周江華+劉子諝+邱航

在如今這個(gè)動(dòng)態(tài)不確定性的環(huán)境下，企業(yè)如何最大化運(yùn)用自身的知識(shí)資源，不斷地創(chuàng)造“新知”，從而培養(yǎng)出強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力？這是每一家企業(yè)都需要用行動(dòng)解答的問(wèn)題。管理大師野中郁次郎的經(jīng)典理論，可以幫助企業(yè)構(gòu)建有效的知識(shí)創(chuàng)新與管理體系，使企業(yè)成為知識(shí)創(chuàng)造型公司，贏得未來(lái)。

英國(guó)石油公司（BP）曾經(jīng)在Foinaven和Schiehallion兩個(gè)油田開(kāi)采石油。其中，開(kāi)采第一個(gè)油田共花了6億美金。開(kāi)采第二個(gè)油田時(shí)，BP決定有所改進(jìn)，于是進(jìn)行了事前學(xué)習(xí)，總結(jié)了上一次開(kāi)采過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)和不足，結(jié)果在第二個(gè)油田開(kāi)采的第一口井就達(dá)到了第一個(gè)油田的歷史最高水平，最終平均成本降到了5億美金。這個(gè)故事展示了知識(shí)管理的價(jià)值。組織中大量的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)是一種寶貴的資源。但是，如果知識(shí)只是簡(jiǎn)單地堆積，沒(méi)辦法再利用，這種資源的價(jià)值也就難以被開(kāi)發(fā)出來(lái)。

正如德魯克將“后資本主義社會(huì)”稱(chēng)為“知識(shí)社會(huì)”，當(dāng)今社會(huì)最根本的經(jīng)濟(jì)資源，不再是資本、自然資源或是勞力，而是“知識(shí)”；創(chuàng)造財(cái)富的活動(dòng)，亦不在于籌謀生產(chǎn)所需的資本和勞力的付出，而是取決于通過(guò)知識(shí)的累積與整合所進(jìn)行的創(chuàng)新活動(dòng)。在這個(gè)知識(shí)資源已然成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力中至關(guān)重要的一部分的時(shí)代，對(duì)企業(yè)所擁有的知識(shí)進(jìn)行系統(tǒng)的管理，成為每一個(gè)企業(yè)都需要思考的重要議題。而在如今這個(gè)動(dòng)態(tài)不確定的環(huán)境下，完善的知識(shí)管理體系及其配套實(shí)施保障，就越來(lái)越成為每個(gè)企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有利砝碼。

作為知識(shí)創(chuàng)造理論之父、知識(shí)管理的拓荒者，野中郁次郎教授在這一領(lǐng)域享譽(yù)盛名。在當(dāng)今信息化越來(lái)越發(fā)達(dá)的時(shí)代，野中郁次郎的經(jīng)典知識(shí)管理框架，可以幫助企業(yè)最大化運(yùn)用自身的知識(shí)資源，可以不斷地創(chuàng)造“新知”，從而培養(yǎng)出強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。知識(shí)，創(chuàng)造企業(yè)的未來(lái)！未來(lái)，屬于知識(shí)創(chuàng)造型公司！

管理者需上的知識(shí)管理課

為了更清楚地解釋知識(shí)的轉(zhuǎn)化和傳播過(guò)程，野中郁次郎借鑒邁克爾·波蘭尼（Micheal Polanyi）的理論，將知識(shí)劃分為“顯性知識(shí)”和“隱性知識(shí)”。顯性知識(shí)往往可以用語(yǔ)言表達(dá)、文字記錄并傳播，即能夠被清晰地表述和有效地轉(zhuǎn)移，例如產(chǎn)品說(shuō)明、科學(xué)公式、計(jì)算機(jī)程序等。而隱性知識(shí)則一般難以言述，屬于高度個(gè)人化的知識(shí)，很多時(shí)候只可意會(huì)不可言傳。比如“技巧訣竅”、思維模式等。相比前者，后者更難以學(xué)習(xí)和復(fù)制，就好比學(xué)游泳，只學(xué)習(xí)游泳教程是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，只有在親身實(shí)踐中掌握了游泳的訣竅，才能真正學(xué)會(huì)游泳。因此，隱性知識(shí)往往構(gòu)成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根基。如何對(duì)這兩類(lèi)知識(shí)進(jìn)行有效管理，使其價(jià)值最大化，是擺在企業(yè)面前的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。野中郁次郎的“SECI模型”為解決這一問(wèn)題提供了可借鑒的框架，是管理者值得學(xué)習(xí)的一課。

