貴州廣播電視大學(xué)　吉 梅

論建筑企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)

貴州廣播電視大學(xué)吉 梅

建筑行業(yè)作為我國國民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)之一，對我國經(jīng)濟(jì)有著重要的影響，因此其健康發(fā)展也勢必對經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展有重大影響。本文在對相關(guān)概念進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國建筑企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)現(xiàn)狀，提出了完善建筑企業(yè)內(nèi)部控制體系的策略，包括改善企業(yè)內(nèi)部管理體系、改變粗放的管理模式、轉(zhuǎn)向集約型和精細(xì)化管理、避免過度依賴外部環(huán)境，以幫助企業(yè)健康快速發(fā)展。

建筑企業(yè)內(nèi)部控制體系設(shè)計

一、引言

總體而言，凡是從事建筑與土木工程或者從事裝修、擴(kuò)建、改建等工程，或者進(jìn)行管道線路的安裝等提供建筑勞務(wù)的企業(yè)均屬于建筑企業(yè)的范疇。企業(yè)在正常的運營過程中，工作相對復(fù)雜，包括：管理招投標(biāo)，進(jìn)行預(yù)算的編制，進(jìn)行竣工結(jié)算等業(yè)務(wù)；監(jiān)督管理項目之間、項目與分公司之間以及分公司與總公司之間的授權(quán)。因此，建筑企業(yè)完善的內(nèi)部控制體系的重要性不言而喻。

內(nèi)部控制是組織通過一系列的自我控制活動從而實現(xiàn)已制定的一系列目標(biāo)。我國定義內(nèi)部控制為：“內(nèi)部控制的目的是達(dá)成控制目標(biāo)的實現(xiàn)，從而保證企業(yè)的運營管理符合法律法規(guī)以及企業(yè)財產(chǎn)的安全，保證健全完整的財務(wù)信息等，通過這些措施從而提高企業(yè)的效益及運營的效率，而這一切措施的實施負(fù)責(zé)人員從上到下有企業(yè)的董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層及全體員工”。

二、建筑企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

（一）項目建設(shè)及管理權(quán)限分散，腐敗問題嚴(yán)重目前很多建筑企業(yè)子公司或?qū)O公司很多，這種多級管理模式嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展，有以下不足：其一，模糊的經(jīng)營權(quán)限以及缺乏溝通交流的管理層與員工都使得企業(yè)管理政策的實現(xiàn)出現(xiàn)不及時的現(xiàn)象；其二，這種多級管理模式使得權(quán)力分散，導(dǎo)致一些子公司領(lǐng)導(dǎo)掌控公司任務(wù)的發(fā)包，從而有機(jī)可乘，在這過程中出現(xiàn)收受賄賂、貪污犯罪的腐敗現(xiàn)象。針對多級管理模式存在的一系列問題，解決問題的辦法成為亟待考慮的，辦法的提出要明確各個子公司的職責(zé)，規(guī)范各個子公司的經(jīng)營權(quán)限，對各個子公司之間的重復(fù)繁雜的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，只有這樣才能有效改善公司的效率，實現(xiàn)企業(yè)的高速發(fā)展。

（二）項目分散運轉(zhuǎn)，監(jiān)管困難建筑企業(yè)不同于一般的生產(chǎn)性企業(yè)，它作為承包商主要完成各種建造業(yè)務(wù)，因此，建筑企業(yè)有其獨特的特征：大量的投資、較長的建設(shè)時間、建設(shè)的內(nèi)容多樣、建設(shè)地點不定、易受環(huán)境氣候及設(shè)備等外界因素的影響從而變動性頗大。鑒于這一系列的特點，為了工程施工的方便，公司成立了項目部，專門用來管理某個項目的跟進(jìn)，顯然項目部的成立能很好地解決本項目的一系列問題，但這導(dǎo)致公司的資金收支大部分集中在項目部，使得各個項目部之間的資金流動困難，甚至出現(xiàn)資金浪費的現(xiàn)象。因此，對項目部的監(jiān)管成為企業(yè)項目管理的關(guān)鍵所在，監(jiān)管部門的主要職責(zé)就是控制監(jiān)管力度，不能影響各個項目運行的靈活性，也要行使監(jiān)管部門的權(quán)利，實現(xiàn)監(jiān)管的責(zé)任，避免腐敗現(xiàn)象的出現(xiàn)。

