李連新 南寧鐵路局財務(wù)處

實施全面預(yù)算管理提升企業(yè)績效管理水平

李連新 南寧鐵路局財務(wù)處

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要方法和手段，能幫助管理者進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價。加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理，有利于提高企業(yè)的績效管理水平，增強(qiáng)核心競爭力。本文分析了當(dāng)前企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的問題，并提出了加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理的措施。

企業(yè) 全面預(yù)算管理 績效

全面預(yù)算管理是企業(yè)對經(jīng)營活動進(jìn)行整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，目的是最大限度地對資源進(jìn)行優(yōu)化配置，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。全面預(yù)算管理的過程就是企業(yè)目標(biāo)分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程，也是企業(yè)業(yè)績評價的基礎(chǔ)和比較對象。當(dāng)前企業(yè)存在對全面預(yù)算工作認(rèn)識不足、重視不夠、組織不全、編制不力、執(zhí)行控制不強(qiáng)、評價不中肯等問題。在競爭白熱化的今天，企業(yè)必須高度重視全面預(yù)算管理存在的問題，有針對性地改進(jìn)，才能有效實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)。

一、全面預(yù)算管理的特點和功能

（一）全面預(yù)算管理的特點

推行全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，對企業(yè)了解家底，有效調(diào)動和分配資源，把握機(jī)遇，爭取主動等具有十分重要的意義。

1.全面性。全面預(yù)算涉及了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程的各個層面，預(yù)算的內(nèi)容涵蓋了企業(yè)從市場營銷到生產(chǎn)、成本、財務(wù)等各環(huán)節(jié)，從經(jīng)營管理、生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備投資到人員培訓(xùn)等各領(lǐng)域的全部經(jīng)濟(jì)活動。全面預(yù)算管理的預(yù)算體系包括企業(yè)經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和專項預(yù)算。

2.全程性。全面預(yù)算管理作為一種管理機(jī)制，從預(yù)算的組織編制開始，目標(biāo)的下達(dá)實施、執(zhí)行控制、定期考核和執(zhí)行情況分析，到下一個階段持續(xù)改進(jìn)的全部過程進(jìn)行管理。

3.全員性。全面預(yù)算的編制范圍包括企業(yè)所屬的全部預(yù)算單位，預(yù)算的實施囊括生產(chǎn)經(jīng)營各級、各層面的工作人員。全面預(yù)算管理是一種涉及企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)利關(guān)系的制度安排，它不是某一部門的事，而需要上下配合、全員參與。

4.目標(biāo)性。全面預(yù)算以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)具體化、細(xì)分化，將企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)所消耗的資源合理配置，成為指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全面綱領(lǐng)。

（二）全面預(yù)算的功能

1.溝通信息。預(yù)算過程，是企業(yè)各層次、各部門信息互相傳達(dá)的過程。全面預(yù)算管理為企業(yè)內(nèi)部各種管理信息的溝通提供了正式和有效的途徑，有助于上下互動、左右協(xié)調(diào)，提高企業(yè)的運(yùn)作效率。

2.確立目標(biāo)。編制預(yù)算，實質(zhì)上是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃制定近期（預(yù)算期）各項活動的具體目標(biāo)。通過目標(biāo)的建立，引導(dǎo)企業(yè)的各項活動按預(yù)期的軌道運(yùn)行。

3.整合資源。通過編制預(yù)算，可以使企業(yè)圍繞既定目標(biāo)有效地整合資金、技術(shù)、物資、市場渠道等各種資源，以取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。

4.評價業(yè)績。各項預(yù)算數(shù)據(jù)提供了評價部門和員工實績的客觀標(biāo)準(zhǔn)。通過預(yù)算與實績的差異分析，還有助于發(fā)現(xiàn)經(jīng)營和管理的薄弱環(huán)節(jié)，從而改進(jìn)未來的工作。

