實質(zhì)就是研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和將產(chǎn)品或勞務(wù)交付給顧客的過程所形成的一系列生產(chǎn)作業(yè)價值，企業(yè)價值增值過程可以分解為一系列的價值活動來進行描述［19］。該價值鏈理論一直被用來分析工業(yè)企業(yè)特別是制造業(yè)內(nèi)部的各種價值創(chuàng)造活動，因此又被稱為企業(yè)價值鏈。同時波特［18］25 -67又進一步指出，每個企業(yè)不是絕對獨立的，而是處于產(chǎn)業(yè)鏈中的某個環(huán)節(jié)，企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取不僅由其企業(yè)價值鏈決定，而且要依賴于在一個更大的價值系統(tǒng)（產(chǎn)業(yè)價值鏈）中，企業(yè)自身價值鏈要同其供應(yīng)商、渠道商以及顧客價值鏈進行連接。對應(yīng)于波特的價值鏈定義，從價值的角度來分析、描述企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中所進行的一系列價值創(chuàng)造活動就稱為產(chǎn)業(yè)價值鏈。產(chǎn)業(yè)價值鏈包括供應(yīng)商價值鏈、企業(yè)價值鏈、中間商價值鏈（主要指渠道商）以及顧客（買方）價值鏈。它以產(chǎn)業(yè)鏈為基礎(chǔ)，從整體來描述產(chǎn)業(yè)鏈中每一環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造活動及其影響因素。隨著信息化時代的到來，信息和知識逐漸被作為獨立的生產(chǎn)要素并在企業(yè)價值創(chuàng)造和傳遞過程中發(fā)揮著越來越重要的作用，企業(yè)內(nèi)部各價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)以及企業(yè)與外部主體的關(guān)系也都發(fā)生了改變，這給傳統(tǒng)的企業(yè)價值鏈提出了挑戰(zhàn)。為了克服傳統(tǒng)價值鏈在信息化時代的不足，Jeffrey和John［20］于1995年提出了虛擬價值鏈的概念。他們指出現(xiàn)有企業(yè)都是在市場場所和市場空間中展開競爭，在市場場所中企業(yè)利用物質(zhì)資源為顧客提供有形的產(chǎn)品，而在市場空間中企業(yè)利用信息資源為顧客提供無形的價值及服務(wù)。與此對應(yīng)，企業(yè)面臨著在兩種價值鏈的競爭即實物價值鏈和虛擬價值鏈。虛擬價值鏈是實物價值鏈在信息化時代的適應(yīng)與發(fā)展。在虛擬價值鏈中企業(yè)通過收集、組織、應(yīng)用及分配信息資源來實現(xiàn)價值的增值。價值鏈邏輯下企業(yè)要想生存發(fā)展，必須依賴于自身創(chuàng)新以及對外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)才能為企業(yè)包括股東在內(nèi)的所有利益相關(guān)者，包括員工、顧客、供貨商以及所在地區(qū)和相關(guān)行業(yè)等創(chuàng)造價值（如圖1）。

在價值鏈邏輯下，企業(yè)商業(yè)模式是建立在以“投入轉(zhuǎn)換”［21］的簡單線性的邏輯基礎(chǔ)之上的集合型的鏈式結(jié)構(gòu)。商業(yè)模式的創(chuàng)新也是圍繞著這種以簡單的投入轉(zhuǎn)換為機理的鏈式結(jié)構(gòu)來運行發(fā)展。商業(yè)模式的創(chuàng)新路徑主要表現(xiàn)為企業(yè)價值的實現(xiàn)過程：一是不斷增強企業(yè)自身的核心能力，專注于其內(nèi)部的價值創(chuàng)造活動，這是企業(yè)利潤的主要源泉；二是關(guān)注競爭者與替代品生產(chǎn)商，他們的存在必然會導(dǎo)致產(chǎn)品服務(wù)的同質(zhì)化，降低企業(yè)的利潤；三是供應(yīng)商、顧客以及零售商的討價還價能力也將直接影響到企業(yè)自身在產(chǎn)業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)上價值的分配，因此，企業(yè)需提高自身的議價能力，從而獲取更大的那塊“價值蛋糕”。在該邏輯框架下，商業(yè)模式的創(chuàng)新就是對價值創(chuàng)造過程的優(yōu)化，更進一步說就是對上述三方面的優(yōu)化。

鏈式結(jié)構(gòu)的商業(yè)模式在其運行過程中，如果其中某個價值環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題或進行創(chuàng)新改造，其他環(huán)節(jié)將難以正常運行。僵化的鏈條組織結(jié)構(gòu)、機構(gòu)聯(lián)系過于緊密缺乏靈活性等，都會導(dǎo)致商業(yè)模式整體運行效率低下，常常對外部多變的市場環(huán)境無所適從，更不能很好地滿足消費者多樣化的需求。另外，在價值鏈邏輯下建構(gòu)的企業(yè)商業(yè)模式更多地強調(diào)其企業(yè)內(nèi)部各種價值活動與外部競爭者之間的單純的競爭關(guān)系，而忽視了從整體上描述和評介企業(yè)與競爭者、外部合作伙伴等所建立的關(guān)系資本。在該邏輯下，企業(yè)過多地關(guān)注外部競爭，往往會忽視商業(yè)模式自身的發(fā)展變化，從而使企業(yè)喪失商業(yè)模式創(chuàng)新的有利時機。

圖1　商業(yè)模式創(chuàng)新的價值鏈邏輯

1.2商業(yè)模式創(chuàng)新的價值網(wǎng)邏輯

價值鏈邏輯更多的是強調(diào)一種競爭關(guān)系，但隨著消費者偏好的個性化及產(chǎn)品的復(fù)雜化，單個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)難以滿足需求多樣化與產(chǎn)品復(fù)雜化的趨勢。這種趨勢促使現(xiàn)實中價值鏈的解構(gòu)，企業(yè)由單純的競爭關(guān)系普遍向合作與競爭關(guān)系演化。Brandenburger和Nalebuff［22］。認為，合作與競爭是企業(yè)經(jīng)營成功必不可少的兩個方面。一味地強調(diào)競爭必然會導(dǎo)致企業(yè)對商業(yè)關(guān)系變化缺乏敏感性，最終會失去拓廣市場、創(chuàng)新價值實現(xiàn)的機會這種演化使企業(yè)內(nèi)、外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)化。企業(yè)價值鏈逐漸向網(wǎng)絡(luò)化演化，最終形成價值網(wǎng)（如圖2）。價值網(wǎng)一詞最早是由Adrian Slywotzky［23］提出來的。他指出隨著顧客需求的不斷增加、互聯(lián)網(wǎng)的沖擊以及市場競爭的加劇，企業(yè)的價值實現(xiàn)應(yīng)該由傳統(tǒng)的價值鏈轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值網(wǎng)絡(luò)。在價值網(wǎng)中，各網(wǎng)絡(luò)企業(yè)是以客戶的需求為中心組織生產(chǎn)經(jīng)營，企業(yè)與其他網(wǎng)絡(luò)成員間遵循某種特定的契約相互配合，為滿足顧客的需求而共同生產(chǎn)或提供服務(wù)［24］。在價值網(wǎng)中，由各網(wǎng)絡(luò)成員相互配合共同創(chuàng)造并整合成產(chǎn)品/服務(wù)的價值，各網(wǎng)絡(luò)成員所創(chuàng)造的價值都是最終產(chǎn)品/服務(wù)價值不可或缺的一部分。價值網(wǎng)的本質(zhì)是在專業(yè)化分工的生產(chǎn)服務(wù)模式下，通過一定的價值傳遞機制，由處于價值鏈上不同階段、相對固化的彼此具有某種專用資產(chǎn)的企業(yè)及相關(guān)利益體組合在一起，共同為顧客創(chuàng)造價值［25］。