（三）資金管控不力資金對于企業(yè)的重要性不言而喻，而建筑企業(yè)的資金量很大而且周期很長，這就給建筑企業(yè)的資金管理帶來了很大的困難。對于建筑企業(yè)來說其資金應(yīng)用情況如下：施工之前業(yè)主付一部分定金，施工完成后業(yè)主再付清所有款項。由于集團(tuán)總部并沒有對資金管理的統(tǒng)一的部門，也沒有完善的賬戶等制度的缺陷與不足，使得總部對資金的掌握不足，完全靠各個公司自行流通資金，總之，總公司對資金的管理是缺乏有效措施的，但是由于施工過程中需要大量的資金，這就導(dǎo)致了建筑企業(yè)各個部門之間的資金供需矛盾，同時存在高額的財務(wù)成本以及資金限制浪費等情況，這種資金不合理分配嚴(yán)重影響了項目的運行，對公司的發(fā)展很不利。

（四）片面追求利潤，忽視風(fēng)險管理近年來，建筑企業(yè)面臨著一系列的壓力，比如項目規(guī)模日益增大，項目的工藝技術(shù)也日益復(fù)雜，而且由于建筑企業(yè)增多導(dǎo)致各個企業(yè)之間競爭加強(qiáng)。為了承攬項目，導(dǎo)致企業(yè)的利潤大幅降低，肆意承接項目導(dǎo)致風(fēng)險急劇上升，超長的施工周期導(dǎo)致企業(yè)的利潤不僅受經(jīng)濟(jì)形勢的影響，也受政治制度的影響。因此，企業(yè)壓力較大，有些企業(yè)瘋狂承接項目，沒有對項目進(jìn)行風(fēng)險評估，也沒有檢查自身有沒有完成項目的資質(zhì)，這些企業(yè)不完善的會計系統(tǒng)等方面給企業(yè)的發(fā)展帶來了潛在的風(fēng)險。

（五）內(nèi)部審計監(jiān)督職能弱化內(nèi)部審計通過監(jiān)督和完善企業(yè)的內(nèi)部控制度，從而加強(qiáng)企業(yè)的成本管理，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，因此，內(nèi)部審計是企業(yè)內(nèi)部控制活動的重中之重。但我國的內(nèi)部審計形同虛設(shè)，并沒有發(fā)揮其應(yīng)有的職責(zé)，主要原因有以下幾點：其一，內(nèi)部審計部門缺乏獨立性，很多建筑企業(yè)的內(nèi)部審計部門不獨立，而是附屬于財務(wù)部門，這完全失去了其作為審計部門的權(quán)利；其二，目前的審計部門沒有事前的預(yù)警機(jī)制，也沒有防治措施，主要是事情發(fā)生之后再進(jìn)行審查，這時候的亡羊補牢，卻是為時已晚；其三，由于其缺乏獨立性，內(nèi)部審計部門沒有實權(quán)，即便審計部門再有本事，沒有被貫徹實施，還是無法形成監(jiān)督審計的效果。

三、建筑企業(yè)內(nèi)部控制問題成因分析

相比于金融行業(yè)、制造業(yè)等行業(yè)，建筑行業(yè)企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)很不健全，可以把原因歸結(jié)為行業(yè)自身的特點，但是根本原因還在于建筑企業(yè)自身，是企業(yè)自身內(nèi)部的問題。我國建筑企業(yè)內(nèi)部控制問題的主要原因如下：

（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理建筑施工企業(yè)有很多固定不變的組織結(jié)構(gòu)，比如機(jī)關(guān)本部、董事會以及管理層等，也有很多臨時成立的組織機(jī)構(gòu)，比如各個項目部。這些項目部有一部分直接由總部管理，也有的由子公司管理，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜多變，這就很容易使公司組織機(jī)構(gòu)、各個部門的職責(zé)以及各管理層的職責(zé)發(fā)生混亂，從而影響公司的效益。

（二）企業(yè)只重視技術(shù)發(fā)展，不重視內(nèi)部控制系統(tǒng)目前，很多企業(yè)在管理及業(yè)務(wù)上出現(xiàn)了內(nèi)部控制系統(tǒng)的失衡，主要是因為技術(shù)人員出身的管理層都十分重視技術(shù)的發(fā)展，而忽略了管理的內(nèi)部控制，主要表現(xiàn)為“重業(yè)務(wù)，輕管理”。健全的內(nèi)部控制系統(tǒng)是全面健康的，任何一方都不能出現(xiàn)問題，內(nèi)部控制系統(tǒng)的重要作用是不言而喻的，它是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，這種“重業(yè)務(wù)、輕管理”的現(xiàn)象導(dǎo)致有一些項目的工藝技術(shù)很優(yōu)秀，但是公司的盈利很少，這就是輕管理導(dǎo)致的，也就是輕視內(nèi)部控制系統(tǒng)的惡果。

