向冬妮

摘 要：本文依據(jù)當(dāng)下資深員工產(chǎn)生職業(yè)倦怠，阻礙企業(yè)發(fā)展的問題，借助師徒關(guān)系的模式研究（主要內(nèi)容包括師徒關(guān)系模型的建立以及師徒關(guān)系中的知識(shí)傳遞問題），目的在于通過師徒關(guān)系模式的建立對(duì)資深員工進(jìn)行激勵(lì)，將資深員工的激勵(lì)問題具體化，并總結(jié)提出具體的資深員工激勵(lì)措施，幫助企業(yè)在實(shí)踐中對(duì)資深員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，使得企業(yè)更好地發(fā)展。

關(guān)鍵詞：資深員工；師徒關(guān)系；激勵(lì)

一、引言

從一個(gè)企業(yè)創(chuàng)立之初到發(fā)展到當(dāng)下的規(guī)模，在企業(yè)不斷發(fā)展的過程中，總會(huì)積累出一批資深員工。資深員工是單位的拓荒者，抑或是單位發(fā)展的推動(dòng)者和見證者。對(duì)于資深員工而言，“資深”代表的是榮耀、是資歷、是經(jīng)驗(yàn)，有時(shí)也是激情不再和因循守舊。但是，在企業(yè)實(shí)踐中，卻鮮有資深員工能規(guī)避諸如抑志屈心、揚(yáng)己露才、裹足不前等“資深員工的綜合征”。資深員工產(chǎn)生職業(yè)倦怠問題，主要有兩個(gè)方面的原因，一方面是資深員工在同一崗位上長(zhǎng)期重復(fù)相同的工作內(nèi)容，產(chǎn)生疲勞；另一方面是資深員工缺乏明確的職業(yè)規(guī)劃，對(duì)于自己的職業(yè)發(fā)展缺乏準(zhǔn)確定位。如何解決資深員工的綜合癥問題，對(duì)癥施治，有效擺脫單位資深員工激勵(lì)和管理的困境，是很多單位領(lǐng)導(dǎo)者都必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問題。

本文的研究視角主要選取的是企業(yè)中的正式師徒關(guān)系建立研究，幫助企業(yè)建立資深員工的幫帶機(jī)制，從而解決資深員工的激勵(lì)問題。

二、師徒關(guān)系的建立機(jī)制

師徒關(guān)系的建立主要通過以下三種方式來建立，第一種方式是通過組織的人力資源部門幫助建立一種基礎(chǔ)性的師徒關(guān)系；第二種方式是師傅或者是徒弟的單向選擇，通過單方面的信息了解，對(duì)對(duì)方進(jìn)行選擇；第三種方式是師徒之間通過彼此的信息交換從而進(jìn)行互相選擇。

資深員工與新晉員工之間結(jié)成正式師徒關(guān)系之后，師徒關(guān)系模型主要有三個(gè)維度。目前總結(jié)較為全面的是wanberg[1]等人所提出的師徒關(guān)系三維模型。三維關(guān)系模型的三個(gè)維度主要包括：職業(yè)生涯、角色模范、社會(huì)心理三個(gè)維度。

職業(yè)生涯維度強(qiáng)調(diào)的是師傅（資深員工）為徒弟（新晉員工）提供一些工作上的指導(dǎo)，從而促使徒弟在職業(yè)生涯上取得進(jìn)步。職業(yè)生涯維度，主要包括有以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：贊助。指的是師傅積極地支持和幫助徒弟的橫向調(diào)任與職位晉升，贊助的意義在于一方面能夠激發(fā)徒弟對(duì)于職位的渴望，另一方面也能培養(yǎng)徒弟，為他將來的管理職位打下基礎(chǔ)，有助于他后期的職位晉升。展示意味著師傅會(huì)委派任務(wù)給徒弟，目的在于增加徒弟與其職位關(guān)鍵性上級(jí)的接觸機(jī)會(huì)，給予徒弟一個(gè)自我展示的平臺(tái)。在此基礎(chǔ)上，師傅也會(huì)委派給徒弟一部分挑戰(zhàn)性的任務(wù)，要完成這些挑戰(zhàn)性的任務(wù)，徒弟需要學(xué)習(xí)新的知識(shí)技能來適應(yīng)并完成工作任務(wù)，從而取得職業(yè)生涯的進(jìn)步。指導(dǎo)的部分是師傅向徒弟分享建議、信息和經(jīng)驗(yàn)的一個(gè)過程，目的在于督促徒弟實(shí)現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)。