圖2　商業(yè)模式創(chuàng)新的價值網(wǎng)邏輯

在價值網(wǎng)邏輯下，商業(yè)模式是建立在以滿足顧客需求為目的的企業(yè)間專業(yè)化分工與協(xié)作基礎(chǔ)上的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。商業(yè)模式的創(chuàng)新圍繞著這個網(wǎng)絡(luò)的整體價值創(chuàng)造過程而展開：一是整個價值鏈的網(wǎng)絡(luò)化協(xié)作，所有成員企業(yè)協(xié)同創(chuàng)造價值，并共同向顧客傳遞價值；二是網(wǎng)絡(luò)成員間的競爭與合作，成員企業(yè)除了與顧客、互補者間存在競合關(guān)系外，與競爭者之間也具有競爭合作的雙重性，這種雙重性有效地緩和了競爭的壓力，保證各方利益的共贏。因此，在網(wǎng)絡(luò)化的商業(yè)模式中：一方面，企業(yè)不僅要強調(diào)與供應(yīng)商、顧客和競爭者的關(guān)系而且還要重視與互補者及其他利益相關(guān)者的關(guān)系；另一方面，價值網(wǎng)邏輯突破了傳統(tǒng)價值鏈的線性思維，由過度強調(diào)競爭轉(zhuǎn)向講究競爭、合作，實現(xiàn)企業(yè)間由價值分配向價值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變［26］。商業(yè)模式的創(chuàng)新就是重構(gòu)了企業(yè)間的利益關(guān)系，并在價值網(wǎng)中對其進行了重新定位。如美國蘋果公司就是從最初的鏈式商業(yè)模式發(fā)展到如今跨越全球的網(wǎng)絡(luò)化商業(yè)模式。蘋果公司在20世紀80、90年代時，出現(xiàn)連年的虧損并一度陷入困境，究其原因主要在于：首先，價值鏈的復(fù)雜性與產(chǎn)品種類過多；其次，核心技術(shù)創(chuàng)新不夠；最后，經(jīng)營管理不夠合理，近乎處于混亂狀態(tài)。1996年公司的管理層開始意識到對商業(yè)模式的創(chuàng)新是走出困境的唯一途徑并由此向網(wǎng)絡(luò)化商業(yè)模式邁出了步伐。蘋果公司結(jié)合當時自身的劣勢以及品牌優(yōu)勢，突出地設(shè)計和創(chuàng)新能力，僅僅保留了研發(fā)和營銷這兩個其最有核心競爭力價值環(huán)節(jié)，果斷放棄傳統(tǒng)的集開發(fā)、設(shè)計、制造、營銷于一體的經(jīng)營模式和組織方式，而把主要的精力和資源都用來增強核心能力上，有效地滿足客戶對移動終端設(shè)備個性化、多樣化的需求。由此蘋果公司開始在全球范圍內(nèi)建立生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，逐漸構(gòu)建起一個以蘋果公司為核心，超越國界的網(wǎng)絡(luò)化商業(yè)模式，蘋果公司也借此成為該行業(yè)的領(lǐng)頭羊企業(yè)。

現(xiàn)實中，企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)化的商業(yè)模式中的關(guān)系非常復(fù)雜，價值網(wǎng)中的參與者除了供應(yīng)商、顧客、互補者及銷售商外，還包括其他的一些經(jīng)濟主體，如廣告商、中介機構(gòu)（渠道商等）、政府［27］，甚至還包括一些社會團體、個人等，這些網(wǎng)絡(luò)成員通過某種特定的方式實現(xiàn)直接或間接的聯(lián)系，相互依存構(gòu)成了一個網(wǎng)狀化的利益共同體。有學(xué)者將這種廣泛意義的價值網(wǎng)稱為價值星系［28］。在網(wǎng)絡(luò)化的商業(yè)模式中，顧客價值的創(chuàng)造是通過價值網(wǎng)中各成員企業(yè)提供的不同價值的組合來實現(xiàn)，但是這些價值在網(wǎng)絡(luò)成員之間的傳遞過程卻是錯綜復(fù)雜，如此復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系易使企業(yè)對自身價值定位不準確而迷失于網(wǎng)絡(luò)價值大眾化之中，導(dǎo)致企業(yè)間業(yè)務(wù)同質(zhì)化，不能為顧客提供多樣性的產(chǎn)品或服務(wù)，最終不能達到企業(yè)自身的價值目標。

1.3商業(yè)模式創(chuàng)新的模塊化價值網(wǎng)邏輯

隨著顧客需求的日漸個性化，無論是鏈式結(jié)構(gòu)的商業(yè)模式，還是網(wǎng)絡(luò)化的商業(yè)模式都已經(jīng)不能有效地滿足顧客而實現(xiàn)企業(yè)價值：第一，無論是結(jié)構(gòu)單一的價值鏈邏輯還是相對復(fù)雜的價值網(wǎng)邏輯都沒有擺脫傳統(tǒng)的價值創(chuàng)造邏輯：投入→轉(zhuǎn)換→產(chǎn)出，且對信息、知識等要素的價值認識不足。隨著知識經(jīng)濟的到來和移動互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，企業(yè)需要處理的信息和組織結(jié)構(gòu)、需求關(guān)系日趨復(fù)雜，顯然傳統(tǒng)創(chuàng)新邏輯將難以應(yīng)付；第二，沒有打破單向配置的線性關(guān)系，對顧客、合作伙伴等利益相關(guān)者間的非線性關(guān)系沒有給予充分的考慮。單一企業(yè)完全依靠自身資源、知識和能力已很難跟隨市場環(huán)境的變化迅速做出調(diào)整，以此來實現(xiàn)顧客的多樣化的需求。因此，基于保持核心競爭優(yōu)勢和長期戰(zhàn)略合作的需要，業(yè)務(wù)歸核戰(zhàn)略（Refocus Strategy）逐漸取代了縱向一體化戰(zhàn)略。企業(yè)的主要戰(zhàn)略資源逐漸聚焦于核心業(yè)務(wù)，將一些非核心業(yè)務(wù)進行外包［29］。由此，價值鏈或價值網(wǎng)逐漸向模塊化價值網(wǎng)演化［30］3。從這種意義上來講，模塊化價值網(wǎng)就是競爭戰(zhàn)略在外包業(yè)務(wù)上的應(yīng)用［30］59，它是企業(yè)對其組織結(jié)構(gòu)的重新組合，也是企業(yè)增強核心競爭力的有效途徑，保證企業(yè)在短時間內(nèi)生產(chǎn)出滿足顧客個性化需求的產(chǎn)品，在增強網(wǎng)絡(luò)整體競爭力的同時，也提高了各網(wǎng)絡(luò)成員的競爭力。