組織中的知識(shí)創(chuàng)新包含四種基本模式：

其一是組合化（Combination），即知識(shí)從顯性到顯性的過(guò)程。這是企業(yè)實(shí)踐中最容易實(shí)現(xiàn)也是執(zhí)行最普遍的一個(gè)環(huán)節(jié)。組合化一方面是將不同來(lái)源、不同領(lǐng)域分散零亂的數(shù)據(jù)資料、文本信息等，整理、匯編成一項(xiàng)新的完整的知識(shí)體系。如IBM內(nèi)部的知識(shí)庫(kù)，就是將公司內(nèi)零散的知識(shí)進(jìn)行系統(tǒng)化整理，以便實(shí)現(xiàn)顯性知識(shí)的共享。另一方面，該過(guò)程還包括文本信息、數(shù)據(jù)資料在不同個(gè)人或組織間的傳遞和轉(zhuǎn)移。例如麥當(dāng)勞公司會(huì)將其產(chǎn)品、服務(wù)的全套標(biāo)準(zhǔn)化流程都以文本形式發(fā)放給各個(gè)門(mén)店來(lái)學(xué)習(xí)，以此實(shí)現(xiàn)顯性知識(shí)在全球范圍內(nèi)的傳遞。不過(guò)，需要指出的是，這種“綜合”或“轉(zhuǎn)移”是基于公司的既有知識(shí)，并沒(méi)能真正擴(kuò)展公司已有的知識(shí)儲(chǔ)備。

其二是內(nèi)隱化（Internalization），即進(jìn)一步深化的知識(shí)從顯性到隱性的過(guò)程。隨著顯性知識(shí)的共享和傳遞，員工開(kāi)始將其轉(zhuǎn)化為自己的知識(shí)，并在此基礎(chǔ)上拓寬、延伸和重構(gòu)自己的隱性知識(shí)系統(tǒng)。微軟通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)促進(jìn)員工學(xué)習(xí)，就體現(xiàn)了這一過(guò)程。微軟會(huì)定期組織內(nèi)部網(wǎng)使用培訓(xùn)，同時(shí)不斷對(duì)內(nèi)部網(wǎng)進(jìn)行修繕和更新，幫助員工從中尋找適合自己的內(nèi)容，學(xué)習(xí)、領(lǐng)悟并運(yùn)用到自己的實(shí)踐中，使之內(nèi)化為自己的某種經(jīng)驗(yàn)和技能。有了這一過(guò)程，組織顯性、系統(tǒng)的知識(shí)就可以為員工所運(yùn)用，并成為每位員工重要的工作資源和工具。

其三是社會(huì)化（Socialization），即知識(shí)從隱性到隱性的過(guò)程。一般多是指員工直接與他人共享隱性知識(shí)的過(guò)程。這一過(guò)程更像“潛移默化”，通過(guò)人際交往和相互間的模仿學(xué)習(xí)，促進(jìn)隱性知識(shí)在組織內(nèi)的轉(zhuǎn)移。例如，方太集團(tuán)為幫助新員工盡快融入到企業(yè)的儒學(xué)價(jià)值觀中，要求員工穿著傳統(tǒng)服裝、誦讀國(guó)學(xué)經(jīng)典，在潛移默化中感悟企業(yè)文化。同時(shí)，新員工通過(guò)觀察、模仿，以及親身的體驗(yàn)和練習(xí)，學(xué)習(xí)企業(yè)中老員工工作和處事的方式，感悟企業(yè)的價(jià)值觀，并且掌握工作中的技術(shù)訣竅。這一知識(shí)傳遞過(guò)程依靠個(gè)體層面的體悟和學(xué)習(xí)，因此較難被清晰表達(dá)。而且，由于沒(méi)有系統(tǒng)總結(jié)這些經(jīng)驗(yàn)、技巧或思維方式背后的原理，知識(shí)也就無(wú)法供更多人學(xué)習(xí)和分享。

