摘要：本文分析了激勵是調(diào)動絕大部分員工的積極性最重要的手段，列舉了激勵理論的諸多理論實例，闡述了船舶管理中激勵船員的方法。

關(guān)鍵詞：船舶管理 激勵 激勵理論 激勵方法

0 引言

領(lǐng)導(dǎo)是管理的一部分，管理的四個功能為：計劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)（激勵）。激勵是調(diào)動絕大部分員工的積極性最重要的手段，讓你的下屬跑起來，展示領(lǐng)導(dǎo)者激勵的藝術(shù)，是領(lǐng)導(dǎo)或管理的重要目標(biāo)之一。

參考《辭海》，“激勵”意思是“激發(fā)使振作”，即“振奮，奮發(fā)”。通過激勵，在某種內(nèi)部或者外部刺激的影響下，使人始終維持在一個興奮狀態(tài)中。從廣義而言，激勵就是調(diào)動人的積極性；從狹義而言，激勵就是一種刺激，是促進行為的手段。

在企業(yè)的管理中，有時候發(fā)生很多令人深思的現(xiàn)象，為什么一個小時能完成的事情有時一天也完不成，以前布置的工作大家二話不說就是一個干字，現(xiàn)在卻處處講條件，為什么以前干凈的公共區(qū)域現(xiàn)在變得臟了，獎金本來是為了激勵斗志和鼓舞積極性的，為什么上個月發(fā)了獎金卻產(chǎn)生了很多糾紛。于是認(rèn)為這些人已經(jīng)產(chǎn)生惰性了，素質(zhì)不行了，所以有的領(lǐng)導(dǎo)者采取了訓(xùn)斥，有的采取了換人，有的采取了換崗等方式，其實這些問題的真正核心原因不是出在員工身上，而是出在了領(lǐng)導(dǎo)身上，真正應(yīng)該調(diào)整的是自己，而不是員工。因為是你的激勵機制出現(xiàn)了問題，從而導(dǎo)致這個結(jié)果的出現(xiàn)，當(dāng)部門出現(xiàn)問題的時候，一把手自然而然應(yīng)該承擔(dān)第一責(zé)任，而不是旁推到其他人身上，領(lǐng)導(dǎo)必須引領(lǐng)加督導(dǎo)，引領(lǐng)到位，督導(dǎo)嚴(yán)密，科學(xué)激勵，你的下屬就會跑起來。

領(lǐng)導(dǎo)激勵的實質(zhì)，就是如何有效地調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性。在激勵中，領(lǐng)導(dǎo)者要正確認(rèn)識人、鼓勵人、尊重人、愛護人，必須以人本理論為指導(dǎo)。把握人的各種行為與人的需要和發(fā)展的關(guān)系，激發(fā)人的積極性、創(chuàng)造性，最大限度地發(fā)揮員工的潛能。

激勵是領(lǐng)導(dǎo)活動中重要的職能之一，其意義主要是：能提高員工工作的自主性、主動性和創(chuàng)造性；激發(fā)員工的工作熱情和興趣；提高員工的工作績效；創(chuàng)造和維持良好的環(huán)境；引導(dǎo)員工活動的方向。

作為引導(dǎo)和影響個人或組織的船舶領(lǐng)導(dǎo)，必須通過正確發(fā)揮自己在工作中的計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)的職能和作用，積極鼓勵和調(diào)動下屬人員的工作積極性，才能帶領(lǐng)船員共同實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。

1 激勵理論

人的積極性從哪里來呢？這需要從個體的需要、動機和激勵理論談起了。激發(fā)人的安全動機，就是引發(fā)人的安全行為，激勵的基礎(chǔ)是人的需求。為此我們必須熟悉下列激勵理論：

（1）需求層次理論

需求層次理論是激勵理論的基礎(chǔ)理論，也是內(nèi)容激勵理論的典型代表，由美國著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家馬斯洛于20世紀(jì)40年代提出。他認(rèn)為人的需求是由從低到高不同層次分成生理需求、安全需求、愛和歸屬感、尊重和自我實現(xiàn)五類，依次由較低層次到較高層次排列。在自我實現(xiàn)需求之后，還有自我超越需求，但通常不作為馬斯洛需求層次理論中必要層次，大多數(shù)會將自我超越合并至自我實現(xiàn)需求當(dāng)中（如下圖1-1）：

