韓江河

摘要：預(yù)算管理是目前企業(yè)使用較多的管理控制方法，如何才能發(fā)揮出預(yù)算的指導(dǎo)意義，本文從預(yù)算的編制過程控制到預(yù)算的執(zhí)行過程控制進(jìn)行了深入剖析，給出了個(gè)人的獨(dú)到見解，現(xiàn)與大家一同分享。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 編制 以銷定產(chǎn) 執(zhí)行 計(jì)算機(jī)程序 后評(píng)價(jià)

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！边@句傳承多年的辦事經(jīng)驗(yàn)總結(jié)告訴我們，不管什么事，事前要有計(jì)劃，才能把事情作好，管理企業(yè)也是一樣。如果在年初、月初、周初不做好預(yù)算，企業(yè)就處在盲目狀態(tài)下經(jīng)營(yíng)，沒有愿景，缺乏發(fā)展動(dòng)力，所以企業(yè)一定要編制預(yù)算、嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，才能將一切的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)管理的游刃有余。那么如何才能編制出切實(shí)可行的預(yù)算呢？更好的發(fā)揮出預(yù)算的統(tǒng)領(lǐng)作用呢？下面向大家介紹一下個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)作法。

目前，企業(yè)比較流行的預(yù)算管理模式是全面預(yù)算管理，全面預(yù)算管理顧名思義，就是企業(yè)根據(jù)未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)則，對(duì)最近一段時(shí)期內(nèi)的各種財(cái)務(wù)收支及非財(cái)務(wù)收支業(yè)務(wù)進(jìn)行預(yù)先測(cè)算分配，為企業(yè)當(dāng)前管理考核提供數(shù)據(jù)支持，以利于決策層及早掌控經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，為達(dá)到該經(jīng)營(yíng)預(yù)期做好事前策劃和準(zhǔn)備工作。全面預(yù)算一般可分為銷售預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、薪酬預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、研發(fā)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等等，編制預(yù)算需要企業(yè)各部門、全方位及全員參與。為使全面預(yù)算對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)揮指導(dǎo)作用，預(yù)算的編制和執(zhí)行過程控制尤為重要。

一、全面預(yù)算的編制

全面預(yù)算的編制不是財(cái)務(wù)部門一個(gè)部門的事，財(cái)務(wù)部門在編制過程中只起到牽頭、匯總初步平衡的作用，為高效、及時(shí)的將企業(yè)的未來整體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)歸集起來，企業(yè)中各部門必須認(rèn)真對(duì)待分管業(yè)務(wù)的預(yù)算編制。為達(dá)成這個(gè)共識(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須親自掛帥或?qū)Ω鞑块T提出要求，以破除傳統(tǒng)上編制計(jì)劃的方式，隨意填寫數(shù)據(jù)后就完成任務(wù)，剩余的事是財(cái)務(wù)部門的事。要讓大家認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算的編制過程是一個(gè)從下到上，在由上至下返返復(fù)復(fù)信息傳遞、溝通、歸集多個(gè)過程組成，不是一蹴而就之事。

編制全面預(yù)算應(yīng)本著“以銷定產(chǎn)”的原則來編制，這樣銷售預(yù)算編制質(zhì)量的高低將對(duì)后面預(yù)算的編制、管理、考核有著極為重要的影響。銷售預(yù)算編制與實(shí)際越接近，其他各項(xiàng)指標(biāo)才能與實(shí)際偏離度不大，否則編制預(yù)算將毫無意義可言，不但浪廢管理者的時(shí)間，更會(huì)耽誤了企業(yè)的發(fā)展。在編制銷售預(yù)算時(shí)我們采用的方式是：第一步，銷售人員上報(bào)下一年度計(jì)劃銷售量，要求其將銷售量分解至產(chǎn)品、客戶；第二步，對(duì)銷售人員上報(bào)的數(shù)據(jù)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、行業(yè)發(fā)展情況和國(guó)家政策變化情況進(jìn)行調(diào)整，將調(diào)整后的計(jì)劃銷售量發(fā)給各銷售人員，以防銷售人員為好完成預(yù)算低報(bào)計(jì)劃銷量；第三步，銷售人員對(duì)公司下發(fā)的銷售量再次進(jìn)行評(píng)估和確認(rèn)，這樣來回3-5個(gè)過程就將銷售量預(yù)算確定下來，其他預(yù)算如生產(chǎn)預(yù)算、薪酬預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算均根據(jù)銷售量預(yù)算依次進(jìn)行。這種方式在宏觀條件變動(dòng)不大的情況下，一般與公司經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況偏差不大。

