尹硯

摘 要：隨著國內(nèi)組織對(duì)人力資源的重視，如何通過培訓(xùn)使得員工能力有效提升也越來越成為困擾人力資源管理部門的問題，而培訓(xùn)需求的分析是開展培訓(xùn)活動(dòng)的前提和基礎(chǔ)。本文從其意義、模型、基本思路等方面對(duì)組織人力資源管理培訓(xùn)需求進(jìn)行分析概括。

關(guān)鍵詞：培訓(xùn)需求；分析模型與方法；人力資源管理

中圖分類號(hào)： F241.33 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)： 1673-1069（2016）27-25-2

1 需求分析的界定

1.1 幾種具有代表性的需求分析定義

①Catherine M.Sleezer側(cè)重資源角度；

②Steve Cook側(cè)重績(jī)效角度；

③Chester Delaney強(qiáng)調(diào)受訓(xùn)者因素；

④David M.Herris和Randy L.DeSimone以組織人力資源開發(fā)需求為起點(diǎn)；

⑤國內(nèi)學(xué)者也對(duì)培訓(xùn)需求做了大量研究，李中斌、鄭文智、董燕將培訓(xùn)需求分析定義為：在規(guī)劃設(shè)計(jì)培訓(xùn)活動(dòng)前，由培訓(xùn)部門、主管人員、工作人員等采用各種方法與技術(shù)，對(duì)組織及其成員的知識(shí)、技能、能力等進(jìn)行系統(tǒng)鑒別與分析以確定是否需要培訓(xùn)及培訓(xùn)什么的活動(dòng)或過程。它反映了員工和企業(yè)對(duì)培訓(xùn)的渴望。

1.2 培訓(xùn)需求分析的意義

培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)活動(dòng)的開端和關(guān)鍵，它經(jīng)歷了從開始的三個(gè)主要層次進(jìn)行分析逐步到基于績(jī)效的分析再深入到基于勝任力的分析的演變，日益完善并被廣泛運(yùn)用的過程。它也是組織開展培訓(xùn)活動(dòng)的基礎(chǔ)，準(zhǔn)確把握培訓(xùn)需求，能幫助組織更精準(zhǔn)的設(shè)定培訓(xùn)內(nèi)容，從而為培訓(xùn)活動(dòng)實(shí)施提供依據(jù)，推動(dòng)組織績(jī)效提升。

2 培訓(xùn)需求分析的步驟

3 培訓(xùn)需求的幾種理論分析模型

3.1 Goldstein三層次分析模型

該模型在麥吉和泰勒《工商業(yè)中的培訓(xùn)》中提出的“三部分體系”基礎(chǔ)上，從組織分析、任務(wù)分析和人員分析三個(gè)維度系統(tǒng)化分析培訓(xùn)需求。

該分析模型基于組織的經(jīng)營戰(zhàn)略，確保培訓(xùn)計(jì)劃服務(wù)于組織戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)組織戰(zhàn)略整體確定哪些部門和員工需要培訓(xùn)。其次再根據(jù)具體的工作任務(wù)，分析出該項(xiàng)任務(wù)所需的KSAs，確定培訓(xùn)什么。第三個(gè)層次指從員工個(gè)體出發(fā)，分析其目前具備的技術(shù)、知識(shí)、工作態(tài)度等綜合能力，找出與完成任務(wù)所需要求之間的差距，確定被培訓(xùn)者最需要的KSAs。

該模型較為注重員工能力與組織需求的匹配度，從組織需要的培訓(xùn)需求角度要求員工去學(xué)習(xí)什么，而忽略了員工自身想要學(xué)習(xí)什么，未衡量是否把合適的員工放到了適合的崗位上，也沒有將組織因素考慮在內(nèi)，沒有充分尊重員工的個(gè)人發(fā)展需求。

3.2 績(jī)效差距分析模型

經(jīng)典的三層次分析模型是廣為認(rèn)可的培訓(xùn)需求分析方法，但Poole在1998年提出的績(jī)效分析模型在實(shí)踐中卻最為流行。該模型不僅從員工崗位勝任力與任務(wù)要求之間的差距分析造成業(yè)績(jī)不能達(dá)到組織期望的原因，還從組織本身工作環(huán)境角度進(jìn)行分析，確定績(jī)效差距是由員工個(gè)人KSAs不足造成，還是由組織本身的工作環(huán)境因素造成。