模塊化價值網(wǎng)中至少含有一個規(guī)則制定者或系統(tǒng)集成商，其在遵循特定聯(lián)系規(guī)則的基礎(chǔ)上編織價值網(wǎng)絡(luò)的形成并通過某種規(guī)則（標準）來有效協(xié)調(diào)各模塊成員的運作，此外作為規(guī)則制定者或系統(tǒng)集成商的“舵手”企業(yè)，要以電子商務(wù)平臺為基礎(chǔ)，一方面重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)使其趨于扁平化，以降低網(wǎng)絡(luò)管理的復(fù)雜性，實現(xiàn)關(guān)鍵流程的持續(xù)優(yōu)化；另一方面構(gòu)建統(tǒng)一的標準體系［31］，例如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、模塊間的接口等。在模塊化價值網(wǎng)中，各網(wǎng)絡(luò)成員能夠分享其他成員的優(yōu)勢資源和技術(shù)創(chuàng)新成果，增強核心競爭能力和抗風(fēng)險能力［32］。其形成過程為：企業(yè)通過對傳統(tǒng)的、一體化的價值鏈按照特定的聯(lián)系規(guī)則分解為具備特定功能且松散耦合的價值模塊（價值鏈解構(gòu)），其實質(zhì)就是把價值鏈的各構(gòu)成要素在一定的規(guī)則下實現(xiàn)模塊化分解；然后依照某些新的聯(lián)系規(guī)則將能夠進行獨立設(shè)計的價值模塊統(tǒng)一起來，構(gòu)成復(fù)雜的、具備特定功能的價值系統(tǒng)［33］——模塊化價值鏈（價值鏈整合）；隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，尤其是移動互聯(lián)技術(shù)的普遍應(yīng)用，企業(yè)間的交易成本持續(xù)減少，促使具有不同功能價值模塊的企業(yè)之間按照一定的界面規(guī)則進行戰(zhàn)略層面的合作，對各自的價值模塊進行重新組合，從而形成更有效力的價值星系，即發(fā)展為包括模塊供應(yīng)商、中介商、服務(wù)提供商等不同經(jīng)濟主體在內(nèi)的模塊化價值網(wǎng)（價值鏈重構(gòu)）［34］（如圖3）。

圖3　模塊化價值網(wǎng)的形成過程

在模塊化價值網(wǎng)邏輯下，商業(yè)模式是建立在價值模塊基礎(chǔ)上的模塊化組織結(jié)構(gòu)，它以模塊集成商為中心，通過不斷增強自身核心能力，同時積極構(gòu)建與顧客價值模塊和伙伴價值模塊等網(wǎng)絡(luò)成員間多樣的、非線性的價值傳遞與協(xié)同創(chuàng)造的聯(lián)系規(guī)則［35］，實現(xiàn)各個模塊化企業(yè)的協(xié)同發(fā)展。而商業(yè)模式的創(chuàng)新也正是基于價值模塊自身核心能力，在遵循基本價值創(chuàng)造邏輯的基礎(chǔ)上，通過對價值模塊和聯(lián)系規(guī)則進行模塊化操作來實現(xiàn)的。在模塊化的商業(yè)模式中，企業(yè)將更多地專注于自身的核心能力［36］，使其利用有限資源以大規(guī)模生產(chǎn)的效率變化出多樣化、個性化的服務(wù)/產(chǎn)品，這樣即滿足了消費者個性化的需求同時又降低了企業(yè)成本，實現(xiàn)兩者的平衡。如美國著名的戴爾公司構(gòu)建的模塊化商業(yè)模式就是典型的案例。戴爾公司以創(chuàng)新供貨的方式以及對市場的開拓作為自己的核心能力要素，將Dell計算機各部件作為一個個相對獨立的模塊，在全球范圍內(nèi)挑選可靠的模塊產(chǎn)品供應(yīng)商并與其建立合作伙伴關(guān)系，把它們納入到以戴爾公司為核心的模塊價值網(wǎng)絡(luò)中，實現(xiàn)成員間數(shù)據(jù)、信息和技術(shù)等資源的共享，有效地降低了溝通、交易成本，形成了以“快速供應(yīng)和完善維修”為特色的市場定位，從而滿足了顧客個性化的需求。當然這也為戴爾公司帶來了高于其競爭對手的收益率。

2　基于模塊化的商業(yè)模式架構(gòu)及聯(lián)系規(guī)則

2.1基于模塊化價值網(wǎng)的商業(yè)模式架構(gòu)

架構(gòu)是對一個經(jīng)濟系統(tǒng)中經(jīng)濟要素和這些要素之間關(guān)系、連接方式和治理的抽象描述［37］。那么，商業(yè)模式架構(gòu)就是對其構(gòu)成要素以及要素之間的關(guān)系、連接方式的一種描述。而對于商業(yè)模式的組成要素到目前為止國內(nèi)外學(xué)者仍然沒有形成一致的看法。在閱讀了相關(guān)文獻的基礎(chǔ)上，本文對國內(nèi)外有關(guān)商業(yè)模式構(gòu)成要素的且具有代表性的觀點進行匯總（見表1）。

表1　商業(yè)模式構(gòu)成要素匯總表

通過匯總商業(yè)模式的構(gòu)成要素并結(jié)合商業(yè)模式的定義，不難發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式的核心要素包括顧客價值主張、價值創(chuàng)造以及價值實現(xiàn)。顧客價值主張是提供給顧客的特定利益組合［46］，它是價值實現(xiàn)的基礎(chǔ)［47］；價值創(chuàng)造是企業(yè)與其合作伙伴共同作用的結(jié)果，價值創(chuàng)造水平的高低取決于目標顧客主觀的感知評價；價值實現(xiàn)包括企業(yè)價值的實現(xiàn)和顧客價值的實現(xiàn)，顧客價值的實現(xiàn)是通過企業(yè)為其提供特定的產(chǎn)品/服務(wù)而達到的，表現(xiàn)為需求的滿足。企業(yè)價值的實現(xiàn)是通過為市場提供適銷對路的產(chǎn)品/服務(wù)而達到的，表現(xiàn)為企業(yè)利潤的增長。

圖4　基于模塊化的商業(yè)模式架構(gòu)

基于商業(yè)模式的構(gòu)成要素，本文運用模塊化的方法對這些要素進行重新分解、整合，構(gòu)建了模塊化價值網(wǎng)下商業(yè)模式的基本架構(gòu)（如圖4所示）。該商業(yè)模式架構(gòu)是由核心企業(yè)價值模塊、伙伴企業(yè)價值模塊和顧客價值模塊以及三大模塊之間的聯(lián)系規(guī)則構(gòu)成的一種動態(tài)的價值實現(xiàn)系統(tǒng)。這種動態(tài)性表現(xiàn)在模塊化價值網(wǎng)中各價值模塊和聯(lián)系規(guī)則是一種交互性的動態(tài)機制，同時各價值模塊和聯(lián)系規(guī)則都能根據(jù)需求的變化進行模塊化操作，以適應(yīng)這種變化。其中，三大價值模塊與商業(yè)模式的三大核心構(gòu)成要素一一對應(yīng)，而要素之間的聯(lián)系則通過模塊間的聯(lián)系規(guī)則來體現(xiàn)。

（1）顧客價值模塊。該價值模塊主要是從企業(yè)角度來說明其將為誰提供何種價值的問題，它是顧客價值流的終點和企業(yè)價值流的起點。顧客價值模塊是核心企業(yè)價值模塊和伙伴企業(yè)價值模塊的一種價值實現(xiàn)目標，同時顧客價值模塊也會通過信息反饋對企業(yè)價值模塊和伙伴企業(yè)價值模塊產(chǎn)生一定的影響。因此，顧客價值模塊與企業(yè)價值模塊就形成一種需求探尋與滿足需求的互動性機制。顧客價值模塊可以根據(jù)不同的顧客價值主張子模塊進一步細分。