二、當(dāng)前企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的問題

當(dāng)前企業(yè)都在搞預(yù)算管理，但是這些預(yù)算管理還是不完善的，距離“全面預(yù)算”還有一定的差距，主要還存在如下問題。

（一）對全面預(yù)算管理的認(rèn)識程度不夠

從預(yù)算編制過程看，企業(yè)部分管理人員認(rèn)為預(yù)算只是財務(wù)部門的事。但是若沒有預(yù)算職能部門的相互配合，財務(wù)部門編制的預(yù)算只是憑空想象，不符合企業(yè)實際而無法執(zhí)行，起不到預(yù)算管理的作用。

（二）預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位

部分企業(yè)還未設(shè)置科學(xué)的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，未設(shè)立預(yù)算管理委員會，全面預(yù)算管理的控制、監(jiān)督等權(quán)力大部分都落到了總經(jīng)理和總會計師的手中，董事會難以對每個層次部門的權(quán)責(zé)利進(jìn)行有效控制，削弱了全面預(yù)算管理對企業(yè)的整合、資源配置及控制作用。

（三）預(yù)算的編制形式化

因為部分管理人員認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部的事，配合度不夠，致使預(yù)算編制人員對預(yù)算工作重視不夠，往往使預(yù)算的編制工作形式化。具體表現(xiàn)在，一是在預(yù)算編制過程中忽視對市場的調(diào)研與預(yù)測，使很多預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)的外部環(huán)境不適應(yīng)；二是雖已編制了預(yù)算，但執(zhí)行不利，使預(yù)算形同虛設(shè)。

（四）預(yù)算管理的執(zhí)行控制薄弱

預(yù)算的執(zhí)行和控制是預(yù)算管理的重點內(nèi)容，預(yù)算執(zhí)行的控制是對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督。企業(yè)如果只有預(yù)算的制定，缺乏預(yù)算的監(jiān)督和控制，整個企業(yè)的運(yùn)作就會跟預(yù)算脫軌，預(yù)算管理就會流于形式。從預(yù)算實施情況看，預(yù)算職能部門雖然參與了預(yù)算編制，但對執(zhí)行控制過程很少參與，嚴(yán)重地削弱了預(yù)算控制的管理職能。

（五）缺乏有效的考核激勵機(jī)制

預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考評和激勵是全面預(yù)算管理中的重要一環(huán)，但是企業(yè)歷來均以開拓市場為重點，對于超預(yù)算管理缺乏有效的考核激勵機(jī)制，只要能有訂單、有市場，超預(yù)算就酌情考慮，削弱了超預(yù)算考核的嚴(yán)肅性，使考核工作流于形式。預(yù)算指標(biāo)約束作用的喪失，容易致使整個預(yù)算工作名存實亡。

三、加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理的主要措施

針對以上問題，應(yīng)采取以下措施：

（一）建立以市場為導(dǎo)向的思想觀念

高度重視全面預(yù)算管理，把全面預(yù)算管理的理念貫徹到每一個職能部門和員工的具體工作中，提高全員、全過程的參與意識。只有企業(yè)每個員工都關(guān)心、支持全面預(yù)算管理工作，其開展才會有堅實的群眾基礎(chǔ)，才有可能取得實效。

（二）健全預(yù)算組織機(jī)構(gòu)

在董事會中建立預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會是實施預(yù)算管理的最高組織機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)每年的預(yù)算編制、調(diào)整和考核，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)解決預(yù)算管理中出現(xiàn)的重大問題，其主任由董事長兼任，委員由獨立董事等組成，職能部分包括財務(wù)、計劃、人事、勞資等，日常辦事機(jī)構(gòu)設(shè)在財務(wù)部。預(yù)算管理委員會每季（月）召開預(yù)算執(zhí)行情況分析會，通過對各項預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況的分析，跟蹤實施預(yù)算控制管理，并采取必要的制約手段，把企業(yè)管理的策略融會貫通于預(yù)算執(zhí)行過程中。

