摘要：隨著我國電力體制改革的不斷深入，供電企業(yè)要加強(qiáng)精細(xì)化管理的績效管理，并使之朝著科學(xué)化、規(guī)范化和系統(tǒng)化方向發(fā)展，才能促使供電企業(yè)由傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變。

關(guān)鍵詞：供電；績效管理；探索

0 引言

為建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的企業(yè)管理和運(yùn)行機(jī)制，科學(xué)評價供電企業(yè)各級員工工作表現(xiàn)，建立與崗位動態(tài)管理、薪酬激勵、員工教育培訓(xùn)、職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合的績效管理體系，最終達(dá)到“支撐供電企業(yè)發(fā)展，成就員工個人價值”的人力資源管理新境界，供電企業(yè)通過狠抓落實，強(qiáng)力推進(jìn)，打響了績效管理工作的持久戰(zhàn)。

供電企業(yè)在積極推進(jìn)績效管理的過程中做得比較有成效的有五點(diǎn)：一是注重考核效率；二是注重考核的公開、公平、公正；三是注重績效溝通與面談，化解矛盾；四是注重績效考核結(jié)果的全面運(yùn)用；五是把績效管理與現(xiàn)行的各項管理制度有機(jī)結(jié)合起來。

1 供電企業(yè)績效管理目標(biāo)

績效管理是供電企業(yè)加強(qiáng)精細(xì)化管理、實施管理創(chuàng)新、深化用人與分配制度改革的一項新舉措，同時，也是管理手段的創(chuàng)新。供電企業(yè)積極推進(jìn)績效管理，歸根到底是要在“人”與“事”之間搭起一座金橋，促進(jìn)供電企業(yè)各項工作目標(biāo)的全面完成和工作業(yè)績的持續(xù)改善。因此，只有把績效管理貫穿于供電企業(yè)管理的全過程，與供電企業(yè)的各項工作有機(jī)結(jié)合起來，才能真正體現(xiàn)出績效管理的價值。

供電企業(yè)本著“充分發(fā)揮績效管理手段在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中的作用”這一理念，確立了績效管理工作的推進(jìn)目標(biāo)：一是以績效管理體系為支撐，確保企業(yè)各項工作目標(biāo)的全面實現(xiàn)；二是以績效管理為突破口，全面推進(jìn)用人制度與分配制度改革；三是以績效管理為推動力，加速機(jī)構(gòu)改革進(jìn)程中崗位、薪酬、績效一體化建設(shè)；四是以績效管理為手段，深化績效大局觀，增強(qiáng)考核執(zhí)行力；五是以績效管理為契機(jī)，全面提升企業(yè)綜合管理水平。

在借鑒、消化、吸收、改進(jìn)的基礎(chǔ)上，供電企業(yè)結(jié)合行業(yè)特性和企業(yè)實際情況，在實踐中大膽創(chuàng)新，不斷改進(jìn)，摸索出了一套具有供電企業(yè)特色的績效考核體系。如：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考核以基本目標(biāo)為主、卓越目標(biāo)為輔，充分體現(xiàn)負(fù)激勵與正激勵相結(jié)合的雙向激勵原則；在指標(biāo)體系的構(gòu)成上，以硬指標(biāo)考核為主、軟指標(biāo)考核為輔，達(dá)到工作目標(biāo)完成和工作質(zhì)量改善雙促進(jìn)的作用；年度指標(biāo)以年度考核為主、過程考核為輔，充分發(fā)揮了績效管理既重結(jié)果、又重過程的雙重效應(yīng)；對中層干部的考核以業(yè)績考核為主、民主測評為輔，體現(xiàn)了以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，強(qiáng)化部綜合能力的指導(dǎo)思想。

根據(jù)供電企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃要求，必須建立起科學(xué)、規(guī)范、完善的績效管理體系，讓全體員工真正樹立起績效管理的大局觀，推動績效管理工作的新發(fā)展，充分發(fā)揮供電企業(yè)管理“總抓手”的作用，確保供電企業(yè)各項工作目標(biāo)的全面完成。

2 供電企業(yè)績效管理工作流程

供電企業(yè)績效管理工作按照PDCA的管理循環(huán)進(jìn)行，分為四個階段，四個管理階段的主要任務(wù)如下：

第一階段：績效目標(biāo)制定階段（PLAN）。上級與下屬進(jìn)行績效溝通，分解任務(wù)，確定部門和崗位工作目標(biāo)及相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI（考核指標(biāo)、指標(biāo)描述、目標(biāo)值、考核標(biāo)準(zhǔn)、信息來源、計算方式、權(quán)重等），使所有員工明確當(dāng)期工作應(yīng)取得的業(yè)績目標(biāo)。

第二階段：績效管理工作開展階段（DO）。所有部門及崗位的人員依據(jù)崗位職責(zé)、圍繞績效目標(biāo)開展工作，通過分工協(xié)作方式完成任務(wù)。

第三階段：績效督導(dǎo)階段（CHECK）。下屬對工作進(jìn)展進(jìn)行自查、自評，上級對下屬工作進(jìn)行檢查并給子指導(dǎo)，對照中間控制目標(biāo)發(fā)現(xiàn)差距、找出問題，提出改進(jìn)方案以糾正偏差，實現(xiàn)績效持續(xù)改進(jìn)。

第四階段：持續(xù)改進(jìn)實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)階段（ACTION）。員工實施改進(jìn)方案完成任務(wù)，取得預(yù)期績效。考核者對被考核者進(jìn)行績效考核，通過績效而談進(jìn)行溝通，就績效考核結(jié)果達(dá)成一致，并對下一階段的績效目標(biāo)進(jìn)行協(xié)商達(dá)成一致。