（2）核心企業(yè)價值模塊。該價值模塊主要說明核心企業(yè)如何向目標顧客提供價值進而實現(xiàn)自身價值的問題。核心企業(yè)價值模塊主要是由核心企業(yè)內(nèi)部的一系列核心能力子模塊和核心企業(yè)面向其合作伙伴、顧客價值網(wǎng)以及其他經(jīng)濟實體的“接口”所組成。在價值網(wǎng)中，各企業(yè)的市場地位是非均等的，單個企業(yè)所包含的價值模塊對整個價值網(wǎng)絡(luò)的覆蓋能力有限，絕大多數(shù)企業(yè)只能作為整個網(wǎng)絡(luò)的某個節(jié)點，只有極少數(shù)具有較強行業(yè)控制能力的企業(yè)才能成為核心企業(yè)（舵手企業(yè)）。核心企業(yè)是價值網(wǎng)中規(guī)則的設(shè)計者，其不僅是界面規(guī)則、標準的制定者，也是不同模塊間的協(xié)調(diào)者，通過制定標準化“接口”和有利的聯(lián)系規(guī)則，核心企業(yè)以此來獲取整個價值網(wǎng)絡(luò)中的最大價值。

（3）伙伴企業(yè)價值模塊?；锇槠髽I(yè)價值模塊除了包括模塊供應(yīng)商、中介商和相關(guān)服務(wù)提供商等經(jīng)濟實體組成的價值網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)外，還應(yīng)該包含此價值網(wǎng)與其他外部模塊相互聯(lián)系的共同“接口”，它是一種虛擬化的模塊子系統(tǒng)?；锇槠髽I(yè)價值網(wǎng)模塊主要是由“舵手企業(yè)”（核心企業(yè)）根據(jù)顧客價值主張，在一定的聯(lián)系規(guī)則下，對各項價值組合進行模塊化操作而形成的，各模塊除了遵循系統(tǒng)設(shè)計規(guī)則外而被賦予了較大的選擇權(quán)，可以自由對本模塊進行設(shè)計，以一種“淘汰賽”的競合機制促進設(shè)計模塊的創(chuàng)新。伙伴企業(yè)價值模塊集合了價值創(chuàng)造體系中所有的價值子模塊和“接口”并能根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化，在遵循一定的聯(lián)系規(guī)則的條件下，進行自我動態(tài)調(diào)整的價值網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。

2.2聯(lián)系規(guī)則

在模塊化價值網(wǎng)中，商業(yè)模式以其自身可模塊化為基礎(chǔ)，以核心企業(yè)（包括規(guī)則制定者及模塊集成商兩類）內(nèi)部價值網(wǎng)絡(luò)為中心［1］91，以各模塊間的聯(lián)系規(guī)則（包括顯性規(guī)則和隱性規(guī)則兩大類）為連接紐帶，在信息、網(wǎng)絡(luò)、軟硬件等條件支持下，以松散耦合的方式將價值網(wǎng)中的各參與主體聯(lián)系在一起，以此來把不同企業(yè)內(nèi)部的諸多功能要素連接起來，整合在一個受共同規(guī)則約束的虛擬的價值網(wǎng)絡(luò)平臺上，從而建構(gòu)出能夠創(chuàng)造并滿足顧客價值和實現(xiàn)企業(yè)價值的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)體系的集合。

聯(lián)系規(guī)則是模塊間關(guān)系互動的方式、機制或渠道，它作為模塊間關(guān)系互動的載體，承載著各方的物質(zhì)流、信息流、資金流和知識流的交換，集中體現(xiàn)了模塊間的分工協(xié)作關(guān)系。［48］聯(lián)系規(guī)則的主要功能就在于實現(xiàn)各模塊之間的物質(zhì)流、信息流、資金流和知識流的交換，那么我們可以從價值創(chuàng)造的角度［1］91把聯(lián)系規(guī)則分為價值流聯(lián)系規(guī)則、收入流聯(lián)系規(guī)則、信息流聯(lián)系規(guī)則和知識流聯(lián)系規(guī)則。企業(yè)通過這四種聯(lián)系規(guī)則來實現(xiàn)內(nèi)外部價值流、收入流、信息流和知識流的有效傳遞，以此來規(guī)范和協(xié)調(diào)各價值模塊的運轉(zhuǎn)。

價值流聯(lián)系規(guī)則反映了顧客價值的實現(xiàn)機制，它以顧客的價值主張為導(dǎo)向，是商業(yè)模式運行系統(tǒng)中進行價值創(chuàng)造和價值傳遞的過程，如美國蘋果公司把iTunes裝入音樂播放器中，從而實現(xiàn)了價值組合的新形式。

收入流聯(lián)系規(guī)則反映了企業(yè)價值的實現(xiàn)機制，它以企業(yè)的價值實現(xiàn)為導(dǎo)向，在商業(yè)模式運行系統(tǒng)中以契約等形式構(gòu)建的營收分配機制，企業(yè)是根據(jù)提供的價值流來確定其收入流的。信息流聯(lián)系規(guī)則在商業(yè)模式創(chuàng)新中是一個必不可少的變量，其包括一切與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有關(guān)的數(shù)據(jù)信息，它不但能夠促進收入流在不同實體間的高效運作，促進企業(yè)自身各要素協(xié)調(diào)及其與外部相互協(xié)作，而且它還是價值流、知識流相互作用的外在表現(xiàn)。知識流聯(lián)系規(guī)則不但能夠反映出商業(yè)模式運作的內(nèi)在規(guī)律，而且它更是商業(yè)模式創(chuàng)新最根本的動力［49］，該聯(lián)系規(guī)則不能單獨的發(fā)揮作用，必須借助信息流、價值流為載體來適應(yīng)并作用于外部環(huán)境，從而推動商業(yè)模式的發(fā)展與創(chuàng)新。

上述四種基本規(guī)則相互作用表現(xiàn)在：企業(yè)首先對其內(nèi)外部有效數(shù)據(jù)進行收集、整理形成信息流，信息流經(jīng)過進一步加工升華凝聚成知識流，知識流再應(yīng)用并融合到相關(guān)業(yè)務(wù)中形成價值流，價值流反過來進一步優(yōu)化完善信息流，最后由信息流來控制收入流，以維持各要素的互動平衡（如圖5）。模塊化系統(tǒng)是否能夠有序、高效的運行關(guān)鍵就在于四種聯(lián)系規(guī)則的相互配合、共同作用。