通俗理解：假如一個人同時缺乏食物、安全、愛和尊重，通常對食物的需求量是最強烈的，其它需要則顯得不那么重要。此時人的意識幾乎全被饑餓所占據(jù)，所有能量都被用來獲取食物。在這種極端情況下，人生的全部意義就是吃，其它什么都不重要。只有當(dāng)人從生理需要的控制下解放出來時，才可能出現(xiàn)更高級的、社會化程度更高的需要如安全的需要。說明人的需求是不斷上升的。

（2）X理論-Y理論

對于激勵理論而言，美國麥格雷戈提出的”X理論-Y理論”。X理論是把人的工作動機視為獲得經(jīng)濟報酬的“實利人”的人性假設(shè)理論的命名。主要觀點是：

① 人類本性懶惰，厭惡工作，盡可能逃避；絕大多數(shù)人沒有雄心壯志，怕負(fù)責(zé)任，寧可被領(lǐng)導(dǎo)罵；

② 多數(shù)人必須用強制辦法乃至懲罰、威脅，使他們?yōu)檫_到組織目標(biāo)而努力；

③ 激勵只在生理和安全需要層次上起作用；

④ 絕大多數(shù)人只有極少的創(chuàng)造力。

因此企業(yè)管理的唯一激勵辦法，就是以經(jīng)濟報酬來激勵生產(chǎn)，只要增加金錢獎勵，便能取得更高的產(chǎn)量。所以這種理論特別重視滿足職工生理及安全的需要，同時也很重視懲罰，認(rèn)為懲罰是最有效的管理工具。 麥格雷戈是以批評的態(tài)度對待X理論的，指出：傳統(tǒng)的管理理論脫離現(xiàn)代化的政治、社會與經(jīng)濟來看人，是極為片面的。這種軟硬兼施的管理辦法，其后果是導(dǎo)致職工的敵視與反抗。

他針對X理論的錯誤假設(shè)，提出了相反的Y理論。Y理論指將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)融合的觀點，與X理論相對立。Y理論的主要觀點是：

① 一般人本性不是厭惡工作，如果給予適當(dāng)機會，人們喜歡工作，并渴望發(fā)揮其才能；

② 多數(shù)人愿意對工作負(fù)責(zé)，尋求發(fā)揮能力的機會；

③ 能力的限制和懲罰不是使人去為組織目標(biāo)而努力的唯一辦法；

④ 激勵在需要的各個層次上都起作用；

⑤ 想象力和創(chuàng)造力是人類廣泛具有的。

因此，人是“自動人”。激勵的辦法是：擴大工作范圍；盡可能把職工工作安排得富有意義，并具挑戰(zhàn)性；工作之后引起自豪，滿足其自尊和自我實現(xiàn)的需要；使職工達到自己激勵。只要啟發(fā)內(nèi)因，實行自我控制和自我指導(dǎo)，在條件適合的情況下就能實現(xiàn)組織目標(biāo)與個人需要統(tǒng)一起來的最理想。

（3）雙因素理論

赫茨伯格的雙因素理論重點在于試圖說服員工重視某些與工作有關(guān)績效的原因。首先，這個理論強調(diào)一些工作因素能導(dǎo)致滿意感，而另外一些則只能防止產(chǎn)生不滿意感；其次，對工作的滿意感和不滿意感并非存在于單一的連續(xù)體中。

赫茨伯格通過考察一群會計師和工程師的工作滿意感與生產(chǎn)率的關(guān)系，他積累了影響這些人員對其工作感情的各種因素的資料，表明了存在兩種性質(zhì)不同的因素。

① 激勵因素：包括工作本身、認(rèn)可、成就和責(zé)任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內(nèi)容有關(guān)。這些積極感情和個人過去的成就，被人認(rèn)可以及擔(dān)負(fù)過的責(zé)任有關(guān)，它們的基礎(chǔ)在于工作環(huán)境中持久的而不是短暫的成就。

② 保健因素

包括公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關(guān)系等。這些因素涉及工作的消極因素，也與工作的氛圍和環(huán)境有關(guān)。也就是說，對工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵因素是內(nèi)在的，或者說是與工作相聯(lián)系的內(nèi)在因素。

