摘 要：績效管理指標的量化是企業(yè)管理創(chuàng)新的核心，同時也是企業(yè)管理工作面向規(guī)范化以及現(xiàn)代化、國際化的第一步，是倡導“快為先、優(yōu)為先、新為魂”的行為準則。當前，績效管理指標的量化理念以及深入到每個員工的心中，已經(jīng)成為員工進行自我考核以及實現(xiàn)自我管理的行為準則。

關鍵詞：績效管理；指標；自我管理

績效量化是指通過一定的技術手段以及技術手法對員工的績效進行數(shù)量化以及具體化的評估。換言之就是通過計件的方式對工作的產(chǎn)出進行貨幣化以及顯性化的表現(xiàn)，通過金錢來對勞動的產(chǎn)出進行體現(xiàn)，通過此種方式來推動員工的生產(chǎn)積極性，實現(xiàn)企業(yè)更好的經(jīng)營與發(fā)展。量化績效并不是完全沒有缺陷的，畢竟它是把雙刃劍，很多企業(yè)因為過于追求量化的結果，進而產(chǎn)生了一定的負面影響。在一定程度上是不利于企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展的。

一、績效管理指標的量化考核體系的提出

企業(yè)在發(fā)展中面臨的最大的問題就是如何實施有效的績效管理，進而最大限度的調動和激發(fā)員工的生產(chǎn)積極性以及創(chuàng)造性。傳統(tǒng)的企業(yè)考核，對效益指標可以用數(shù)量、時限以及質量來進行直接的量化考核，但是對于員工以及單位的管理行為、工作能力等非績效因素就很難實現(xiàn)量化的考核，只是簡單的憑借印象來進行定向的評估。缺乏對員工公正、合理的績效考核評估，這樣是不利于員工積極性的激發(fā)的。

企業(yè)提出全面績效管理的量化考核標準，認為對員工的管理行為，工作態(tài)度以及思想意識等都能通過“轉化”進行量化管理。即對員工完成的職能以及崗位的目標是否按時保質、有效等來進行量化，主要強調企業(yè)要通過一定的制度與指標來對員工進行管理。最終實現(xiàn)對自我的管理。

二、績效管理指標的量化內涵與特點分析

全面績效管理指標的量化主要是提高企業(yè)的社會經(jīng)濟效益以及管理水平。除了對其進行直接性的數(shù)量化的指標考核之外，對員工的工作行為以及工作態(tài)度等非量化的指標，同樣可以“轉化”為可量化的指標來進行一定的績效管理。

1.戰(zhàn)略導向的績效管理

企業(yè)的績效管理是一種綜合性的管理，是企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的重要組成部分。企業(yè)的績效管理是及建立在企業(yè)戰(zhàn)略以及發(fā)展的基礎之上的一項管理活動。因而企業(yè)的績效管體系主要是以戰(zhàn)略為導向，進而推動企業(yè)的發(fā)展。通過績效的管理對企業(yè)的經(jīng)營目標以及業(yè)績等進行評價，進而更好的激勵員工共同奮斗，促進企業(yè)管理目標的實現(xiàn)。

2.動態(tài)閉環(huán)管理

全面的績效管理量化考核是一個整體的系統(tǒng)，包括績效的規(guī)劃、績效的實施以及績效的評價等。這幾個階段是相互聯(lián)系不斷循環(huán)的動態(tài)發(fā)展的過程。實現(xiàn)對這些階段的科學管理，能夠在很大程度上促進績效管理指標的量化。

三、量化績效方式方法的選擇

1.實現(xiàn)員工思想與企業(yè)目標的一致性

績效管理的目的并不是相關指標的評價，而是盡量保證企業(yè)工作的壓力能夠得以有效的傳遞，保證企業(yè)目標與員工思想的協(xié)調一致性。因而，對于企業(yè)績效的關注要點主要是企業(yè)目標與方向的一致性。在選擇績效管理指標時，首先就要對指標是否具有一定的推動作用進行考慮盡量避免為了量化而量化。比如選擇營業(yè)廳的量化指標時，要考慮其是否對公司的經(jīng)營發(fā)展具有一定的推動作用。