Tom W. Goad 在績(jī)效分析模型的基礎(chǔ)上進(jìn)一步對(duì)“理想技能水平”和“現(xiàn)有技能水平”之間關(guān)系的分析，提出培訓(xùn)需求=理想狀態(tài)-現(xiàn)實(shí)狀態(tài)，建立了更全的培訓(xùn)需求差距分析模型，他將這種“差距”稱之為“缺口”。任何培訓(xùn)活動(dòng)都旨在消除或縮小這種差距。

這種模型雖然完整和系統(tǒng)，能夠客觀準(zhǔn)確的分析出培訓(xùn)需求，但也過多的關(guān)注“缺口”和“績(jī)效”因素，實(shí)際操作起來比較復(fù)雜，對(duì)需求的評(píng)估工作量和難度大，成本較高，更適用于組織中的中高層管理者或核心員工。

3.3 集體培訓(xùn)模型

Humphrey從組織角度提出“集體培訓(xùn)”理論。他認(rèn)為集體與個(gè)體培訓(xùn)的主要區(qū)別在于先對(duì)組織進(jìn)行分析，再進(jìn)行個(gè)體分析，總體考慮培訓(xùn)需求。

Humphrey把組織看成六個(gè)組成部分，即組織目標(biāo)、機(jī)構(gòu)、人員、設(shè)備、程序和資源。集體培訓(xùn)的第一步是分析整個(gè)組織，只有分析整個(gè)組織因素，進(jìn)行集體培訓(xùn)，才能使整個(gè)組織行為為組織目標(biāo)服務(wù)。

3.4 前瞻性培訓(xùn)需求分析模型

Terry. L. Leap和Michael D. Crino提出此模型，使得組織培訓(xùn)更為主動(dòng)。組織的內(nèi)外部環(huán)境時(shí)刻都在變化，即使員工目前的績(jī)效達(dá)到要求，但隨著組織戰(zhàn)略變化、職位晉升、崗位變動(dòng)、行業(yè)科技進(jìn)步或員工個(gè)人潛力的進(jìn)一步挖掘等諸多因素變化，員工仍然有潛在的培訓(xùn)需求并對(duì)提前針對(duì)這種需求開展培訓(xùn)才能確保員工和組織在未來長(zhǎng)期的工作中保持績(jī)效。

該模型針對(duì)這種情況提供了分析框架，在確定員工任職能力，跟進(jìn)個(gè)人職業(yè)發(fā)展方面具有很強(qiáng)的實(shí)用價(jià)值。是培訓(xùn)需求可行性分析研究的一大進(jìn)步。但該模型對(duì)“前瞻性”提出了非常高的要求，如何準(zhǔn)確把握“前瞻性”是對(duì)組織管理者的一大挑戰(zhàn)，在把握不準(zhǔn)的前提下開展的前瞻性培訓(xùn)會(huì)帶來較大風(fēng)險(xiǎn)，較適用于組織未來需要的高層管理人員和技術(shù)人才。

3.5 基于意圖的培訓(xùn)需求分析

Rossett提出基于意圖的培訓(xùn)需求分析方法，探討培訓(xùn)需求評(píng)價(jià)的工具、技術(shù)與意圖的關(guān)系，使得組織培訓(xùn)需求分析更具操作性。它包括：理想狀況信息、實(shí)際狀況信息、受訓(xùn)者及對(duì)工作的感受、產(chǎn)生績(jī)效問題的可能原因、解決問題的可能途徑等，借助John Keller提出的動(dòng)機(jī)公式（價(jià)值*期望=動(dòng)機(jī)）測(cè)定員工的動(dòng)機(jī)狀況。