從某種不同的角度來看，外在因素主要取決于正式組織（例如薪水、公司政策和制度）。只有公司承認(rèn)高績效時，它們才是相應(yīng)的報酬。而諸如出色地完成任務(wù)的成就感之類的內(nèi)在因素則在很大程度上屬于個人的內(nèi)心活動，組織政策只能產(chǎn)生間接的影響。例如，組織只有通過確定出色績效的標(biāo)準(zhǔn)，才可能影響個人，使他們認(rèn)為已經(jīng)相當(dāng)出色地完成了任務(wù)。

（4）強化理論

強化理論是美國的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納、赫西、布蘭查德等人提出的一種理論。提出了一種“操作條件反射”理論，認(rèn)為人或動物為了達到某種目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境。當(dāng)這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強化或負(fù)強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強化理論，也叫做行為修正理論。

斯金納所倡導(dǎo)的強化理論是以學(xué)習(xí)的強化原則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正人的行為的一種學(xué)說。所謂強化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的可把強化分為正強化和負(fù)強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負(fù)強化是指為了使某種行為不斷重復(fù)，減少或消除施于其身的某種不愉快的刺激。負(fù)強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負(fù)強化。正強化的方法包括獎金、對成績的認(rèn)可、表揚、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機會等。

在企業(yè)安全管理中，應(yīng)用強化理論來指導(dǎo)安全工作，對保障安全生產(chǎn)的正常進行可起到積極作用。在實際應(yīng)用中，關(guān)鍵在于如何使強化機制協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)并產(chǎn)生整體效應(yīng)，為此，應(yīng)注意以下五個方面：

第一 應(yīng)以正強化方式為主；

第二 采用負(fù)強化（尤其是懲罰）手段要慎重；

第三 注意強化的時效性；

第四 因人制宜，采用不同的強化方式；

第五 利用信息反饋增強強化的效果。

（5）期望理論

期望理論，又稱作“效價-手段-期望理論”，北美著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托·弗魯姆于1964年在《工作與激勵》中提出來的激勵理論。

期望理論是以三個因素反映需要與目標(biāo)之間的關(guān)系的，要激勵員工，就必須讓員工明確：

① 工作能提供給他們真正需要的東西；

② 他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的；

③ 只要努力工作就能提高他們的績效。

激勵取決于行動結(jié)果的價值評價（即“效價”）和其對應(yīng)的期望值的乘積：

M = V * E

該理論的優(yōu)點是能夠找到影響人們工作動力的因素，即效價和期望值，為有效激勵提供理論支持。

根據(jù)佛隆的期望理論，為了使激發(fā)力量達到最佳效果，首先應(yīng)當(dāng)注意目標(biāo)的設(shè)置。心理學(xué)認(rèn)為，恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)能給人以期望，使人產(chǎn)生心理動力，從而激發(fā)起熱情產(chǎn)生積極行為。為此，在設(shè)置目標(biāo)時，必須考慮以下兩個原則：

第一，目標(biāo)必須與員工的物質(zhì)需要和精神需要相聯(lián)系，使他們能從組織的目標(biāo)中看到自己的利益，這樣效價就大。

第二，要讓員工看到目標(biāo)實現(xiàn)的可能性很大，這樣期望概率就高。

（6）公平理論

亞當(dāng)斯的公平理論又稱社會比較理論，由美國心理學(xué)家約翰·斯塔希·亞當(dāng)斯于1965年提出：員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺。

公平是激勵的動力。公平理論認(rèn)為，人能否受到激勵，不但受到他們得到了什么而定，還要受到他們所得與別人所得是否公平而定。

這種理論的心理學(xué)依據(jù)，就是人的知覺對于人的動機的影響關(guān)系很大。他們指出，一個人不僅關(guān)心自己所得所失本身，而且還關(guān)心與別人所得所失的關(guān)系。他們是以相對付出和相對報酬全面衡量自己的得失。如果得失比例和他人相比大致相當(dāng)時，就會心理平靜，認(rèn)為公平合理心情舒暢。比別人高則令其興奮，是最有效的激勵，但有時過高會帶來心虛，不安全感激增。低于別人時產(chǎn)生不安全感，心理不平靜，甚至滿腹怨氣，工作不努力、消極怠工。因此分配合理性常是激發(fā)人在組織中工作動機的因素和動力。