其四是外顯化（Externalization），即知識(shí)從隱性到顯性的過(guò)程。在這一過(guò)程中，個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、技巧乃至思維方式和價(jià)值觀這些隱性知識(shí)，可以通過(guò)系統(tǒng)的梳理，以文字、圖表等形式更明確地表達(dá)出來(lái)，并為更多人所共享。例如，西門(mén)子公司的知識(shí)管理實(shí)踐社區(qū)，就是通過(guò)設(shè)定一系列的激勵(lì)保障措施，促進(jìn)組織中每一位成員積極地將自己在日常生產(chǎn)實(shí)踐中遇到的問(wèn)題、積累的經(jīng)驗(yàn)、學(xué)到的技能用一定的文字、圖表表達(dá)并分享至平臺(tái)。通過(guò)這種方式，西門(mén)子公司促進(jìn)了員工個(gè)體知識(shí)向企業(yè)知識(shí)的過(guò)渡，擴(kuò)充了西門(mén)子既有知識(shí)。在這一過(guò)程之后，企業(yè)知識(shí)得以從個(gè)人層面擴(kuò)展至組織層面，真正成為組織的寶貴資源。

“SECI模型”中的四個(gè)階段對(duì)中國(guó)企業(yè)的管理實(shí)踐具有重要借鑒意義。比如，知識(shí)從顯性到顯性的過(guò)程是企業(yè)內(nèi)知識(shí)傳遞最直接、高效的方式。因此，對(duì)顯性知識(shí)的系統(tǒng)化整理應(yīng)該成為知識(shí)管理的重要工作?，F(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展為該過(guò)程提供了更大的機(jī)遇，很多企業(yè)通過(guò)建立知識(shí)庫(kù)、知識(shí)地圖等方式將內(nèi)部顯性化知識(shí)系統(tǒng)化歸類(lèi)和整理，促進(jìn)知識(shí)在組織內(nèi)的快速流動(dòng)和共享?，F(xiàn)代社交媒體的興起，也為這種顯性到顯性的知識(shí)傳遞過(guò)程提供了更加便利的條件。例如很多企業(yè)使用企業(yè)版微信收集各工作組信息，加速了知識(shí)傳播與整合。

另一方面，當(dāng)下我們處在一個(gè)不斷變革的時(shí)代中，環(huán)境的不確定性要求每個(gè)企業(yè)最大程度地?cái)U(kuò)充知識(shí)邊界，積累知識(shí)資源，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人知識(shí)的組織化。因此，企業(yè)需要盡快建立一個(gè)完善的知識(shí)管理平臺(tái)，通過(guò)激勵(lì)考核以及質(zhì)量控制機(jī)制，推動(dòng)個(gè)人隱性知識(shí)的顯性化。同樣地，外部高強(qiáng)度的競(jìng)爭(zhēng)壓力也需要組織內(nèi)部每一位成員都有靈活應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的能力，這就需要企業(yè)積極引導(dǎo)每一位成員將組織層面的顯性知識(shí)內(nèi)化為個(gè)人的隱性知識(shí)，使每一位員工全面成長(zhǎng)。因此，對(duì)于當(dāng)下高速發(fā)展并處于巨大轉(zhuǎn)型期的中國(guó)企業(yè)，必須把知識(shí)管理提到企業(yè)戰(zhàn)略核心的位置上。