（三）高素質(zhì)人才匱乏，企業(yè)內(nèi)控制度執(zhí)行不力完善企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)存在很大的難度，即便如此，我國很多大中型企業(yè)都完成了內(nèi)部控制系統(tǒng)的改造，但令人惋惜的是，這種內(nèi)部控制系統(tǒng)還是無法滿足管理層以及監(jiān)管部門的要求，他們對建筑質(zhì)量以及安全方面要求很高，另外也不能有效防范貪污腐敗問題。內(nèi)部控制系統(tǒng)之所以不能在企業(yè)運營過程中有效貫徹執(zhí)行，主要是因為缺乏強(qiáng)有力的執(zhí)行力。

（四）信息溝通不暢項目部與公司信息溝通不暢也導(dǎo)致內(nèi)部控制系統(tǒng)的貫徹實施不足。主要是因為項目部一般在施工現(xiàn)場，地理位置距離公司總部較遠(yuǎn)，要想和公司總部實時交流與溝通是很困難的，另外在交流的過程中很容易出現(xiàn)信息滯后，甚至是信息失真等現(xiàn)象，總之信息溝通不暢也造成了內(nèi)部控制系統(tǒng)實施過程的不足。

（五）業(yè)績考核不科學(xué)很多子公司或是項目部為了迎合總公司建立的考核制度，如建筑企業(yè)的盈利多少，他們肆意承接項目，甚至具有高風(fēng)險的項目?？傊?，為實現(xiàn)總公司的考核，甚至出現(xiàn)了徇私舞弊等現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了內(nèi)部控制系統(tǒng)的貫徹實施，究其原因是由于這種硬性考核指標(biāo)只是片面追求高利潤而忽略了彈性，嚴(yán)重影響了員工的工作積極性，進(jìn)而導(dǎo)致內(nèi)部控制系統(tǒng)完全形式化，失去了其應(yīng)有的效果。

四、建筑企業(yè)內(nèi)部控制體系完善策略

通常利用關(guān)鍵業(yè)務(wù)的流程方法來控制建筑企業(yè)內(nèi)部活動，即按照一般事項和義務(wù)的管理原則控制關(guān)鍵事項和重點業(yè)務(wù)。梳理并細(xì)化業(yè)務(wù)流程，通過尋找關(guān)鍵風(fēng)險控制點，采取相應(yīng)的對策，優(yōu)化設(shè)計業(yè)務(wù)流程，最終使企業(yè)內(nèi)控體系進(jìn)一步得到優(yōu)化。

（一）戰(zhàn)略層面在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，總部戰(zhàn)略起到領(lǐng)頭兵的作用。應(yīng)當(dāng)隨著內(nèi)部環(huán)境的變化，隨時調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)；不斷優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境，以支持企業(yè)實施的戰(zhàn)略目標(biāo)。從一方面說，在設(shè)計企業(yè)總部戰(zhàn)略時，應(yīng)當(dāng)依據(jù)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)層的管理理念，同時結(jié)合企業(yè)員工的素質(zhì)和能力；從另一方面說，應(yīng)當(dāng)使企業(yè)現(xiàn)有人員的素質(zhì)得到提高，進(jìn)一步完善組織機(jī)構(gòu)，使管理層理念不斷更新、與時俱進(jìn)，如此方能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。在制定和實施總部戰(zhàn)略過程中，應(yīng)驗證此戰(zhàn)略是否可以提高總部價值，是否可以使企業(yè)整體價值獲得增值，如果沒有達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)，就必須做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，如此才能尋找到能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。

在實施戰(zhàn)略階段，必須確保對象是項目部業(yè)務(wù)，制定的控制措施針對的是設(shè)置的管理流程，在企業(yè)運作中應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出總部與分公司發(fā)展戰(zhàn)略的需求，必須設(shè)立完善的績效考評制度，并且由總部考核評價公司員工的業(yè)績。對不同的崗位職責(zé)，設(shè)計的考核業(yè)績的內(nèi)容與指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)不同；應(yīng)當(dāng)使評價業(yè)績的指標(biāo)多樣化，防止在考核分公司和項目管理層的業(yè)績時使用單一的利潤指標(biāo)，如此，可盡量避免由于忽視經(jīng)營風(fēng)險而一味追逐利益的短期行為。應(yīng)當(dāng)本著公平、公正和公開的原則制定評價流程，并設(shè)立反饋制度。設(shè)立的考核制度、指標(biāo)和評價流程應(yīng)當(dāng)經(jīng)過董事會批準(zhǔn)并同意，同時還應(yīng)接受有關(guān)部門監(jiān)督考核。