圖5　四種“流”的相互作用

聯(lián)系規(guī)則保證了模塊化商業(yè)模式的運行：模塊供應(yīng)商和其他配套企業(yè)通過價值流的形式把產(chǎn)品或服務(wù)提供給核心企業(yè)，核心企業(yè)通過模塊化操作實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的價值增值，并以價值流的形式送達顧客手中，在此過程中企業(yè)創(chuàng)造出了價值并滿足顧客價值需求；與此同時，在價值實現(xiàn)過程中為提供產(chǎn)品或服務(wù)等而發(fā)生的相關(guān)費用沿著收入流的流向由顧客流至核心企業(yè)，核心企業(yè)再把收入中的一部分，分配給業(yè)務(wù)伙伴及其他業(yè)務(wù)相關(guān)者，在此過程中企業(yè)價值也得以實現(xiàn)；而通過信息流在模塊提供商等合作伙伴、核心企業(yè)、目標顧客等經(jīng)濟實體之間的流動一方面有助于企業(yè)對顧客個性化、多樣化的需求的了解，另一方面通過企業(yè)與合作伙伴更好地溝通，增進彼此間的相互信任，加強合作協(xié)同發(fā)展。除此之外，信息流的流動也進一步提高了模塊企業(yè)價值創(chuàng)造和價值實現(xiàn)的效率，減少了信息不對稱現(xiàn)象的發(fā)生；而知識流主要表現(xiàn)為對企業(yè)內(nèi)部無形資產(chǎn)的管理，重點在于對企業(yè)進行“軟控制”，具有明顯的路徑依賴性以及因果關(guān)系的復(fù)雜性。但是知識流卻不容易被競爭對手模仿，促使企業(yè)形成最根本的核心競爭優(yōu)勢。知識流是信息流加工處理的結(jié)果，也是價值流形成的重要的內(nèi)在基礎(chǔ)［50］。

模塊化商業(yè)模式的基本架構(gòu)強調(diào)的是，商業(yè)模式中價值模塊和聯(lián)系規(guī)則等各要素間并不是彼此孤立的而是極具協(xié)同性的。這種協(xié)同性主要表現(xiàn)在：一方面，盡管在模塊化的商業(yè)模式中各價值模塊以松散耦合方式組織在一起，但是它們在發(fā)展過程中并不是孤立變動的，而是在共同聯(lián)系規(guī)則（顯性聯(lián)系規(guī)則）的作用下協(xié)同演進的；另一方面，聯(lián)系規(guī)則作為各價值模塊間的紐帶，其本身就具有協(xié)同性的特點。因此，在分析模塊化商業(yè)模式時，僅僅從某一要素（價值模塊或聯(lián)系規(guī)則）都是不能充分說明的，要掌握商業(yè)模式的本質(zhì)就必須將顧客、企業(yè)和伙伴模塊以及各聯(lián)系規(guī)則進行有效整合，以此來更好地把握企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯。

3　模塊化價值網(wǎng)絡(luò)下的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑

通過上文的分析我們知道，模塊化的商業(yè)模式是一個典型的模塊化組織系統(tǒng)，主要是由價值模塊和聯(lián)系規(guī)則兩類基本要素構(gòu)成。那么，企業(yè)可以通過對模塊化價值網(wǎng)的基本組成要素進行模塊化操作來實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新，即基于價值模塊革新或重構(gòu)的商業(yè)模式創(chuàng)新、基于聯(lián)系規(guī)則改變的商業(yè)模式創(chuàng)新以及基于價值模塊和聯(lián)系規(guī)則兩者混合變革的商業(yè)模式創(chuàng)新［51］。

3.1基于價值模塊革新或重構(gòu)的商業(yè)模式創(chuàng)新

基于價值模塊革新或重構(gòu)的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑要求企業(yè)通過模塊化操作使其內(nèi)部各子模塊之間、企業(yè)與外部價值模塊之間建構(gòu)起共同協(xié)作的機制來實現(xiàn)價值的創(chuàng)新，從而導(dǎo)致商業(yè)模式局部乃至整體的革新。

由于信息技術(shù)的日新月異和顧客消費需求的快速變化，企業(yè)要想生存必須集中優(yōu)勢資源于眾多模塊中選擇既能夠發(fā)揮自身核心競爭能力又能夠與不同模塊協(xié)作共贏的價值模塊進行操作，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)、外部資源的優(yōu)化配置，使商業(yè)模式系統(tǒng)能夠融入動態(tài)的模塊化生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中，以獲得競爭對手難以獲取的比較競爭優(yōu)勢，從而更好地達到企業(yè)的價值目標。對價值模塊的模塊化操作包括分割（Split）、替代（Substitute）、排除（Ex-clude）、擴展（Augment）、歸納（Inversion）和移植（Porting）六種。一般來說，這種基于價值模塊的商業(yè)模式創(chuàng)新通常是對原有商業(yè)模式中的價值模塊進行局部的改變或調(diào)整，在保留大部分的原有模塊的基礎(chǔ)上，能夠發(fā)揮出替代經(jīng)濟的作用，在保證系統(tǒng)穩(wěn)定性的前提下，能夠有效地縮短了商業(yè)模式創(chuàng)新的周期［52］，同時有利于提高企業(yè)對快速變化的外部環(huán)境的適應(yīng)性。根據(jù)模塊化價值網(wǎng)中不同模塊可以進一步細分為：基于顧客價值模塊革新或重構(gòu)、基于企業(yè)價值模塊的革新或重構(gòu)和基于伙伴企業(yè)價值模塊的革新或重構(gòu)。典型案例如谷歌公司推出的免費、開放（開源）的Android操作系統(tǒng)。在谷歌公司推出Android操作系統(tǒng)以前，市場上的操作系統(tǒng)魚龍混雜且各自為政，手機操作平臺兼容性差，這種狀況給消費者、開發(fā)者以及廠商帶來了很大的困擾。認識到這一問題，谷歌公司收購了科技企業(yè)Android，谷歌公司正是通過對Android系統(tǒng)進行模塊化操作實現(xiàn)其免費開放，從而于2007年實現(xiàn)與84家設(shè)備制造商、開發(fā)商及電信運營商等成立開放手持設(shè)備聯(lián)盟來共同研發(fā)改良Android系統(tǒng)，這為谷歌公司帶來了不小的收益，Android系統(tǒng)也成為谷歌公司“對抗”蘋果公司的重要載體。

3.2基于聯(lián)系規(guī)則改變的商業(yè)模式創(chuàng)新

模塊化的商業(yè)模式中，聯(lián)系規(guī)則不僅是模塊化企業(yè)內(nèi)部不同價值模塊之間，也是企業(yè)與外部不同價值模塊之間進行價值傳遞的中介和紐帶，無論對商業(yè)模式的構(gòu)建，還是對其演化都起著無可替代的重要作用。因此，基于聯(lián)系規(guī)則改變的商業(yè)模式創(chuàng)新，就要求企業(yè)在自身商業(yè)模式的發(fā)展變化過程中，保持現(xiàn)有價值模塊的功能不變，而是對價值模塊之間的聯(lián)系規(guī)則進行變革或者重構(gòu)以構(gòu)建起共同協(xié)作機制來實現(xiàn)價值創(chuàng)新，最終達到商業(yè)模式的變革。

如前所述，商業(yè)模式中的聯(lián)系規(guī)則從業(yè)務(wù)形態(tài)上來說可以劃分為價值流、收入流、信息流和知識流四種類型，因此，基于聯(lián)系規(guī)則的商業(yè)模式創(chuàng)新又可以分為基于價值流聯(lián)系規(guī)則、基于收入流聯(lián)系規(guī)則、基于信息流聯(lián)系規(guī)則和基于知識流聯(lián)系規(guī)則改變的創(chuàng)新。

在價值流方面，通過對價值流聯(lián)系規(guī)則的變革或重構(gòu)來實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新主要表現(xiàn)為，通過變革或重構(gòu)核心企業(yè)與顧客價值網(wǎng)絡(luò)或與伙伴價值網(wǎng)絡(luò)之間的價值創(chuàng)造、傳遞與獲取的關(guān)系，以此來更好的滿足顧客的價值需求，并實現(xiàn)自身價值增值，例如構(gòu)建一個面向供應(yīng)商的價值支付平臺。

