蘭雅芬

（中交第二公路勘察設(shè)計研究院有限公司，湖北　武漢　430000）

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淺析實(shí)施全面預(yù)算管理的核心

蘭雅芬

（中交第二公路勘察設(shè)計研究院有限公司，湖北武漢430000）

摘要：本文通過對我國企業(yè)集團(tuán)實(shí)行全面預(yù)算管理中存在的問題進(jìn)行深入分析，甄別出全面預(yù)算管理實(shí)施過程中的關(guān)鍵因素，并探討利用全面預(yù)算管理提高企業(yè)管理有效性的途徑和方法。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；企業(yè)；關(guān)鍵因素

一、引言

伴隨著中國經(jīng)濟(jì)融入全球經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮，中國現(xiàn)代企業(yè)制度正逐步建立并日趨完善，全面預(yù)算管理在各行各業(yè)開始廣泛實(shí)施。全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，是內(nèi)部控制制度的重要組成部分，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)短期經(jīng)營目標(biāo)及實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)管理的重要手段。它通過明確與量化企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、規(guī)范企業(yè)管理控制、明確企業(yè)各責(zé)任中心的責(zé)權(quán)利、明確考核依據(jù)，來促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源的合理配置、作業(yè)的高度協(xié)同、價值的穩(wěn)步增長等目標(biāo)。作為一種先進(jìn)的管理理念和技術(shù)，推行全面預(yù)算管理，可以明確并量化公司的經(jīng)營目標(biāo)、規(guī)范企業(yè)的管理控制，為企業(yè)最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保證。全面預(yù)算管理把企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行看成一個整體，以預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，具有一套完善的內(nèi)容體系、方法體系及運(yùn)行機(jī)制，是一個完整的、要素齊全的、結(jié)構(gòu)關(guān)系緊密的、具有較強(qiáng)邏輯順序的企業(yè)管理系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)部各要素（包括人、財、物、信息等）都置于這一系統(tǒng)之內(nèi)，成為該系統(tǒng)的有機(jī)組成部分。

我國企業(yè)很早就認(rèn)識到全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)整合的最基本、最有效的手段之一，并積極探索和實(shí)施預(yù)算管理，全面預(yù)算管理的理念已被越來越多的企業(yè)所接受，一些推行全面預(yù)算管理的企業(yè)也取得了良好績效。但就整體而言，目前仍然存在一些問題，主要有：預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作薄弱、預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)、對全面預(yù)算管理的考核不到位和數(shù)據(jù)之間的信息轉(zhuǎn)換脫節(jié)等。造成這些問題的原因主要在于：我國的企業(yè)缺乏對全面預(yù)算管理的足夠了解和認(rèn)識、戰(zhàn)略管理意識不強(qiáng)、預(yù)算考核指標(biāo)體系不合理和缺乏有效和共享的數(shù)據(jù)工作平臺等。

二、全面預(yù)算管理實(shí)施流程

1、預(yù)算編制階段主要內(nèi)容

預(yù)算編制階段主要涵蓋四個主要方面：預(yù)算編制的原則、依據(jù)、方法及職責(zé)定位。預(yù)算編制的原則主要有確保年度經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為原則，經(jīng)濟(jì)效益優(yōu)先原則，以現(xiàn)金流量為中心、保證重點(diǎn)需要的原則，共性與個性相結(jié)合的原則，剛性和靈活性相結(jié)合的原則，上下結(jié)合的原則等等。預(yù)算編制的依據(jù)主要有年度工作計劃及主要經(jīng)營目標(biāo)、本單位中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、宏觀經(jīng)濟(jì)形勢及行業(yè)發(fā)展趨勢，國家有關(guān)方針政策、法律法規(guī)，國家、行業(yè)、公司或本單位內(nèi)部定額及結(jié)算價格，產(chǎn)品（服務(wù)）以及材料、物資的市場價格預(yù)測，其他影響預(yù)算編制的因素。預(yù)算編制的方法主要有根據(jù)預(yù)算項(xiàng)目和經(jīng)濟(jì)內(nèi)容的不同，分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算等方法編制預(yù)算。與業(yè)務(wù)量有關(guān)的項(xiàng)目采用彈性預(yù)算與滾動預(yù)算相結(jié)合的方法編制；不經(jīng)常發(fā)生或預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的項(xiàng)目采用零基預(yù)算方法編制；難以準(zhǔn)確預(yù)測變動趨勢的項(xiàng)目采用概率預(yù)算的方法編制等。職責(zé)定位主要是約定企業(yè)所屬單位或部門的職責(zé)權(quán)限等。