3.6 勝任特征的需求分析

Weihrich & Koontz針對(duì)管理人員的培訓(xùn)需求建立了Weihrich & Koontz模型，注重“人崗匹配”，充分吸收了基于績(jī)效分析模型的優(yōu)點(diǎn)，并將其發(fā)展為基于“勝任力”的模型，也可以視為泰勒“時(shí)間—?jiǎng)幼鞣治觥钡木唧w化和延續(xù)，增加了時(shí)間這一重要因素。將崗位與員工整合分析，運(yùn)用“缺口分析”，評(píng)估當(dāng)前的績(jī)效狀況，通過考察組織的技術(shù)和方法發(fā)展預(yù)期“勝任力”以及高層管理的要求，使這種評(píng)估與組織目標(biāo)相聯(lián)系。勝任特征的需求分析可針對(duì)組織中不同層級(jí)崗位的區(qū)別，確定不同的匹配標(biāo)準(zhǔn)，可適用于組織中的不同層級(jí)。

4 培訓(xùn)需求分析方法

4.1 培訓(xùn)開始前需要思考幾個(gè)問題

為什么要培訓(xùn)？培訓(xùn)的對(duì)象是誰？需要培訓(xùn)什么？培訓(xùn)要達(dá)到什么效果？怎么培訓(xùn)？

4.2 培訓(xùn)需求分析前的準(zhǔn)備

設(shè)計(jì)人力資源培訓(xùn)活動(dòng)之前，需要收集整理企業(yè)戰(zhàn)略、組織和員工資料，選擇采用哪種分析方法和技術(shù)，分析組織和員工個(gè)人任務(wù)，確定企業(yè)是否需要進(jìn)行培訓(xùn)，需要培訓(xùn)什么內(nèi)容等。只有充分

4.3 人力資源需求分析的幾個(gè)關(guān)注點(diǎn)

①績(jī)效差距：顯示績(jī)效和理想績(jī)效之間的差距。

②KSAIBs差距：?jiǎn)T工所具備的實(shí)際KSAIBs與理想的或者未來的KSAIBs的差距。通過勝任力分析得出。

③內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境：著眼于組織戰(zhàn)略需要。從組織戰(zhàn)略出發(fā)，對(duì)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行SWOTs分析。

④法律遵從。

⑤參與需求：?jiǎn)T工和管理者對(duì)企業(yè)所能提供的多種人力資源開發(fā)項(xiàng)目的偏好。

4.4 需求分析的三個(gè)層次

4.4.1 組織層次

①含義：通過培訓(xùn)需求分析，鑒定和分析組織戰(zhàn)略、目標(biāo)、資源、環(huán)境，明確培訓(xùn)必要性和內(nèi)容。

②組織層次分析的范圍。首先要明確清晰的組織目標(biāo)，才能決定個(gè)體培訓(xùn)重心。其次要準(zhǔn)確把握組織經(jīng)營戰(zhàn)略對(duì)策和措施，因?yàn)檫@是影響培訓(xùn)對(duì)象、內(nèi)容、方式及所需資源的重要因素。然后再進(jìn)一步掌握組織的財(cái)務(wù)狀況、工作時(shí)間安排及人力資源等支撐培訓(xùn)活動(dòng)開展的基礎(chǔ)。而領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)開展培訓(xùn)的態(tài)度和支持度，以及組織內(nèi)外部環(huán)境的影響和氛圍也是決定培訓(xùn)能否成功的重要因素。

③所需信息及信息的來源

所需信息：廣泛?jiǎn)栴}，如行業(yè)是靜止型還是進(jìn)取型？行業(yè)增長(zhǎng)趨勢(shì)如何？過去組織為什么成功？成功策略是什么？

人力資源開發(fā)方面問題，雇員當(dāng)前的強(qiáng)弱項(xiàng)是什么？組織追求的戰(zhàn)略是否可能導(dǎo)致解雇或其他形式的人員調(diào)整？哪些人力資源政策應(yīng)根據(jù)組織戰(zhàn)略重點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整？

組織分析層次的特殊問題，是否有特殊的組織目標(biāo)應(yīng)該被列入培訓(xùn)目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)？組織不同層次對(duì)人力資源開發(fā)的承諾程度？公司關(guān)鍵績(jī)效人物是否愿意作為標(biāo)桿模范？

信息來源：標(biāo)、目的和預(yù)算；人力資源儲(chǔ)備和技能儲(chǔ)備信息；組織氛圍指數(shù)；效率指數(shù)分析；系統(tǒng)或子系統(tǒng)的變化；離職面談；目標(biāo)管理或工作規(guī)劃等。