在收入流方面，通過對收入流聯(lián)系規(guī)則的變革或重構(gòu)來實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新主要表現(xiàn)為，通過變革或重構(gòu)核心企業(yè)與顧客價值網(wǎng)絡(luò)或伙伴價值網(wǎng)絡(luò)之間的收入產(chǎn)生與分配關(guān)系，降低企業(yè)的各項成本，變革盈利模式，從而創(chuàng)新企業(yè)商業(yè)模式，例如騰訊QQ，它首先以免費的即時通訊招攬消費者A群體，使其成為QQ的忠實客戶，同時在提供增值服務(wù)，如黃鉆、會員等從現(xiàn)有的用戶中分離出B消費者群體實現(xiàn)盈利。

在信息流方面，通過對信息流聯(lián)系規(guī)則的變革或重構(gòu)來實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新主要表現(xiàn)為，通過變革或重構(gòu)核心企業(yè)與顧客價值網(wǎng)絡(luò)或伙伴價值網(wǎng)絡(luò)，一方面優(yōu)化核心企業(yè)與顧客或合作伙伴溝通渠道，減少信息不對稱現(xiàn)象的發(fā)生，另一方面能夠改變收入流的流動方向及速度加強企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)和外部協(xié)作。此外，信息流也是知識流、價值流相互作用的外在表現(xiàn)，通過信息流能夠很好地反映出企業(yè)的知識流和價值流的流速和流向，例如海爾公司的客戶關(guān)系管理平臺建立了與中間商、供應(yīng)商及消費者信息溝通的橋梁。

在知識流方面，通過對知識流聯(lián)系規(guī)則的變革或重構(gòu)形成對外部環(huán)境的自適應(yīng)性以及企業(yè)內(nèi)部的學(xué)習(xí)機制和知識管理機制，各項機制協(xié)同作用實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新，例如Cisco Systems（思科）公司建立的協(xié)作戰(zhàn)略平臺，使員工可以簡便地實現(xiàn)在任何工作地點、憑借任何設(shè)備與應(yīng)用軟件去聯(lián)系、溝通，打破了傳統(tǒng)的工作方式的固定模式。

與基于價值模塊的創(chuàng)新相比，基于聯(lián)系規(guī)則改變的創(chuàng)新是一種更大程度的商業(yè)模式革新，有可能帶來新的經(jīng)濟價值并使商業(yè)模式發(fā)生全新的變化。

3.3基于價值模塊與聯(lián)系規(guī)則兩者混合變革的商業(yè)模式創(chuàng)新

當今企業(yè)正處于一種動態(tài)的、不穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境中，某一方面的變革對于企業(yè)來說很可能難以取得良好的效果［53］，企業(yè)往往既通過對各價值模塊進行模塊化操作提升其功能又改變模塊之間聯(lián)系規(guī)則，從而導(dǎo)致價值的創(chuàng)新，最終實現(xiàn)商業(yè)模式的變革?；趦烧呋旌系膭?chuàng)新路徑是基于價值模塊創(chuàng)新和基于聯(lián)系規(guī)則的創(chuàng)新路徑的一種組合。這種組合方式并不是兩者簡單的相加，而是根據(jù)價值模塊與聯(lián)系規(guī)則之間的協(xié)同性為組合原則，實現(xiàn)兩者的有機結(jié)合、協(xié)同發(fā)展。

根據(jù)不同價值模塊和聯(lián)系規(guī)則的組合方式，基于兩者混合的商業(yè)模式創(chuàng)新的基本路徑又可以進一步劃分為：基于某一價值模塊及其聯(lián)系規(guī)則的混合創(chuàng)新路徑。該種創(chuàng)新路徑主要是為了對商業(yè)模式進行完善或修正，將價值網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中的特定價值模塊進行重新定義，并在此基礎(chǔ)上設(shè)計出與該價值模塊相適應(yīng)的新的價值創(chuàng)造和傳遞機制，最終實現(xiàn)此價值模塊的完全創(chuàng)新；基于不同價值模塊之間的價值模塊及其聯(lián)系規(guī)則的混合創(chuàng)新路徑。該種創(chuàng)新路徑強調(diào)在價值創(chuàng)造和傳遞機制的基礎(chǔ)之上，根據(jù)創(chuàng)新的具體要求把現(xiàn)有的不同價值模塊進行重新整合，以便更好地實現(xiàn)全新的價值創(chuàng)造邏輯；完全顛覆現(xiàn)有的商業(yè)模式的混合創(chuàng)新路徑。該種創(chuàng)新路徑主要是對所有的價值模塊進行重新定義和整合同時要建構(gòu)起與新的價值模塊相適應(yīng)的聯(lián)系規(guī)則，最終達到商業(yè)模式革命性的創(chuàng)新。典型案例如美國Apple公司創(chuàng)立的硬件與服務(wù)相融合模式的商業(yè)模式創(chuàng)新就是典型的基于兩者混合的商業(yè)模式創(chuàng)新方式，在該模式下蘋果公司一方面通過設(shè)立體驗店的營銷方式推出最新款的產(chǎn)品服務(wù)，從而到達其以特定價值模塊與消費者進行互動；另一方面通過創(chuàng)新性產(chǎn)品來建立統(tǒng)一的聯(lián)系規(guī)則，從而實現(xiàn)對合作伙伴的管理以及達到與伙伴價值網(wǎng)的價值互動。憑借這種模式，蘋果公司構(gòu)建了一個完全由自身掌控的價值創(chuàng)造系統(tǒng)。

通過對以上商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)要實現(xiàn)商業(yè)模式的實質(zhì)性創(chuàng)新，必須構(gòu)建基于價值模塊或聯(lián)系規(guī)則的協(xié)同共贏機制，這種協(xié)同包括企業(yè)與伙伴價值網(wǎng)絡(luò)模塊之間，企業(yè)與顧客價值模塊之間以及網(wǎng)絡(luò)成員價值模塊與顧客價值模塊之間的協(xié)同。企業(yè)需要對價值模塊或聯(lián)系規(guī)則進行模塊化操作，使得該價值模塊或聯(lián)系規(guī)則在模塊化價值網(wǎng)絡(luò)中具有較好的協(xié)同性，進而在系統(tǒng)競爭中實現(xiàn)顧客、企業(yè)和網(wǎng)絡(luò)成員及其他利益相關(guān)者的共贏，同時這種機制也能夠使模塊化企業(yè)在競爭中立于不敗之地。