然而在現(xiàn)實(shí)中，知識(shí)螺旋的四個(gè)環(huán)節(jié)是很難自發(fā)實(shí)現(xiàn)的，都需要企業(yè)背后復(fù)雜的管理設(shè)計(jì)。大多數(shù)員工不會(huì)自發(fā)、無(wú)條件地將自己的知識(shí)共享至平臺(tái)，而且知識(shí)的質(zhì)量以及是否及時(shí)更新也會(huì)影響到知識(shí)學(xué)習(xí)及創(chuàng)造的效果。因此，就需要一套嚴(yán)密的激勵(lì)機(jī)制和質(zhì)控措施作保障。同理，要使每一位員工自由接觸平臺(tái)知識(shí)、并積極運(yùn)用于自己的工作實(shí)踐中，也需要加大培訓(xùn)力度，優(yōu)化平臺(tái)使用效果。就像浪潮集團(tuán)總經(jīng)理孫丕恕所言：“知識(shí)管理不‘落地，終究沒(méi)有用，它不是一個(gè)口號(hào)那么簡(jiǎn)單?！币爸杏舸卫傻慕?jīng)典理論沒(méi)有對(duì)這部分內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)闡釋?zhuān)髽I(yè)在管理實(shí)踐中卻應(yīng)加以重視。從知識(shí)管理體系的總建設(shè)與總監(jiān)督，到相應(yīng)的激勵(lì)保障措施的輔助，哪怕是平臺(tái)日常的優(yōu)化與運(yùn)維，都需要實(shí)踐中企業(yè)不斷去摸索和提高。組織中知識(shí)管理的四個(gè)基本過(guò)程究竟如何實(shí)踐？本文接下來(lái)的部分將用萬(wàn)科集團(tuán)的案例來(lái)說(shuō)明企業(yè)如何實(shí)施與業(yè)務(wù)流程相配套的知識(shí)管理方案，以實(shí)現(xiàn)知識(shí)的螺旋式傳承與發(fā)展。

萬(wàn)科是如何進(jìn)行知識(shí)管理的

知識(shí)螺旋的構(gòu)建

房地產(chǎn)行業(yè)的業(yè)務(wù)復(fù)雜程度高，跨區(qū)域性強(qiáng)，消費(fèi)者需求變化快，知識(shí)管理對(duì)該行業(yè)尤為重要。如何在開(kāi)啟一個(gè)項(xiàng)目時(shí)不犯重復(fù)錯(cuò)誤？如何在拿到一個(gè)項(xiàng)目后能夠一次做好，沒(méi)有返工、變更、維修投訴，不造成浪費(fèi)？如何在面對(duì)類(lèi)似的客戶(hù)群體時(shí)，能夠充分利用以往的知識(shí)，減少重復(fù)摸索、重復(fù)設(shè)計(jì)、重復(fù)出錯(cuò)、重復(fù)創(chuàng)新？這就關(guān)系到企業(yè)的知識(shí)是否能夠得到很好的傳播和傳承，以及員工是否能夠?qū)⒔M織知識(shí)內(nèi)化到自己的知識(shí)體系中去解決新的問(wèn)題。

通過(guò)一系列的探索，萬(wàn)科集團(tuán)在2008年實(shí)施了企業(yè)知識(shí)管理項(xiàng)目，構(gòu)建了企業(yè)知識(shí)管理平臺(tái)。這個(gè)知識(shí)管理平臺(tái)包含流程管理知識(shí)、專(zhuān)業(yè)知識(shí)以及客戶(hù)、產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)等，員工可以在平臺(tái)上發(fā)布自己的知識(shí)、搜索相關(guān)知識(shí)以及在知識(shí)社區(qū)中與他人交流互動(dòng)。

