陳亞莉

摘要：為適應(yīng)現(xiàn)今復(fù)雜多變的環(huán)境，學(xué)者提出了一個“柔性組織”的概念，這個概念具有相當大的靈活性和變通性；而企業(yè)績效考核是針對于企業(yè)、組織和員工的一種評估手段，研究方法較成熟，種類也豐富多樣；文章基于建筑企業(yè)工程項目之間差異化明顯、人員流動性大、成本可控性弱等行業(yè)特征，引入價值鏈理論和柔性組織理論，對其績效考核進行研究，希望能通過對柔性組織下的績效考核的研究，來達到提高建筑企業(yè)競爭力的效果。

關(guān)鍵詞：柔性組織；績效考核；價值鏈分析；過程控制

柔性組織，是在新的競爭環(huán)境中演變出來的一種新型組織，相較于傳統(tǒng)的以公司、部門、科室為單位的固有組織而言，柔性組織是能夠更好的適應(yīng)新的生產(chǎn)、方案、工程項目等特定事務(wù)要求的組織，與傳統(tǒng)組織相比，柔性組織更具靈活變通性和適應(yīng)性?？冃Э己?，是一種企業(yè)管理的手段，一般來說是通過運用特定指標或者說標準來對員工的行為或者能力來進行一個全方位的評估以及考核，再通過評估考核得出的結(jié)果，糾正員工的錯誤行為，引導(dǎo)員工行為朝著更加利于企業(yè)愿景和目標的方向發(fā)展，平常運用的考核方法主要有以下幾種：平衡計分卡（Balanced Score Card）、關(guān)鍵績效指標法（Key Performance Indicator）和 360 度考核法。伴隨企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，引出了柔性組織這個概念，雖然“柔性組織”目前尚無統(tǒng)一的定義，但有一種定位被眾多學(xué)者普遍接受——“與動態(tài)競爭條件相適應(yīng)的具有不斷適應(yīng)環(huán)境和自我調(diào)整能力的組織”。其特征體現(xiàn)為：在環(huán)境復(fù)雜情況下，更具靈活性、變通性和應(yīng)變能力。而其結(jié)構(gòu)方面表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)扁平化。

柔性組織主要有以下幾個表現(xiàn)形式：虛擬組織、項目小組、網(wǎng)絡(luò)組織、無邊界組織和自我管理小組。本文針對的建筑型企業(yè)，一般以單個項目為對象進行分析，屬于上述組織中的項目小組，即為實現(xiàn)某一任務(wù)和目標而專門成立的組織或團隊，只要任務(wù)完成，小組就可以解散，這樣的項目小組，其管理人、部門人員構(gòu)成及任務(wù)方面均具有不穩(wěn)定性的特征。

績效管理的概念的提出相對較早，早在20世紀 90 年代，Rogers 指出績效管理等同于管理員工個體績效，并把管理過程中的執(zhí)行力放在了很重要的位置；同期持相同觀點的學(xué)者還有Ainsworth，Torrington 和 Heisler。Ainsworth 和 Smith 在績效評價中引入反饋機制，當順序性完成績效評價后，再通過反饋機制來修正；Bredrup 則將績效管理劃分為制定、提高和考察三部分，制定指根據(jù)企業(yè)目標和愿景來全方位定義績效概念，提高指績效過程中的完善和改進，考察指事后的評估和衡量；美國的斯蒂芬·P·羅賓森將績效理解為為完成人事決策進行的員工評價過程；科萊斯國際管理咨詢機構(gòu)給出了績效考核相對權(quán)威的定義，以目標為導(dǎo)向，借助預(yù)先設(shè)計的標準和指標，對員工已完成的工作進行評估，再利用評估得出的結(jié)果引導(dǎo)員工未來行為的方法。

價值鏈的概念由邁克爾·波特 1985 年在《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出，基本模型如圖 1 所示，他將企業(yè)產(chǎn)生利潤的過程分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動是基礎(chǔ)，是前提，輔助活動是工具，是條件，二者共同作用下，產(chǎn)生了企業(yè)利潤。之所以引入價值鏈理論，是因為現(xiàn)階段，我國企業(yè)在進行績效分析的過程中，總是孤立地看問題，往往通過事務(wù)結(jié)果來回溯事務(wù)過程，過多地關(guān)注結(jié)果而忽略了過程，具體事例分析將在下文建筑企業(yè)實例中進行闡述。