3 供電企業(yè)績效管理工作主要做法

3.1 設(shè)計五級績效考核體系，建立壓力層層傳遞機(jī)制

建立“市級供電企業(yè)→縣級供電企業(yè)（專業(yè)車間、中心）→科室→班組（站）→員工”的五級績效考核體系，建立壓力層層傳遞機(jī)制。通過目標(biāo)的層層分解，指標(biāo)最終分解到團(tuán)隊、班組、個人，上級把壓力傳遞給下級，逐級傳遞到班組、員工，實現(xiàn)“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)”的目標(biāo)。

3.2 優(yōu)化工作流程，明確崗位職責(zé)

通過供電企業(yè)績效考核體系的建立、指標(biāo)的分解、目標(biāo)的制定、績效協(xié)議書的簽訂，讓每一級團(tuán)隊和員工認(rèn)清形勢，優(yōu)化工作流程、明確工作內(nèi)容，清晰崗位職責(zé)。

3.3 合理拉開差距，調(diào)動員工積極性

隨著供電企業(yè)績效管理工作的穩(wěn)步推進(jìn)，員工逐漸熟悉各層級的績效管理政策，掌握績效管理的理論知識，通過考核，嚴(yán)格按照考核成績兌現(xiàn)績效薪金，“多勞多得”、“干多干少不一樣”的觀念已深入人心，在員工隊伍中引起了極大的反響，起到了積極的作用?？冃Ч芾泶偈箚T工積極轉(zhuǎn)變觀念，主動思考提高工作效率和提升工作質(zhì)量，不斷改善個人工作業(yè)績，促進(jìn)團(tuán)隊業(yè)績不斷提高，幫助企業(yè)提升綜合競爭力。

3.4 大力推進(jìn)生產(chǎn)、營銷班組工作積分制考核，把班組建設(shè)成為供電企業(yè)堅強(qiáng)的基石。

生產(chǎn)、營銷班組是供電企業(yè)組織架構(gòu)中的最基本單元，是落實安全文明生產(chǎn)和提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的第一道防線。同時，也是供電企業(yè)各項規(guī)章制度和各項指令的最終貫徹者和落實者。生產(chǎn)、營銷班組的基礎(chǔ)地位決定了其在供電企業(yè)管理體系中的重要作用。隨著供電企業(yè)工分制考核的持續(xù)改進(jìn)，實現(xiàn)了獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣，初步解決了生產(chǎn)、營銷班組中存在的“干多與干少一個樣”、“干好與干壞一個樣”和少數(shù)班組員工不思進(jìn)取的問題，促進(jìn)了生產(chǎn)、營銷班組各項工作目標(biāo)的全面完成。

同時，也讓班組員工樹立起了大局觀，增強(qiáng)了績效管理的執(zhí)行力。

3.5 績效考核結(jié)果運(yùn)用到人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，為深化用人與分配制度改革奠定堅實基礎(chǔ)。

從近期來看，將績效考核結(jié)果運(yùn)用于績效薪金的分配，改變了分配上的吃“大鍋飯”、“不均主義”，做到了“多勞多得”、“少勞少得”“不勞不得”、“業(yè)績優(yōu)秀者多得”、“業(yè)績差者少得”；從遠(yuǎn)期來看，將績效考核結(jié)果運(yùn)用于員工薪酬調(diào)整、崗位變動、教育培訓(xùn)、帶薪休假、優(yōu)秀人才選拔、職業(yè)生涯發(fā)展等人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，讓優(yōu)秀的員工得到榮譽(yù)、加薪、晉升，獲得優(yōu)先培訓(xùn)機(jī)會，讓業(yè)績差的員工感受到面臨轉(zhuǎn)變工作態(tài)度、提升工作技能、待崗培訓(xùn)，甚至被淘汰的壓力。

3.6 總結(jié)分析，持續(xù)改進(jìn)

績效管理是一個持續(xù)改進(jìn)，不斷完善的過程。每一個考核周期結(jié)束，要及時召開績效管理運(yùn)行總結(jié)分析和經(jīng)驗交流會，通過對上一考核周期運(yùn)行情況的認(rèn)真總結(jié)分析，找出體系、團(tuán)隊、員工考核中所存在的問題，并針對問題提出切實可行的解決方案。運(yùn)行情況表明，這種做法取得了良好的成效，對下一考核周期考核結(jié)果的公平、合理性起到了較好的改善作用。同時，各部門、各單位及其班組也在努力實踐和大膽探索推行績效管理的各種方法和技巧，這必將為供電企業(yè)績效管理工作推上新臺階提供強(qiáng)有力的支持。

4 結(jié)語

績效管理是供電企業(yè)人力資源管理乃至企業(yè)管理的“總抓手”，同時，也是供電企業(yè)人力資源管理的風(fēng)向標(biāo)。供電企業(yè)通過深化績效大局觀，推動管理新發(fā)展，全體員工牢固樹立以大責(zé)任、大貢獻(xiàn)、高標(biāo)準(zhǔn)為核心價值的“大局觀”，增強(qiáng)績效管理的執(zhí)行力，一步一個腳印走出一條具有供電企業(yè)特色的績效管理之路，樹立供電企業(yè)管理的“總抓手”，突破一個又一個不可能，刷新一個又一個歷史記錄，為最終實現(xiàn)“支撐供電企業(yè)發(fā)展，提升企業(yè)管理水平，成就員工個人價值”的新境界提供了強(qiáng)有力的支持。

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作者簡介：

侯文麗，生于1983年，女，漢族，籍貫：山西晉中，職稱：中級經(jīng)濟(jì)師，碩士研究生，研究方向：人力資源