2、預(yù)算執(zhí)行階段主要內(nèi)容

預(yù)算在執(zhí)行階段的主要內(nèi)容指預(yù)算費(fèi)用的報銷、臺賬登記、預(yù)算調(diào)整以及執(zhí)行反饋等。預(yù)算執(zhí)行的過程中預(yù)算費(fèi)用的開支報賬按照財務(wù)規(guī)章制度核銷。預(yù)算主體要建立預(yù)算執(zhí)行統(tǒng)計臺帳，要有專人負(fù)責(zé)統(tǒng)計，及時登記、對賬。當(dāng)國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策和環(huán)境變化對公司生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生影響，或各業(yè)務(wù)預(yù)算、專業(yè)預(yù)算產(chǎn)生調(diào)整需求時，將預(yù)算調(diào)整的依據(jù)、支持文件等隨同預(yù)算調(diào)整方案按照既定的調(diào)整審批程序進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。各預(yù)算主體對預(yù)算的執(zhí)行情況要建立預(yù)算執(zhí)行反饋系統(tǒng)，對遇到的特殊問題應(yīng)及時向預(yù)算的下達(dá)部門反映情況，及時研究解決問題的方法。

3、預(yù)算考評階段的主要內(nèi)容

預(yù)算考評階段的主要內(nèi)容是預(yù)算的執(zhí)行分析、考評及獎懲。預(yù)算的執(zhí)行分析在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中進(jìn)行，主要是及時處理預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算指標(biāo)之間的差異，反饋監(jiān)控，分析原因，落實(shí)責(zé)任，進(jìn)行事中控制?？荚u及獎懲是在預(yù)算期末對各預(yù)算責(zé)任主體的預(yù)算完成情況進(jìn)行的分析評價，其對各個層次的預(yù)算管理均納入相應(yīng)的考核系統(tǒng)中。應(yīng)建立預(yù)算激勵機(jī)制和約束機(jī)制，建立健全與預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤的獎懲制度。

三、全面預(yù)算管理實(shí)施過程中的關(guān)鍵因素

1、預(yù)算編制階段的關(guān)鍵因素

（1）預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。全面預(yù)算管理是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、控制和考核，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。所以全面預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的工具，不是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營情況預(yù)測的工具。因而，全面預(yù)算總體目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)發(fā)展方向的數(shù)據(jù)描述，是數(shù)據(jù)化的戰(zhàn)略表達(dá)。這個基本思想貫穿了全面預(yù)算管理的整個過程，對預(yù)算指標(biāo)應(yīng)該如何下達(dá)，預(yù)算主管部門如何與各個預(yù)算主體協(xié)調(diào)溝通，預(yù)算執(zhí)行過程中的反饋機(jī)制以及對預(yù)算的結(jié)果如何評價考核都起著很重要的作用。

（2）預(yù)算編制與實(shí)際情況脫節(jié)。預(yù)算在編制時常常碰到的問題就是預(yù)算與實(shí)際情況不符，依據(jù)預(yù)算編制類別的不同，造成不符的原因也不同。對部門預(yù)算來說，最常碰到的問題就是將這一編制職責(zé)推脫給負(fù)責(zé)預(yù)算下達(dá)的部門或是隨意將上年發(fā)生數(shù)增長一定比例作為本年的預(yù)算數(shù)，而負(fù)責(zé)預(yù)算下達(dá)的部門往往很難抉擇是否合適。與將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為預(yù)算指標(biāo)的思想一致，對各部門而言，預(yù)算是要將部門計劃財務(wù)化，也就是說要先擬定好下年度的工作計劃，再將涉及到財務(wù)指標(biāo)的計劃數(shù)據(jù)化，轉(zhuǎn)化成部門的年度預(yù)算。如果沒有相應(yīng)的計劃即業(yè)務(wù)支撐，那也不應(yīng)該有相應(yīng)的預(yù)算支出。這樣一來，既避免部門預(yù)算制定的盲目性，同時預(yù)算執(zhí)行的情況也是部門計劃實(shí)施的財務(wù)反饋。對下屬單位而言，預(yù)算指標(biāo)往往與績效考核緊密掛鉤，因此所編制的預(yù)算指標(biāo)，對企業(yè)而言常常不是最優(yōu)的選擇，而是最利于考核的選擇。要避免這一狀況，績效考核的體系設(shè)計要更具備科學(xué)性，要引導(dǎo)下屬單位對預(yù)算指標(biāo)取最優(yōu)化編制。

（3）定額的制定。定額是全面預(yù)算管理工作的基礎(chǔ)，是將預(yù)算與業(yè)務(wù)聯(lián)系起來的紐帶。實(shí)際上定額的制定往往只是預(yù)算管理部門或是財務(wù)部門的一家之言，與業(yè)務(wù)脫節(jié)，制定的定額無法真實(shí)反映各個業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容。因此，定額的制定要得到其他業(yè)務(wù)部門的配合，公司領(lǐng)導(dǎo)層面要重視此項(xiàng)工作，要在制度層面建立健全定額管理制度，并落實(shí)各個部門的責(zé)任。如生產(chǎn)經(jīng)營定額由生產(chǎn)經(jīng)營管理部門牽頭制定，勞動定額由人力資源部門牽頭定額，而資產(chǎn)采購定額由資產(chǎn)管理部門牽頭制定，預(yù)算管理部門或財務(wù)部門配合以上部門的工作。并且，制定的定額每年要依據(jù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、公司發(fā)展重新修訂。只有這樣定額才具備科學(xué)性、可操作性，才切實(shí)可行。