公平理論的基本觀點是：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己的所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。比較有兩種，一種比較稱為橫向比較，一種比較稱為縱向比較。

當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)組織不公正時，會有以下六種主要的反應(yīng)：改變自己的投入；改變自己的所得；扭曲對自己的認(rèn)知；扭曲對他人的認(rèn)知；改變參考對象；改變目前的工作。

3 方法

船舶駕駛臺作為特殊的團隊，更需要強有力的領(lǐng)導(dǎo)。需要是促使船員行為的原動力，任何有效的激勵方式都必須從滿足船員的某種需要出發(fā)。由于船員的需要多種多樣，因而領(lǐng)導(dǎo)的激勵方式也要具有多樣性。

（1）合理運用目標(biāo)激勵

目標(biāo)是人們期望達到的成就和結(jié)果，目標(biāo)激勵是用提高目標(biāo)吸引力的方法調(diào)動船員的積極性。它的吸引力越大，就越能產(chǎn)生強烈的情感，進而轉(zhuǎn)化為積極的動機。與此同時，目標(biāo)應(yīng)該是具體的和可行的，并且符合船員的需要。比如許多船公司都制定了持續(xù)的“百日無事故”的目標(biāo)，并承諾每次實現(xiàn)目標(biāo)后都給相關(guān)人員一定的獎勵。這種活動對保證船舶安全和提高營運效益起到積極的促進作用。

（2）結(jié)合船員特點分配工作，員工參與計劃激勵

不同的態(tài)度和人格的船員在從事不同性質(zhì)工作時能夠?qū)е虏煌墓ぷ骺冃?。一個責(zé)任意識強的船員如果在團隊協(xié)作中被指派負(fù)責(zé)某部分工作，他將會以更高的工作滿意度去完成工作。一個性格內(nèi)向但領(lǐng)悟能力強的人更適合于從事復(fù)雜的故障分析和煩瑣的設(shè)備拆解工作?？赡軐λ麄兌裕皶r找出故障或?qū)⒃O(shè)備恢復(fù)正常工作就是最大滿足。

（3）滿足船員的合理需求，合理進行工作設(shè)計和滿意度激勵

與其他群體不同，海員的需要有許多特殊性。首先，海員沒有在低級需要方面得到完全滿足。他們經(jīng)常受到缺乏淡水、新鮮蔬菜和水果的困擾。他們生活在狹小的空間里，并且長時間遠(yuǎn)離自己的親人，更不用說他們常常遭遇惡劣大氣、危險作業(yè)、甚至海盜攻擊的威脅。其次，他們的高級需要也常常無法得到滿足。一個出色的水手可以晉升為水手長。但無論如何，他不能再一次晉升，因為對于支持級船員而言，水手長和機工長是最高職位。因此，結(jié)合船舶實際情況，盡量滿足船員的合理要求，是營造團結(jié)高效團隊氛圍、激勵船員努力工作的重要前提。包括強化安全操作規(guī)程、合理安排飲食、提高福利待遇、明確考核和晉升制度等。

（4）獎罰激勵

在獎勵激勵的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要善于把物質(zhì)獎勵與精神獎勵結(jié)合起來；獎勵要及時，過時的獎勵，不僅削弱獎勵的激勵作用，而且可能導(dǎo)致船員對獎勵產(chǎn)生漠然視之的態(tài)度；獎勵的方式要考慮到下屬的需要，做到因人而異；獎勵的程度要同下屬的貢獻相當(dāng)，領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)員工貢獻的大小拉開獎勵檔次；獎勵的方式要富于變化。

懲罰的方式也是多種多樣的，領(lǐng)導(dǎo)者要做到懲罰合理，達到化消極因素為積極因素的目的。懲罰要和幫教結(jié)合。實施懲罰時，一定要輔以耐心的幫助教育，使受懲罰者知錯改過。掌握好懲罰的時機，查明真相時，要及時進行處理。懲罰時要考慮其行為的原因和動機。對行為不當(dāng)或過失但動機尚好者，或主要因客觀原因所致者，宜從輕懲罰；對一般性錯誤，懲罰宜輕不宜重。在對過失者進行懲罰時，應(yīng)考慮到錯誤的性質(zhì)和過失者本人的個性特征，有針對性地進行懲罰。