因?yàn)槿骖A(yù)算一般按年編制，而企業(yè)一般需要掌握實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，又想知到與預(yù)算相比的完成情況。這種矛盾可以通過以下兩種方式解決：

在編制全面預(yù)算時(shí)將各項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)一步細(xì)分至各月，這種作法的特點(diǎn)是編制起來簡(jiǎn)單，但缺點(diǎn)明顯。因?yàn)橛捎诂F(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)處于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的大潮之中，經(jīng)營(yíng)環(huán)境是不斷變化的，而不是靜止不動(dòng)，在年初就想知到企業(yè)各月的大致經(jīng)營(yíng)情況基本上不可能，這種方式也就失去了編制預(yù)算的意義。

每個(gè)月初根據(jù)企業(yè)及市場(chǎng)變動(dòng)預(yù)計(jì)當(dāng)月銷售情況，編制簡(jiǎn)要的銷售預(yù)算和主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)預(yù)算，按季度對(duì)月份預(yù)算進(jìn)行匯總，一般每半年對(duì)全年的全面預(yù)算調(diào)整一次，如有情況明顯表明預(yù)算的偏離度變化較大時(shí)應(yīng)及時(shí)對(duì)全年的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，以發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)考核作用。

二、全面預(yù)算的執(zhí)行

一個(gè)行之有效的預(yù)算編制出來后，那么解決預(yù)算是否能夠落到實(shí)處將是我們必須關(guān)心的問題。預(yù)算的執(zhí)行可分為事前控制、事中監(jiān)督、事后考核。個(gè)人認(rèn)為事前控制和事中監(jiān)督最為重要，將事情解決在發(fā)生前或過程中對(duì)企業(yè)的更為有益。

對(duì)重大預(yù)算項(xiàng)目，如重要人員任免，重大合同的簽訂，大額固定資產(chǎn)購(gòu)建等事前控制要開始于編制預(yù)算之時(shí)，各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人、基層經(jīng)辦人員及財(cái)務(wù)人員必須參與重大預(yù)算項(xiàng)目的可行性分析，如涉及高科技或他方保密的業(yè)務(wù)，還要邀請(qǐng)專家、客戶及供應(yīng)商等專業(yè)人員參與項(xiàng)目的論證，提出初步意向和實(shí)施預(yù)案。項(xiàng)目具體實(shí)施之前要求完成嚴(yán)格的審批流程，經(jīng)過相關(guān)部門集體商議確定實(shí)施方案，經(jīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人審批后，將項(xiàng)目預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解，做到各相關(guān)人員掌握自己分管業(yè)務(wù)的預(yù)算目標(biāo)是什么、費(fèi)用控制在多少，有利于其養(yǎng)成自覺控制預(yù)算、完成預(yù)算的工作習(xí)慣，達(dá)到企業(yè)控制預(yù)算的目的。

對(duì)非重大預(yù)算項(xiàng)目的事前控制起始于預(yù)算指標(biāo)平衡后下達(dá)到各部門之時(shí)，企業(yè)各部門不能把收到的預(yù)算指標(biāo)放到抽屜或掛到窗上就了事，必須將上級(jí)部門下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，組織科室、班組進(jìn)行討論預(yù)算落實(shí)方案，各科室、班組必須要得到所在部門明確的定量預(yù)算指標(biāo)，不能是定性指標(biāo)。各科室、班組再組織本科室、班組全體人員進(jìn)行討論將指標(biāo)分解到每一個(gè)人、每一項(xiàng)作業(yè)上。由企業(yè)與部門簽訂預(yù)算考核責(zé)任書，部門與科室、班組簽訂預(yù)算考核責(zé)任書，科室、班組與所屬員工簽訂預(yù)算考核責(zé)任書，預(yù)算完成情況與員工的薪酬直接掛鉤，讓每一位員工熟悉本年度自身的預(yù)算完成指標(biāo)是什么？，金額是多少？這樣真正將預(yù)算落實(shí)到每一項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)生的源頭。