（三）全面預(yù)算管理不應(yīng)過繁過細(xì)預(yù)算并不是越細(xì)越好，如果編制的預(yù)算對具體的經(jīng)營行為也作出規(guī)定，會導(dǎo)致職能部門缺乏應(yīng)有的自主權(quán)，不利于發(fā)揮職能部門的積極性與創(chuàng)造性，會影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和運(yùn)行效率。因此，預(yù)算的細(xì)致程度應(yīng)結(jié)合企業(yè)的授權(quán)情況而定。預(yù)算管理不應(yīng)因循守舊。在過去的預(yù)算管理中，經(jīng)常會以歷史情況作為評判現(xiàn)在和未來的依據(jù)，這樣往往不利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高和運(yùn)營效率的提升。比如，若以以前年度的成本作為編制預(yù)算的依據(jù)，則可能導(dǎo)致成本中心為在以后年度獲得較大預(yù)算額度而故意維持一種較大的支出額度，因此，應(yīng)根據(jù)企業(yè)實際采用更科學(xué)的預(yù)算編制方法，使編制的預(yù)算更符合企業(yè)科學(xué)發(fā)展的要求。

（四）嚴(yán)格預(yù)算控制和考核

預(yù)算控制和考核是增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力的有效手段。為此，必須做到，一是強(qiáng)化日?？刂啤楸ＷC經(jīng)營活動始終沿著預(yù)算目標(biāo)展開，預(yù)算管理辦公室對公司預(yù)算指標(biāo)必須進(jìn)行日?？刂?，做到“有預(yù)算不超支，無預(yù)算不開支”，對確認(rèn)來源后的開支必須經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)簽字方可報銷。各中心、部室發(fā)生的費(fèi)用，必須控制在預(yù)算目標(biāo)之內(nèi)，每月編制月度預(yù)算執(zhí)行報告，并將預(yù)算執(zhí)行情況分別通報公司領(lǐng)導(dǎo)和職能部室、各生產(chǎn)中心，對預(yù)算執(zhí)行不好的部門幫其分析原因，督促采取改進(jìn)措施，以保證年度預(yù)算的實現(xiàn)。二是嚴(yán)格預(yù)算考核。為建立有效的激勵和約束機(jī)制，把預(yù)算管理目標(biāo)納入考核范圍，對各責(zé)任中心實行成本費(fèi)用包干，實行節(jié)獎超罰。每月初，由預(yù)算辦公室根據(jù)各責(zé)任中心的實際數(shù)據(jù)與其預(yù)算指標(biāo)的對比，檢查預(yù)算的執(zhí)行情況，并與各責(zé)任中心一起分析產(chǎn)生差異的原因，找出改進(jìn)措施，提出考核方案，報預(yù)算委員會批準(zhǔn)；由預(yù)算委員會公布考核結(jié)果，并由相關(guān)部門“剛性”執(zhí)行，以實行“嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)”的考核體制。因此，把個人收入與單位效益相掛鉤，是全面預(yù)算管理得以貫徹、落實的制度保障。

（五）建立預(yù)算預(yù)警機(jī)制

為將非正常業(yè)務(wù)活動控制在萌芽之中，減少不必要的損失，作為一種管理機(jī)制，全面預(yù)算管理的目的之一是建立有效的預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)，為此，必須做到，一是建立預(yù)算內(nèi)事項預(yù)警。對于預(yù)算內(nèi)事項，在其實際發(fā)生額接近預(yù)算時出具預(yù)警提示，提醒各部門和有關(guān)人員注意預(yù)算的執(zhí)行情況，提前采取措施．防止超出預(yù)算。二是建立預(yù)算外事項預(yù)警。對于發(fā)生預(yù)算方案中沒有預(yù)計，而執(zhí)行中即將發(fā)生的業(yè)務(wù)時出具預(yù)警提示，提醒有關(guān)人員按照預(yù)算管理制度進(jìn)行分析和審核，以決定是否應(yīng)該發(fā)生及如何分配資源。三是建立反常事項預(yù)警。在日常經(jīng)營活動中，針對反常經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象發(fā)出預(yù)警，預(yù)防其轉(zhuǎn)換成隱患事項釀成重大損失。

總之，全面預(yù)算管理作為一種系統(tǒng)的管理模式．其成功運(yùn)作需要多角度認(rèn)識和多方面的配合。企業(yè)只有采取以上合理措施，對預(yù)算管理環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)．必能提高企業(yè)的績效管理水平，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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