（5）檢查管理模式是否公平，公正與公平激勵

體制是否公平不僅體現(xiàn)在工資上，而且也體現(xiàn)在其他福利待遇上。一個水手通常不會抱怨船長的工資比他高好幾倍，因為他承認(rèn)船長工作的難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是他努力幾倍就能夠勝任的。但如果船長在分配掃艙費時也按照職務(wù)工資的比例分發(fā)，恐怕普通船員就無法接受了，因為即使船長也參與了掃艙勞動，他的貢獻也不會超過水手兒倍。他們也可能不會直接對這種分配提出異議，但他們在其他二作上積極性受到的打擊完全是可以想象的。

（6）團隊管理與船員關(guān)懷激勵

領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心支持下屬的工作，是關(guān)懷激勵的一個重要的方面。支持下屬的工作，就要尊重他們，注意保護他們的積極性，領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常與下一屬談心，了解他們的要求，幫助他們克服種種困難，并為他們的工作創(chuàng)造有利的條件。下屬在領(lǐng)導(dǎo)者的支持下，就會干勁倍增，更有勇氣和信心克服困難，順利完成工作任務(wù)。

（7）獎勵與績效掛鉤，榮譽激勵

對于表現(xiàn)良好的船員應(yīng)該給予相應(yīng)的獎勵。獎勵的方法不僅僅局限于金錢，及時的晉升職務(wù)，提供上船和離船時的方便，甚至包括口頭的表揚。適當(dāng)?shù)莫剟畈粌H滿足了表現(xiàn)良好的船員的需要，而且也為其他船員樹立了目標(biāo)，使所有的人都朝著有利于團隊高效運作的方向努力。榮譽激勵，主要是把工作成績與晉級、提升、選模范、評先進聯(lián)系起來， 以一定的形式或名義標(biāo)定下來，主要的方法是表揚、獎勵、經(jīng)驗介紹等。榮譽可以成為不斷鞭策榮譽獲得者保持和發(fā)揚成績的力量，還可以對其他人產(chǎn)生感召力，激發(fā)比、學(xué)、趕、超的動力，從而產(chǎn)生較好的激勵效果。

不同的領(lǐng)導(dǎo)者有不同的管理辦法，自己的思想，別人的行動是管理的精髓，而激勵就是達到管理目的的必要和重要手段，條條大路通羅馬，只要領(lǐng)導(dǎo)者能在公司現(xiàn)有的資源基礎(chǔ)上最大的整和人力資源的潛能，以最少的成本創(chuàng)造最大的利潤，那么就達到了激勵的本意。

4 結(jié)束語

激勵有激發(fā)和鼓勵的意思，是管理過程中不可或缺的環(huán)節(jié)和活動。有效的激勵可以成為組織發(fā)展的動力保證，實現(xiàn)組織目標(biāo)。它有自己的特性，它以組織成員的需要為基點，以需求理論為指導(dǎo)；激勵有物質(zhì)激勵和精神激勵、外在激勵和內(nèi)在激勵等不同類型。

激勵的核心作用是調(diào)動人的積極性和責(zé)任心。

科學(xué)的激勵制度保含有一種競爭精神，它的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動力。正如麥格雷戈所說：“個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一?！痹谶@里，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結(jié)果。

激勵是領(lǐng)導(dǎo)作用的核心之一，安全行為涉及每一個員工，因此領(lǐng)導(dǎo)有激勵每一艘船舶和每一名員工.船舶管理者不僅要根據(jù)組織活動的需要和個人素質(zhì)與能力的差異，將不同的人安排在不同的崗位上，為他們規(guī)定不同的職責(zé)和任務(wù)，還要分析他們的行為特點和影響因素，創(chuàng)造并維持一種良好的工作環(huán)境，以調(diào)動他們的工作積極性，改變和引導(dǎo)他們的行為。成功的船舶管理者必須知道用什么樣的方式有效調(diào)動下屬的工作積極性。

參考文獻：

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