總結(jié)來看，這一維度與工作本身的關(guān)系更加緊密，從師徒二人的角度來看，職業(yè)生涯的維度可以直接促使雇員在組織中獲得的成長(zhǎng)與進(jìn)步，同時(shí)幫助雇員制定合理的職業(yè)生涯規(guī)劃。這一維度的師徒關(guān)系模式，對(duì)于資深員工（師傅）而言，在幫助徒弟指定期職業(yè)生涯規(guī)劃的同時(shí)，也有助于其重新思考規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展方向，有助于解決資深員工的職業(yè)倦怠傾向。

角色模范維度是師傅作為徒弟的模范和榜樣，影響并激勵(lì)徒弟。有時(shí)由于師徒二人價(jià)值觀的趨同，師徒二人甚至有可能結(jié)成人生摯友。最初學(xué)者們對(duì)于角色模范維度的理解只是停留在單向的模式，主要關(guān)注師傅對(duì)徒弟的榜樣效應(yīng)。但是，師徒二人之間的信息交流是具有互動(dòng)性的，作為徒弟，可以吸收師傅的知識(shí)、技術(shù)專長(zhǎng)以及積極的價(jià)值觀、心理狀態(tài)和行為；另一方面，師傅也可以根據(jù)徒弟的行為進(jìn)行自我反饋和調(diào)節(jié)，不斷修正自我行為。徒弟在與師傅的互動(dòng)學(xué)習(xí)中通過對(duì)榜樣的認(rèn)知和學(xué)習(xí)來進(jìn)行自我認(rèn)知，自我反省，從而實(shí)現(xiàn)自我調(diào)節(jié)和促進(jìn)自我發(fā)展，這一互動(dòng)過程也會(huì)給師傅帶來工作與生活的反饋，并將這種反饋?zhàn)鳛橐环N增加自我效能的方式。從這個(gè)角度來看，角色模范維度是相互作用的，師傅和徒弟之間高質(zhì)量的關(guān)系行為能增強(qiáng)對(duì)彼此的影響，并且使雙方受益。

社會(huì)心理維度屬于心理職能的范疇。主要依托于師傅對(duì)徒弟的心理引導(dǎo)，幫助徒弟建立一種組織身份的認(rèn)同感、勝任力和效力。具體內(nèi)容包括：友情和父母親的角色。師徒之間的這一角色，已經(jīng)超越了二人在工作領(lǐng)域內(nèi)的正式關(guān)系，而是擴(kuò)大到一種彼此之間的親情或友情式情感交流和互動(dòng)，更高層次會(huì)出現(xiàn)信賴。徒弟樂于聽取師傅的意見，因?yàn)閹煾翟趯I(yè)知識(shí)或者人際交往方面的經(jīng)驗(yàn)會(huì)被其所尊重。

社會(huì)心理總體而言是一個(gè)超越師徒二人正式組織關(guān)系的維度。在師徒關(guān)系的這一維度中，從師傅的角度來說，其作為資深員工所積累的顯性隱性知識(shí)得到了一個(gè)很好的傳遞，知識(shí)的轉(zhuǎn)移由此形成。作為資深員工，自身價(jià)值的最大化就體現(xiàn)在所具備的隱性知識(shí)上，所以在與徒弟的心理交流過程中，資深員工得到了價(jià)值體現(xiàn)，對(duì)于尊重的渴望也得到了滿足。

但是，在正式的師徒關(guān)系中，存在有師徒之間的相互博弈，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，師傅和徒弟都是理性的經(jīng)濟(jì)人，都在追求自身價(jià)值和利益的最大化，師傅認(rèn)為自己在轉(zhuǎn)移全部隱性知識(shí)后，會(huì)有被徒弟取代的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于徒弟而言，徒弟想從師傅的身上獲取更多的知識(shí)，從而幫助自己實(shí)現(xiàn)在組織中的利益最大化。所以在隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)移過程中，師徒二人不斷博弈，最終會(huì)達(dá)到一個(gè)納什均衡的狀態(tài)。即徒弟會(huì)選擇吸收師傅的全部隱性知識(shí)，但師傅并不會(huì)將自己所有的隱性知識(shí)都轉(zhuǎn)移給徒弟[2]。