2、預(yù)算執(zhí)行階段的關(guān)鍵因素

（1）規(guī)范的會計核算。預(yù)算指標(biāo)制定得再好，如果在執(zhí)行過程中沒有規(guī)范的會計核算配套，也是“行百步而半九十”。規(guī)模越大的企業(yè)，規(guī)范核算對規(guī)范管理的影響也越大。保證會計核算的規(guī)范性要從以下幾方面著手：一是完善財務(wù)制度，財務(wù)制度一定要健全，從財務(wù)政策、估計、核算、科目等各方面都要統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化；二是會計科目與預(yù)算科目之間要緊密聯(lián)動，會計科目變化或者預(yù)算科目變化，掛鉤體系都要及時調(diào)整；三是對于集團(tuán)化的企業(yè)，避免核算的差異化是關(guān)鍵。因此要對會計人員實(shí)行委派制，對財務(wù)人員實(shí)行定期輪崗制管理，考核時采用由集團(tuán)負(fù)責(zé)考核的縱向考核方式以保證財務(wù)核算信息的真實(shí)可靠，并且內(nèi)部審計或稽核要全面務(wù)實(shí)，從而保證內(nèi)部管控的有效性。

（2）信息化系統(tǒng)。全面預(yù)算管理“橫向到邊、縱向到底”的管理范圍覆蓋面廣，涉及板塊多，通過手工統(tǒng)計來達(dá)到管理目的已經(jīng)不符合現(xiàn)代企業(yè)的管理要求，借助信息化技術(shù)來實(shí)現(xiàn)管理目的是必然要求。通過信息化系統(tǒng)來處理信息，可以保證信息的準(zhǔn)確性和及時性。特別在執(zhí)行的過程中，可以將執(zhí)行結(jié)果隨時與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行比對，對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行時時監(jiān)控及反饋，以便及時進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)調(diào)整或者重新進(jìn)行工作安排。

3、預(yù)算考評階段的關(guān)鍵因素

（1）預(yù)算分析。預(yù)算分析雖然寫得很多，但要寫出真正有建設(shè)性的分析卻很難，分析到領(lǐng)導(dǎo)能夠據(jù)此做出決策的程度就更難。其最主要的原因還是預(yù)算與業(yè)務(wù)脫節(jié)。不論是預(yù)算的編制還是定額的制定，主體一定要是業(yè)務(wù)責(zé)任部門。而預(yù)算是業(yè)務(wù)的財務(wù)計劃，在預(yù)算分析的過程中要深入到業(yè)務(wù)中去，從財務(wù)數(shù)據(jù)來查找業(yè)務(wù)存在的問題。另外，預(yù)算的分析要在對比的基礎(chǔ)上關(guān)注其指標(biāo)的異常情況，而針對不同的指標(biāo)關(guān)注的重點(diǎn)不同，對于異常點(diǎn)的識別條件也不同，要依據(jù)指標(biāo)分別設(shè)置。

（2）預(yù)算考核。預(yù)算考核的核心內(nèi)容是激勵相容，不同的責(zé)任定位考核指標(biāo)的設(shè)置和權(quán)重應(yīng)該存在差異。責(zé)任中心主要分為成本費(fèi)用中心、收入中心、利潤中心以及投資中心四類。通過責(zé)任中心的劃分，指標(biāo)就很容易進(jìn)行選取。需要強(qiáng)調(diào)的是，不同的責(zé)任中心其在預(yù)算考核中的權(quán)重也不同，其業(yè)績能夠準(zhǔn)確通過財務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)和衡量的，其預(yù)算考核在整個業(yè)績考核體系中所占權(quán)重就應(yīng)該越大，而類似于職能部門很難用財務(wù)指標(biāo)來衡量其業(yè)績的，其所占權(quán)重就應(yīng)該相對較小。

四、總結(jié)和展望

本文從全面預(yù)算管理流程的三個階段出發(fā)分析了全面預(yù)算管理實(shí)施過程中的關(guān)鍵因素。在預(yù)算編制階段，分析了預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系、預(yù)算編制與實(shí)際情況脫節(jié)的影響和定額制定的原則；在預(yù)算執(zhí)行階段，分析了規(guī)范的會計核算和信息化系統(tǒng)對預(yù)算執(zhí)行的重要性；在預(yù)算考評階段，探討了預(yù)算分析和預(yù)算考核的基本方法。通過本文的分析能夠給其他實(shí)施全面預(yù)算管理的企業(yè)提供參考，使全面預(yù)算管理工作在企業(yè)運(yùn)營和管理中發(fā)揮最大效益。

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（責(zé)任編輯：胡冬梅）