4　結(jié)論與建議

日新月異的移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)正在品牌、貿(mào)易和消費者間建立起強勁的、全天候的、一對一的關(guān)系，知識與信息獲取的便捷性使得消費者需求日趨個性化、企業(yè)間的競爭態(tài)勢空前激烈，這導(dǎo)致了傳統(tǒng)的集合型的、一體化的價值鏈正在解構(gòu)，并逐漸向復(fù)雜化、多元化的模塊化價值網(wǎng)演進。對企業(yè)價值創(chuàng)造模式的認識也不能停留在傳統(tǒng)的線性邏輯上，而是需要運用全新的、模塊化的視角來進行解析。本文認為，基于模塊化的商業(yè)模式創(chuàng)新要強調(diào)通過在特定的聯(lián)系規(guī)則下對顧客價值模塊、核心企業(yè)價值模塊以及伙伴企業(yè)價值模塊優(yōu)勢資源和能力的有效整合，從而達到顧客、企業(yè)、伙伴以及其他利益相關(guān)者的互利共贏。根據(jù)商業(yè)模式基本架構(gòu)所包含的價值模塊和聯(lián)系規(guī)則兩類構(gòu)成要素，企業(yè)可以通過對這兩類要素進行模塊化操作來實現(xiàn)商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新，其創(chuàng)新的路徑包括：基于價值模塊變革或重構(gòu)的商業(yè)模式創(chuàng)新、基于聯(lián)系規(guī)則改變的商業(yè)模式創(chuàng)新和基于兩者混合變革的商業(yè)模式創(chuàng)新。通過構(gòu)建基于價值模塊或聯(lián)系規(guī)則的協(xié)同共贏的商業(yè)模式［54］，形成以模塊化價值網(wǎng)絡(luò)為載體的競爭模式，最終達到滿足消費者個性化、多樣化的需求同時又提高效率、降低成本的目的。當然，無論是運用模塊化理論來構(gòu)建商業(yè)模式，還是運用模塊化操作進行商業(yè)模式創(chuàng)新都是非常復(fù)雜的。不僅要考慮企業(yè)自身及其行業(yè)特征，還要考慮消費者的需求變化、技術(shù)的發(fā)展以及利益相關(guān)者的訴求，因此，運用模塊化方法對商業(yè)模式進行創(chuàng)新時應(yīng)注意：

（1）改變傳統(tǒng)的價值創(chuàng)造觀念把企業(yè)內(nèi)部價值鏈進行模塊化解構(gòu)與再整合，將非核心價值模塊進行戰(zhàn)略性外包，實現(xiàn)企業(yè)間的再分工，這樣企業(yè)可以把主要資源和精力用于產(chǎn)品/服務(wù)核心性能的研發(fā)，縮短產(chǎn)品/服務(wù)研制與生產(chǎn)周期。同時企業(yè)要注重構(gòu)建基于關(guān)鍵價值模塊的協(xié)同性機制；

（2）圍繞發(fā)展企業(yè)的核心競爭能力，注重模塊間聯(lián)系規(guī)則的制定與適時調(diào)整，重點關(guān)注信息流規(guī)則，根據(jù)具體環(huán)境的變化做出相應(yīng)的改變，防止由于模塊間信息的滯后阻礙了創(chuàng)新，同時要充分應(yīng)用大數(shù)據(jù)技術(shù)準確把握消費者“個性化”的需求偏好，實現(xiàn)產(chǎn)品/服務(wù)及其組合的不斷創(chuàng)新，進一步提升顧客的消費體驗［55］；

（3）企業(yè)運用模塊化的方法實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新，要善于構(gòu)建基于價值流的協(xié)同平臺，進一步鞏固和完善模塊化系統(tǒng)競爭。這種協(xié)同主要體現(xiàn)在核心企業(yè)價值模塊、顧客價值模塊以及伙伴價值模塊三者之間的相互協(xié)同。核心企業(yè)要對價值模塊和聯(lián)系規(guī)則進行模塊化操作，使其在模塊化價值網(wǎng)絡(luò)中具有良好的協(xié)同性，進而在系統(tǒng)競爭中實現(xiàn)顧客、企業(yè)以及伙伴的共贏；

（4）商業(yè)模式的創(chuàng)新涉及不同價值模塊及聯(lián)系規(guī)則的不斷調(diào)整，所以企業(yè)需要構(gòu)筑以自身為核心的高效的模塊化企業(yè)價值網(wǎng)，并尋求不同產(chǎn)業(yè)間的融合，形成一種協(xié)作共贏且具有較好穩(wěn)定性的戰(zhàn)略聯(lián)盟。當然，信息技術(shù)的發(fā)展以及消費者需求的多樣性也要求不同企業(yè)的協(xié)作；

（5）基于模塊化視角下商業(yè)模式的三種創(chuàng)新路徑并不是一成不變的，要根據(jù)商業(yè)模式運行機制的調(diào)整對三種創(chuàng)新路徑進行重新選擇。例如：當某企業(yè)遵循基于價值模塊的商業(yè)模式創(chuàng)新，倘若外在環(huán)境發(fā)生了劇烈變化，那么企業(yè)的商業(yè)模式就要做出調(diào)整，而此時企業(yè)商業(yè)模式的調(diào)整就不單單拘泥于其商業(yè)模式中某一價值模塊的改變甚至要對其聯(lián)系規(guī)則做出重大的調(diào)整。

參考文獻：

［1］江娟.模塊化企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)與商業(yè)模式創(chuàng)新研究［J］.商業(yè)時代，2014（24）：91 -92.

［2］WEILL P，VITALE M R.Place to Space：Migratingtoe——Business Models［M］.MA：Harvard Business School Press，2001：351 -359.

［3］OSTERWALDER A.The Business Modelontology——A Proposition in A Design Science Approach［D］.Universitede Lausanne，2004：20 -55.

［4］VOELPEL S，LEIDOLD M，TEKIE E.The Wheel of Business Model Reinvention：How to Reshape Your Business Model Leapfrog Com Petitors［J］.Journal of Change Management，2004（3）：259 -276.

［5］LINDER J，CANTRELL S.Changing Business Models：Surveying the Landscape［R］.Accenture Stitute for Strategic Change，2000：12 -14.

［6］OSTERWALDER A.Business Model Design And Innovation［EB/OL］.http://Business - Model - Design.blogspot.com/.2007.

［7］MAHADEVAN B.A Framework for Business Model Innovation［R］.India：IMRC 2004 Conference，2004（12）：16 -18.

［8］GORDJIJN J，AKKERMANS H.Designing And Evaluating E - business Models［J］.IEEE Intelligent Systems，2001（14）：11 -17.

［9］MAGRETTA J.Why Business Models Matter［J］.Harvard Business Review，2002（2）：86 -92.

［10］高闖，關(guān)鑫.企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實現(xiàn)方法與演進機理——種基于價值鏈創(chuàng)新的理論解釋［J］.中國工業(yè)經(jīng)濟，2006（11）：84 -87.

［11］MOORE J F.Business Ecosystem And The View From The Firm［J］.Auti - trust Bulletin，2006，51（1）：112 -115.

［12］RANJAY G，NITIN N.Strategic Network［J］.Strategic Management Journal，2000，21（3）：65 -70.

［13］RAPHAEL A，CHRISTOPH Z.Value Creation in E - business［J］.Strategic Management Journal，2001（22）：16 -21.

［14］夏輝，宋曉峰，金潤圭.服務(wù)業(yè)模塊化的必然性及動力機制分析［J］.當代財經(jīng)，2008（6）：83 -85.

［15］童時中，陸萍.從模塊化設(shè)計到模塊化企業(yè)［J］.電子機械工程.2008，24（6）：6 -7.

［16］雷如橋，陳繼祥，劉芹.基于模塊化的組織模式及其效率比較研究［J］.中國工業(yè)經(jīng)濟，2004（10）：8 -10.

［17］BALDWIN C Y，CLARK K B.Design Rules：the Power of Modularity［M］.Cambirdge：the MIT Press，2000：107 -128

［18］波特M.競爭優(yōu)勢［M］.陳麗芳，譯.北京：中信出版社，2014.

［19］梁燕.基于價值鏈管理的裝備制造企業(yè)競爭優(yōu)勢研究——以陜西裝備制造企業(yè)為例［D］.西安：陜西師范大學(xué)，2007：8 -12.

［20］RAYPORT J F，SVIOKLA J J.Exploiting the Virtual Value Chain［J］.Harvard Business Review，1995，75（7）：6 -12.