基于師徒之間的相互博弈模式，如何對(duì)師傅（資深員工）進(jìn)行激勵(lì)，讓資深員工愿意配合組織結(jié)成師徒關(guān)系，愿意與徒弟進(jìn)行知識(shí)傳遞是企業(yè)面臨的一個(gè)重要課題。在下一章的內(nèi)容當(dāng)中，筆者將對(duì)資深員工的具體激勵(lì)措施進(jìn)行一個(gè)總結(jié)。

三、資深員工的具體激勵(lì)措施

（一）補(bǔ)償式激勵(lì)。隱性知識(shí)是師傅付出高額的時(shí)間成本和經(jīng)濟(jì)所獲得的，將自己所獲的隱性知識(shí)進(jìn)行轉(zhuǎn)移，需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力，而且還會(huì)面臨著自己所掌握的隱性知識(shí)相對(duì)價(jià)值降低和未來會(huì)被徒弟取代的潛在風(fēng)險(xiǎn)。只有當(dāng)師傅進(jìn)行隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)移后，所獲得的收益大于或等于其所付出的成本時(shí)，組織中隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)移才會(huì)實(shí)現(xiàn)。所以，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定一系列的制度和激勵(lì)措施以保障師傅（資深員工）的自身利益。具體措施是師傅和徒弟進(jìn)行雙向選擇，在形成師徒關(guān)系后，師傅將會(huì)獲得更高的收益（如增加年假、增加薪酬），這些收益要高于他們掌握原有知識(shí)所產(chǎn)生的收益，以此來保證，在經(jīng)濟(jì)上師徒之間存在隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)移，以鼓勵(lì)資深員工去指導(dǎo)徒弟。

（二）晉升考核激勵(lì)。未擔(dān)任過導(dǎo)師的資深員工不得參與晉升、不得提拔為干部。企業(yè)定期組織師徒之間進(jìn)行互評(píng)，未能繼續(xù)擔(dān)任師傅的資深員工，在一定期限內(nèi)不得參與晉升選拔。人力資源部預(yù)先制訂培養(yǎng)計(jì)劃，每年根據(jù)上下級(jí)對(duì)師傅教授過程的反饋情況和徒弟工作表現(xiàn)的結(jié)果定期進(jìn)行考核。根據(jù)考核的結(jié)果，人力資源部門會(huì)為優(yōu)秀的學(xué)徒提供一個(gè)更高級(jí)別的培養(yǎng)方案。優(yōu)秀學(xué)徒可以選擇更高一級(jí)的師傅，師傅（資深員工）也將得到提拔晉升；但是如果不能完成培訓(xùn)任務(wù)或是達(dá)不到培訓(xùn)目標(biāo)的師徒，會(huì)被進(jìn)行降級(jí)處理，并作為日后考核的依據(jù)。這一措施的目的在于讓師徒二人形成利益共同體，以激勵(lì)師徒二人共同進(jìn)步。

四、總結(jié)

資深員工的激勵(lì)方式涉及到多個(gè)方面的內(nèi)容，本文僅是基于師徒關(guān)系研究對(duì)資深員工的非物質(zhì)激勵(lì)方面的內(nèi)容進(jìn)行了簡(jiǎn)要的分析，但是對(duì)于師徒關(guān)系的建立機(jī)制擴(kuò)展，演進(jìn)路徑以及影響因素，本文并未做深入具體的研究分析，這是不足之處，也可作為未來研究拓展方向。

（作者單位：云南大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

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[2] 張力國(guó). 師徒制下的隱性知識(shí)轉(zhuǎn)移激勵(lì)機(jī)制研究[D].山東：山東大學(xué)，2009.

[3] 韓翼，周潔，孫習(xí)習(xí)，楊百寅.師徒關(guān)系結(jié)構(gòu)、作用機(jī)制及其效應(yīng)[J].技術(shù)與創(chuàng)新管理，2013（07）：54-56