一、我國建筑企業(yè)現(xiàn)狀

本文主要涉及到績效評價的研究，績效即與利潤相關(guān)的研究。在建筑行業(yè)中，設(shè)計、施工、采購、監(jiān)理四個過程中，施工階段績效評價較其他三個階段更具復(fù)雜性，本節(jié)中主要針對承攬施工的建筑企業(yè)績效評價進行研究。我國施工建筑企業(yè)的績效評價特征表現(xiàn)在：

1. 企業(yè)自身特征為高風險、高投資與高利潤，此特征決定企業(yè)績效評價將受到多層次因素的影響，如惡意競爭帶來的企業(yè)利潤巨幅縮水；監(jiān)管漏洞引發(fā)的成本提升；違法違約造成的商業(yè)信譽受損等等，都會對企業(yè)的績效評價造成影響。

2. 企業(yè)績效評價受傳統(tǒng)企業(yè)影響較大。一般傳統(tǒng)企業(yè)的績效評價為剛性組織評價或利潤評價，剛性組織評價針對固定的組織，如常規(guī)設(shè)置的部門、科室，評價模式穩(wěn)定，靈活性小；利潤評價指評價過程著眼于結(jié)果，即最終的利潤，上述方法忽略了外部影響因素，同時忽略了過程中相關(guān)因素，具有一定局限性。結(jié)合建筑企業(yè)的特征，現(xiàn)將我國建筑企業(yè)與國外建筑企業(yè)、國內(nèi)行業(yè)內(nèi)建筑企業(yè)進行比較，歸納出我國建筑施工企業(yè)的優(yōu)缺點如表 1 所示。

基于現(xiàn)有文章對績效研究多針對最終利潤，研究績效的過程中，也不重視和區(qū)分剛性組織與柔性組織的特殊背景。作者認為鑒于建筑行業(yè)這一柔性組織的特殊性，應(yīng)重視產(chǎn)業(yè)鏈中間過程，重視一般員工這個關(guān)鍵資源，進而提出條件 - 回饋模型。從員工角度，歸納出三種重要元素構(gòu)成，依次為制約性要素、物質(zhì)性要素與關(guān)系性要素。作者認為這三種要素與員工生產(chǎn)、作業(yè)活動密不可分，是決定員工個人績效與項目績效的關(guān)鍵因素。制約要素針對宏觀組織環(huán)境和組織戰(zhàn)略目標，物質(zhì)要素針對員工資源配置，關(guān)系性要素主要指信息傳遞和柔性組織。依據(jù)此理論建立的條件 - 回饋模型如圖 2 所示，戰(zhàn)略要求決定員工是否具備完成項目的條件，員工結(jié)合自身資源配置完成工作，從而回饋組織戰(zhàn)略目標。

二、績效考核指標建立

從條件 - 回饋模型進行研究，可進一步提取出員工績效的關(guān)鍵性指標，具體包括能力維度、柔性維度和結(jié)果維度，因本文的著眼點是研究建筑行業(yè)關(guān)鍵指標，因此本文將針對三個維度下建筑柔性組織進行研究。其中，能力維度較好理解，反映出員工能否勝任相應(yīng)工作；柔性維度，因柔性組織的特殊性而來，是用來說明員工對周圍多變環(huán)境的反映，它要求員工具有好的創(chuàng)新能力、應(yīng)變能力，當然柔性環(huán)境下的員工，靈活是相對的，不意味著員工可任意變通，它也要受到組織紀律的要求和約束，沉穩(wěn)能力也是必要能力；結(jié)果維度可以體現(xiàn)員工業(yè)績，是評估員工工作完成好壞的指標，通俗地分為了效率和效能，效率是指作業(yè)速度，效能可理解為工作成果的質(zhì)量，除此，效益也是必要的經(jīng)濟指標評價?；诖藰?gòu)建的指標體系如下圖 3 所示。

三、結(jié)語

本文在傳統(tǒng)績效評價的基礎(chǔ)上引入了“柔性組織”這一概念，建立了針對柔性組織較為科學(xué)的條件-回饋模型，本文以建筑企業(yè)作為主要研究對象，借助模型建立了建筑柔性指標二級體系，為建筑類柔性企業(yè)進行績效評價提供了一定的借鑒和參考。接下來的拓展研究可從以下二方面展開：1.通過模型將二級指標細化，從而進一步建立更加科學(xué)合理的三級指標體系；2.將定量化指標定性化處理，賦予各指標一定的分數(shù)，并通過特定方法得出分項的得分與最后綜合得分，為企業(yè)做出更加科學(xué)合理的決策提供一定的參考。

（作者單位：福建建工集團總公司）