（二）企業(yè)文化層面對大部分的建筑項目來說，其一般都在較為偏僻的地方，勞動條件也很艱苦，與城鎮(zhèn)的距離也很遠(yuǎn)；建筑工程所使用的機(jī)械自動化程度低，還需要大量的人力。在此種情形下，必須使企業(yè)文化氛圍維持和諧，使企業(yè)員工形成共同的價值觀，達(dá)成一致的企業(yè)愿景，同時應(yīng)使企業(yè)的凝聚力增強(qiáng)。應(yīng)從以下幾方面建設(shè)企業(yè)文化：由總部統(tǒng)一建設(shè)全面的企業(yè)文化；由各項目部門配合總部有效地宣傳企業(yè)文化；企業(yè)員工應(yīng)正確理解企業(yè)文化，由項目部負(fù)責(zé)。

由總部建設(shè)企業(yè)文化時，應(yīng)將各管理委員會等有關(guān)部門組織起來；而分公司應(yīng)著重負(fù)責(zé)企業(yè)文化的宣傳，其作用就是承上啟下和上傳下達(dá)。分公司宣傳的企業(yè)文化必須和總公司的大方向一致，可在總公司企業(yè)文化的前提下，再按照分公司所在地的歷史和發(fā)展現(xiàn)狀、未來發(fā)展趨勢等內(nèi)部因素適當(dāng)?shù)匮a充和擴(kuò)展企業(yè)文化，并將總公司的核心價值觀念提煉出來；還可結(jié)合分公司所在地的風(fēng)俗人情、市場發(fā)展情況和戰(zhàn)略合作伙伴等外部因素，將公司的核心發(fā)展觀念提煉出來，并將其融入到總公司的文化中，以形成自身獨特的文化。所以，從企業(yè)文化的角度來看，必須設(shè)立多樣化的激勵機(jī)制，以物質(zhì)激勵為主導(dǎo)，榮譽激勵、情感激勵和培訓(xùn)激勵起輔助作用。在考核績效時應(yīng)和激勵機(jī)制聯(lián)系起來，且提高一線生產(chǎn)崗位的福利，調(diào)動員工的積極性，如此方可為企業(yè)提供更好的服務(wù)。

（三）組織層面企業(yè)只有完善自身的治理結(jié)構(gòu)，才能使企業(yè)內(nèi)部控制有效運行。從總公司層面來講，應(yīng)該將董事會、管理層和監(jiān)事會的職責(zé)明確。在建設(shè)企業(yè)內(nèi)控框架過程中，董事會發(fā)揮重要的作用，因此應(yīng)當(dāng)將選舉董事會的制度加以改革，增加中小股東的人數(shù)，由董事會直接管轄審計部門，還要確保審計部門中組織管理層的獨立地位，避免審計組織在工作時受到經(jīng)理層的限制；設(shè)立監(jiān)事會，將其監(jiān)督的職能充分地發(fā)揮出來，使董事會、經(jīng)理層以及監(jiān)事會三者能夠相互牽制、相互制衡，確保內(nèi)部控制有效的運行。對建筑企業(yè)來說，分公司是其成本中心，針對管理層應(yīng)當(dāng)設(shè)立相關(guān)的上報審批制度，在決策過程中不能越級和越權(quán)；針對下級部門，應(yīng)當(dāng)設(shè)立經(jīng)理層分管項目制度，還應(yīng)對施工項目建立管理委員會，使各項目部門都能明確自身的職責(zé)，決策時不能越級和越權(quán)。施工業(yè)務(wù)最基礎(chǔ)的單位是項目部，項目管理團(tuán)隊要切實按照公司內(nèi)控制度，及時將在執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給相關(guān)部門。依據(jù)經(jīng)營板塊和區(qū)域的不同，公司成立相應(yīng)的分公司，按照工程項目類型的不同劃入相應(yīng)的分公司進(jìn)行管理。此種管理模式是從總部到分公司再到項目部，可使總部的工作壓力得到緩解，同時使總部管理的質(zhì)量得到提升，再集中管理同類項目，統(tǒng)籌管理不同類項目，使分公司專項優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。