2.員工的工作性質不同，量化指標也不一樣

工作性質對量化指標的選擇有一定的影響，因而企業(yè)想要實現(xiàn)合理的績效管理，就必須要對員工的工作性質進行有效的分析。通過對崗位的主要價值來判斷其是否可以進行量化管理。比如，有些行政人員以及研發(fā)人員，其工作結果就沒有明顯的特征，也就無法通過量化的方式來對其進行處理。也就是說，員工的工作性質不同，量化指標也不一樣。

四、績效指標量化管理的措施分析

量化績效存在一定的風險性，主要是缺乏一定的數(shù)據(jù)支撐。因而想要更好的實現(xiàn)績效管理的指標量化，還需要作以下的努力：

1.積極建立內部支撐系統(tǒng)

量化績效的數(shù)據(jù)支撐系統(tǒng)涉及到兩個層面，即企業(yè)的績效與員工的績效。在對數(shù)據(jù)系統(tǒng)進行獲取時要對其是否與績效管理的周期相匹配問題進行充分的考慮。

2.考慮市場的變化因素對量化指標進行選擇與管理

在對指標進行選擇與管理的時候，要綜合考慮市場的變化。比如，在對營業(yè)員的計件進行分析時，比較科學的方法就是，以半年為周期，選擇績效計件的模式，計件的目標每個月都要進行重新的確定，并且結合實際的發(fā)展需求來對考核的單價進行確定。計件模式涉及到的部門比較多，因而需要人力資源部門協(xié)調其它部門進行專門的業(yè)務培訓。

3.營造企業(yè)績效文化氛圍

企業(yè)文化對于企業(yè)的績效管理意義重大，但是我國的很多企業(yè)都忽略了對績效文化的重視，進而導致員工對“價值創(chuàng)造”的理念缺乏一定的理解。這在很大程度上是不利于績效管理的深入與發(fā)展的。因而企業(yè)需要在內部加強企業(yè)文化的宣傳與引導。通過一定的宣傳來引導員工更好的理解創(chuàng)造價值。

五、建立績效量化考核體系的啟示

1.績效考核是企業(yè)績效管理的核心與靈魂，在企業(yè)中建立公平、公正的考核體系有利于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)以及對企業(yè)資源進行優(yōu)化配置。進而更好的為人力資源管理提供科學合理的依據(jù)?？茖W合理的評價與激勵員工的工作績效，能夠最大限度的激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性，進而更好的激發(fā)員工的工作潛能。對于公司或者企業(yè)而言，考核不是最終的目的，通過建立考核系統(tǒng)實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略目標才是企業(yè)發(fā)展的最終目的。

2.必須建立崗位、職責以及績效相匹配的管理考核模式，崗位職責的的確定、崗位配置以及崗位績效的考核等都要按照職責的要求，來對職能部門實行與專業(yè)部門績效掛鉤。對于基礎性的管理以及工作效率要按照不同的指標來進行考核，從而實現(xiàn)對量化績效考核體系的建立。

3.加強崗位責任量化評價模式的建立，每個崗位都要履行兩種責任，即完成崗位的目標以及通過最優(yōu)的方式完成崗位的目標。因而，崗位責任的量化的評價也有兩個標準，即崗位責任的評價標準以及量化過程的評價標準，通過量化建立以崗位目標為核心的績效量化考核標準。

4.加強考核評價體系要實現(xiàn)績效管理目標與企業(yè)目標的協(xié)調一致性。企業(yè)在對績效進行管理時一定要具備明確的指導思想，要在一定的制度基礎之上進行分級管理，盡量做到權責明確，通過簡化績效管理程序來實現(xiàn)對指標、責任以及手段、時限的量化。

六、結語

綜上所述，在企業(yè)內部進行績效管理時，要特別注意對績效管理的特點進行分析。通過分析，得知量化績效管理是一把雙刃劍，運用的好能夠促進企業(yè)的健康長久發(fā)展，應用的不好，會給企業(yè)的發(fā)展帶來一定的負面影響。只有通過有效的設計才能更好的規(guī)避績效風險進而促進企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展。

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作者簡介：包剛（1977.12- ），男，漢，河南羅山縣人，天津青年職業(yè)學院，講師，碩士研究所，工商管理專業(yè)，研究方向：企業(yè)管理、商業(yè)管理、市場營銷