事中控制就是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)生過程中進(jìn)行控制，以及時(shí)掌握預(yù)算的完成情況。因企業(yè)的業(yè)務(wù)繁多且較為復(fù)雜，手工控制工作量大并且容易出錯(cuò)，本人針對(duì)本企業(yè)實(shí)際情況就開發(fā)了一套計(jì)算機(jī)程序?qū)︻A(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行控制?？刂七^程是這樣的：首先，對(duì)年初預(yù)算考核指標(biāo)、月份分解指標(biāo)分好項(xiàng)目錄入事先開發(fā)好的預(yù)算管理程序，業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，將發(fā)生額對(duì)應(yīng)到相應(yīng)的預(yù)算項(xiàng)目，如超過預(yù)算支出目標(biāo)業(yè)務(wù)停止辦理，必須履行必要的審批流程后補(bǔ)錄入到預(yù)算管理程序中，否則不予辦理；其次，每月通過計(jì)算機(jī)程序分析出當(dāng)月預(yù)算完成情況和年度預(yù)算完成情況，通報(bào)給各相關(guān)部門和責(zé)任人，以供其分析實(shí)際與預(yù)算產(chǎn)生差異的原因，整理出下一步工作計(jì)劃，以完成年度預(yù)算目標(biāo)和提升將來預(yù)算的編制質(zhì)量。各部門的預(yù)算管理分析是自下而上的，科室、班組每月必須將每一位員工的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析并通報(bào)給個(gè)人，了解員工未完成預(yù)算的原因及較好完成預(yù)算的原因，幫助員工查找原因并制定改進(jìn)措施，分享較好完成預(yù)算人員的工作方式、方法。另外，科室、班組要將本科室、班組的預(yù)算執(zhí)行匯總情況形成報(bào)告上交至所在部門，部門對(duì)所轄科室、班組的預(yù)算執(zhí)行情況再匯總，形成預(yù)算月份執(zhí)行情況報(bào)告及整改報(bào)告上報(bào)企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)。企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)每月召開一次預(yù)算執(zhí)行情況總結(jié)會(huì)，要求各部門對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況在會(huì)上進(jìn)一步分析，并且必須提出整改方案和補(bǔ)齊預(yù)算的措施，對(duì)各部門向企業(yè)提出完成預(yù)算所需的資源類要求，企業(yè)必須進(jìn)行集體討論其必要性后滿足，以保證全年預(yù)算目標(biāo)可控和實(shí)現(xiàn)的可能性。

三、全面預(yù)算的后評(píng)價(jià)

企業(yè)一般全面預(yù)算按年編制，每年經(jīng)營(yíng)結(jié)束后都要編制預(yù)算執(zhí)行情況分析，這個(gè)過程不可減少或輕視，一定要組織各部門對(duì)一年來取得的經(jīng)營(yíng)成果與上年進(jìn)行分析，更要與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行具體對(duì)比分析，將實(shí)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況、國(guó)家宏觀政策及相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整情況、企業(yè)銷售政策、生產(chǎn)過程控制情況、研發(fā)過程管理、投融資情況等與年初編制全面預(yù)算的預(yù)想情況進(jìn)行對(duì)比分析，找出形成差異原因，總結(jié)預(yù)算實(shí)施過程中應(yīng)對(duì)差異的策略，制定下一年度預(yù)算差異整改目標(biāo)，以不斷提升管理團(tuán)隊(duì)預(yù)算編制和執(zhí)行能力，提高企業(yè)整體管理水平。

當(dāng)然，全面預(yù)算的編制和控制方法沒有一個(gè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，各企業(yè)結(jié)合自身實(shí)際情況選擇、尋找出符合自已團(tuán)隊(duì)實(shí)際情況的方法才為最佳方案。上述方法只是個(gè)人的一點(diǎn)管理心得，愿對(duì)您能有所幫助。

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