（四）管理層面為實現(xiàn)企業(yè)管理的目標(biāo)，必須做到以下幾個方面：建立暢通的溝通信息的渠道；完善授權(quán)批準(zhǔn)制度；設(shè)立獨立的公司內(nèi)部審計監(jiān)督機(jī)構(gòu)；明確公司各個崗位的職責(zé)和權(quán)限；各級管理人員不需請示上級就可處理自身職責(zé)范圍的業(yè)務(wù)，如此可避免管理人員推卸責(zé)任，讓每個員工都能負(fù)責(zé)自己的業(yè)務(wù)行為，使其責(zé)任心提高，同時還要提高處理業(yè)務(wù)的效率。對建筑企業(yè)而言，設(shè)立授權(quán)批準(zhǔn)制度有助于總部方便控制下屬子公司和企業(yè)，還能靈活地管理項目部和子公司。建筑施工企業(yè)擁有較為分散的工程項目，在施工過程中還存在許多交叉的作業(yè)，急需解決的問題是使信息及時準(zhǔn)確地傳遞。只有企業(yè)準(zhǔn)備將企業(yè)經(jīng)營的情況以及組織管理中出現(xiàn)的事項及時掌握，才能使企業(yè)內(nèi)控體系有效地運行，使實施效果得到提高。要想科學(xué)地管理企業(yè)，必須做到：其一，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)的監(jiān)督；其二，評價并考核總部設(shè)立的項目管理制度的有效性和成效，公司要依據(jù)它對項目管理進(jìn)行改進(jìn)；其三，評價項目部的經(jīng)營狀況，公司要依據(jù)它來評價項目績效。

（五）業(yè)務(wù)層面建筑企業(yè)創(chuàng)造利潤的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)是業(yè)務(wù)活動，其在企業(yè)建設(shè)內(nèi)部控制中發(fā)揮重要的作用，相應(yīng)的控制措施應(yīng)存在于企業(yè)的整個業(yè)務(wù)流程中：投標(biāo)、預(yù)算、施工、竣工和結(jié)算。由項目部實施具體的控制措施，由總部制定相應(yīng)的制度，總部的職責(zé)是統(tǒng)籌管理、設(shè)立規(guī)范和定期檢查等。建立健全的信息平臺，該平臺應(yīng)涉及工程項目部的采購、資金預(yù)算，還應(yīng)為總部、分公司提供相應(yīng)的部門條例和評估、考核績效的原則等。建立便于各方交流的平臺，包括企業(yè)的管理層、執(zhí)行層、參與項目的各部門人員，如此可有助于不同的管理人員向上級及時匯報并反饋管理項目工作中存在的問題，實時掌握工程項目的進(jìn)展情況。另外，管理層還可準(zhǔn)確清楚地掌握公司中的所有項目，以便統(tǒng)籌安排公司的整體項目的運作。建立評價績效機(jī)制，依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和項目的進(jìn)度，每年公司市場部或者是招標(biāo)管理部都要擬定年度投標(biāo)計劃，還應(yīng)經(jīng)董事會審批同意，在年底時將其作為考核績效的依據(jù)。設(shè)立獎懲辦法，考察投標(biāo)成功率時結(jié)合責(zé)任部門的年底業(yè)績，將個人工資和晉升與個人表現(xiàn)掛鉤，投標(biāo)責(zé)任部門還應(yīng)當(dāng)對各部門間的配合工作打分，年底考核該部門時應(yīng)將所打分?jǐn)?shù)包含在內(nèi)。通過以上措施來考核責(zé)任部門的配合度。

綜上所述，建設(shè)企業(yè)內(nèi)部控制體系，離不開各員工的努力，應(yīng)當(dāng)從全方位和多層面來培訓(xùn)員工，使每位員工都能準(zhǔn)確地認(rèn)識并理解企業(yè)內(nèi)部控制，同時深化員工對內(nèi)部控制理念的理解，員工可對自身范圍的業(yè)務(wù)操作流程熟練掌握，加強(qiáng)員工風(fēng)險意識，提高防范風(fēng)險的能力，如了解有關(guān)業(yè)務(wù)的重要風(fēng)險關(guān)鍵點和容易發(fā)生風(fēng)險的環(huán)節(jié)，同時采取一定的控制措施和防范手段，使每個員工都能樹立“盡職的人可免除責(zé)任，失職的人要追究責(zé)任”的責(zé)任意識。只有這樣，企業(yè)內(nèi)控體系才能有效并長期運行。

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（編輯 成方）