4.4.2 任務(wù)分析

①含義。任務(wù)分析是對(duì)作業(yè)部門關(guān)鍵性任務(wù)現(xiàn)有狀況和應(yīng)有狀況進(jìn)行比較，找出差距，明確關(guān)鍵性任務(wù)所需知識(shí)、技能和行為等方面的要求。

②任務(wù)分析步驟。

鑒別關(guān)鍵職務(wù)：對(duì)企業(yè)發(fā)展來講，職務(wù)的重要程度是有差距的。

確定三個(gè)層次的任務(wù)：以職務(wù)說明書為基礎(chǔ)，在沒有職務(wù)分析資料的情況下，通過觀察法、專家意見法等確定三個(gè)層次的任務(wù)：廣泛層次（職能或職責(zé)）；中間層次（主任務(wù)）；具體層次（子任務(wù)與關(guān)鍵任務(wù)），并對(duì)任務(wù)清單進(jìn)行信度和效度檢驗(yàn)。

KSAs分析：從關(guān)鍵性任務(wù)中分解出與關(guān)鍵任務(wù)的完成有直接關(guān)系的知識(shí)、技能、能力、態(tài)度和動(dòng)機(jī)方面的要求。需對(duì)KSAs進(jìn)行排隊(duì)，排隊(duì)原則：重要性；培訓(xùn)可能占用的時(shí)間；獲得這些KSAs的容易程度；先后順序；通過培訓(xùn)KSAIs更容易獲得還是通過工作經(jīng)驗(yàn)來更容易獲得。

由KSAs分析引出行為分析：可將態(tài)度和動(dòng)機(jī)這些較難把握的事情，通過衡量在一定態(tài)度和動(dòng)機(jī)作用下所表現(xiàn)出來的行為來測(cè)量態(tài)度和動(dòng)機(jī)。

由行為分析確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：將行為分解為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，有可以依靠的原則：考慮不同類型的“軟數(shù)據(jù)”。

關(guān)鍵任務(wù)→完成關(guān)鍵任務(wù)所需要的KSAs→中介因素→行為分析→績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。

③任務(wù)分析關(guān)注點(diǎn)。任務(wù)分析關(guān)注的是職務(wù)所應(yīng)該完成的任務(wù)，而不是完成這些任務(wù)的個(gè)人。

④收集數(shù)據(jù)的來源。工作說明書；崗位任職要求；績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；工作任務(wù)清單；觀察與抽樣調(diào)查；查閱相關(guān)文獻(xiàn)；訪談；培訓(xùn)委員會(huì)或?qū)ｎ}討論會(huì)議；分析工作中出現(xiàn)的問題。

4.4.3 人員分析

①含義。人員分析就是分析員工現(xiàn)有和應(yīng)有狀況之間的差距，明確產(chǎn)生差距的原因，確定誰應(yīng)該接受培訓(xùn)，接受什么培訓(xùn)內(nèi)容？

②人員分析實(shí)質(zhì)。以績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)為尺度進(jìn)行衡量，分析績(jī)效差距，再分析差距背后隱藏的原因。實(shí)際上，又回到了KSAs上來尋找產(chǎn)生差距的原因。

③人員分析的主體。直接主管；員工本人；高層管理者；員工下屬；外部人員。

④信息資料的來源?？?jī)效評(píng)估結(jié)果及能夠反映一定問題的歷史數(shù)據(jù)；觀察工作樣本；訪談；問卷調(diào)查；測(cè)驗(yàn)；態(tài)度調(diào)查；評(píng)定量表；關(guān)鍵事件法；工作日志；情景模擬；診斷量表；評(píng)價(jià)中心；輔導(dǎo) ；目標(biāo)管理或工作述職系統(tǒng)。

參 考 文 獻(xiàn)

[1] 李中斌，文智，董燕，等.培訓(xùn)管理[M].北京：中國社會(huì)科學(xué)出版社，2008，9.

[2] 秦元元.培訓(xùn)需求分析的主要環(huán)節(jié)及應(yīng)用[J].人才資源開發(fā)，2006（08）.