［21］STABELL C B，F(xiàn)JELDSTAD O D.Configuring Value for Competitive Advantage：On Chains And Networks［J］.Strategic Manage-ment Journal，1998（4）：112 -118.

［22］BRANDENBURGER A M，NALEBUFF B J.Coopetition［M］.New York：Free Press，1996：36 -40.

［23］斯萊沃斯基A J.發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)［M］.中信出版社，2000：32 -43.

［24］何娜.基于價值網(wǎng)的社交網(wǎng)站商業(yè)模式分析［D］.北京：北京交通大學(xué)，2011：19 -23.

［25］楊時，曾文超.從價值鏈到價值網(wǎng)：對我國移動通信產(chǎn)業(yè)價值鏈演進的研究［J］.科技進步與對策，2010（12）：73 -76.

［26］王琴.基于價值網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新［J］.中國工業(yè)經(jīng)濟，2011（1）.80 -82

［27］VERNA A.Reconfiguring the Value Network［J］.Journal of Business Strategy，2000，21（4）：34 -39.

［28］RICHARD N，RAFAEL R.From Value Chain to Value Constellation：Designing Interactive Strategy［J］.Harvard Business Re-view，1993，71（4）：112 -118.

［29］SAMULSON P.Some Uneasiness with the Coase theorem［J］.Japan And the World Economy，1995，7（1）：9 -11.

［30］王曉輝.模塊化價值網(wǎng)絡(luò)、知識轉(zhuǎn)移與營銷績效［M］.濟南：山東大學(xué)出版社，2010：59 -63.

［31］盛革，丁孝智.模塊化價值網(wǎng)及其財務(wù)管理框架—基于虛擬化的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)視角［J］.技術(shù)經(jīng)濟與管理研究，2013（2）：65.

［32］余東華，芮明杰.基于模塊化的企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)及其競爭優(yōu)勢研究［J］.中央財經(jīng)大學(xué)學(xué)報，2007（7）：54 -55.

［33］朱瑞博.價值模塊整合與產(chǎn)業(yè)融合［J］.中國工業(yè)經(jīng)濟，2003（8）：27 -30.

［34］余東華，芮明杰.基于模塊化的企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)及其競爭優(yōu)勢研究［J］.中央財經(jīng)大學(xué)學(xué)報，2007（7）：52 -55.

［35］李平，狄輝.產(chǎn)業(yè)價值鏈模塊化重構(gòu)的價值決定研究［J］.中國工業(yè)經(jīng)濟，2006（9）：72 -75.

［36］王人輝.模塊化理論的來源和實質(zhì)［J］.北方經(jīng)貿(mào)，2008（8）：13 -14.

［37］JACOBIDES M G，KNUDSEN T，AUGIER M.Benefiting.From Innovation：Value Creation，Value Appropriation and Therole of In-dustry Ar - chitectures［J］.Research Policy，2006（6）：23 -29.

［38］TIMMERS P.Business Models for Electronic Markets［J］.Journal on Electronic Markets，1998，8（2）：3 -8.

［39］MAYO M C，BROWN G S.Building A Competitive Business Model［J］.Ivey Bus J，1999，63（3）：211 -217.

［40］CHRISTENSEN C M.The Innovator’s Dilemma：When New Technologies Cause Great Firms to Fail［M］.MA：Harvard Business School Press，2000：188 -215.

［41］LINDER J，CANTRELL S.Changing Business Models：Surveying the Landscape［R］.Accenture Institute for Strategic Change，2000.

［42］AFUAH A，TUCCI C.Internet Business Models and Strategies：Text and Cases［M］.Boston：McGraw - Hill/Irwin，2001：32 -33，196 -201.

［43］WEILL P，VITALE M R.Place to Space：Migrating to E -Business Models［M］.MA：Harvard Business School Press，2001：96 -101.

［44］SHAFER S M，SMITH H J.LINDER J C.The Power of Business Models［J］.Business Horizons，2005，48（3）：199 -207.

［45］OSTERWALDER A，YVES P，CHIRSTOPHER L T.Clarifying Business Models：Origins，Present，and Future of The Concept ［J］.Communications of The Information Systems，2005，15（5）：1 -25.

［46］BOWMAN C，AMBROSINI V.Value Creation Versus Value Capture：Towards A Coherent Definition of Value In Strategy［J］.British Journal of Management，2000，11（1）：110 -119.

［47］LEPAK D P，SMITH K G，TAYLOR M S.Value Creation and Value Capture：A Multilevel Perspective［J］.Acade My of Manage-ment Review.2007，32（4）：23 -30.

［48］王瑜，任浩.模塊化組織價值創(chuàng)新：內(nèi)涵與本質(zhì)［J］.科學(xué)研究，2014，32（2）：283 -284.

［49］RICHARD N，RAFAEL R.From Value Chain to Value Constellation：Designing Interactive Strategy［J］.Harvard Business Review，1993.71（4）：110 -118.

［50］李長云.創(chuàng)新商業(yè)模式的機理與實現(xiàn)路徑［J］.中國軟科學(xué)，2012（4）：169 -171.

［51］原磊.商業(yè)模式體系重構(gòu)［J］.中國工業(yè)經(jīng)濟，2007（6）：76 -78.

［52］蘭斕.創(chuàng)意經(jīng)濟驅(qū)動的商業(yè)模式創(chuàng)新研究［J］.管理現(xiàn)代化，2015（03）：38 -39.

［53］劉盟，王曄.商業(yè)模式的創(chuàng)新研究綜述［J］.中國商務(wù)，2015（z1）：167 -168.

［54］童清華.基于模塊化的商業(yè)模式創(chuàng)新研究——以移動終端產(chǎn)業(yè)為例［D］.成都：西南財經(jīng)大學(xué)，2013：58 -60.

［55］李文蓮，夏健明.基于“大數(shù)據(jù)”的商業(yè)模式創(chuàng)新［J］.中國工業(yè)經(jīng)濟，2013（5）：86 -88.

（責(zé)任編輯劉小平）

Business Model Innovation Route Based on Modularization

TAO Hu，ZHOU Shengshi
（School of Business Administration，Shandong University of Finance and Economics，Jinan 250014，China）

Abstract：Business model is logic for creating customer value and realizing enterprise’s value goal.The logic that business model innovation follows is that enterprises，based on large - scale production，meet customers’per-sonalized and diverse needs，the evolutionary process of which is value chain logic——value network logic——mod-ular value network logic.Under modular value network logic，customer value module，core enterprise value module and partnership enterprise value module make up the business model which operates according to contact rules.In such a modular business model framework，business model innovation can be achieved through modular operations，i.e.，achieving value innovation by promoting its functions through value module innovation or reconstruction，achie-ving value innovation by promoting its operational efficiency through changing its contact rules，and achieving collab-orative innovation by promoting its functions and efficiency through a mixed reform.

Keywords：modularization；modular value network；business model innovation

中圖分類號：F719

文獻標識碼：A

文章編號：2095 -929X（2016）03 -0091 -12

基金項目：國家社會科學(xué)基金項目“‘新國企’資本配置效率與優(yōu)化路徑研究”（12BJL011）。

作者簡介：陶虎，男，山東長島人，博士，山東財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院教授，研究方向：營銷管理，Emali：taohu＠sdufe.edu.cn；周升師，男，山東日照人，山東財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院碩士生，研究方向：營銷管理。