萬(wàn)科首先通過(guò)一系列的激勵(lì)考核措施，確保員工愿意將自己日常工作中的經(jīng)驗(yàn)、技巧、想法等隱性知識(shí)上傳至該平臺(tái)，通過(guò)文字或圖表，將這些隱性知識(shí)顯性化地表達(dá)出來(lái)。

很多公司曾嘗試實(shí)施知識(shí)管理，卻最終半途而廢，究其原因就是沒(méi)有建立一個(gè)完善的激勵(lì)機(jī)制。在中國(guó)，這一問(wèn)題格外突出。曾任惠普中國(guó)首席知識(shí)官（CKO）的高建華指出：“中國(guó)人比較內(nèi)向，總希望自己是某個(gè)方面的專(zhuān)家，有獨(dú)一無(wú)二的絕活?！痹偌由想[性知識(shí)本身難于表達(dá)、難于提煉的特點(diǎn)，其顯性化過(guò)程格外難以推進(jìn)。萬(wàn)科在這一點(diǎn)上吸取了聯(lián)想等公司的教訓(xùn)，學(xué)習(xí)微軟及IBM公司的“知識(shí)激勵(lì)”機(jī)制，建立了完善的激勵(lì)、考核機(jī)制。正如原萬(wàn)科副總裁陳東鋒所說(shuō)：“在萬(wàn)科，從隱性知識(shí)到顯性知識(shí)有一個(gè)知識(shí)管理的流程、平臺(tái)，通過(guò)激勵(lì)，讓大家愿意總結(jié)、寫(xiě)出來(lái)?！蓖ㄟ^(guò)上述措施，萬(wàn)科促進(jìn)了內(nèi)部的隱性知識(shí)更為高效地向顯性知識(shí)轉(zhuǎn)化。

在平臺(tái)匯聚了大量個(gè)人上傳的知識(shí)之后，萬(wàn)科會(huì)根據(jù)這些知識(shí)繪制兩種知識(shí)地圖，一種是按照專(zhuān)業(yè)或部門(mén)編排的，一種是按照流程整理的。同時(shí)，萬(wàn)科還建立了企業(yè)知識(shí)庫(kù)，匯總所有的知識(shí)。這樣，零散的知識(shí)就被進(jìn)一步優(yōu)化整合。與此同時(shí)，萬(wàn)科還會(huì)定期統(tǒng)計(jì)、搜集各門(mén)類(lèi)知識(shí)，匯編成制度、流程管理手冊(cè)、專(zhuān)業(yè)手冊(cè)、客戶(hù)信息庫(kù)、規(guī)則制度等等（見(jiàn)圖2），分發(fā)給各分公司或各業(yè)務(wù)部門(mén)，實(shí)現(xiàn)顯性知識(shí)在全公司的傳遞。在這些知識(shí)整合與知識(shí)轉(zhuǎn)移的過(guò)程中，萬(wàn)科實(shí)現(xiàn)了顯性知識(shí)到顯性知識(shí)的優(yōu)化綜合。

當(dāng)萬(wàn)科內(nèi)部已然形成了一個(gè)復(fù)雜精妙的知識(shí)平臺(tái)后，員工可以自行從平臺(tái)上搜索自己需要的知識(shí)，運(yùn)用到自己的日常實(shí)踐中。陳東鋒曾指出他們“最好的愿景”就是：“每一個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)者不僅了解目前正在進(jìn)行的每一個(gè)項(xiàng)目，而且了解以前嘗試和拋棄過(guò)的東西，對(duì)出現(xiàn)的失誤也有全面的了解 ...... 在實(shí)地工作的每一個(gè)銷(xiāo)售代表只用很短時(shí)間就能獲得最豐富的老銷(xiāo)售代表的集體智慧?！睘榱藥椭鷨T工更好地接近知識(shí)管理平臺(tái)，萬(wàn)科設(shè)置了對(duì)知識(shí)管理系統(tǒng)的培訓(xùn)。同時(shí)，為提升平臺(tái)使用的便利性，除了自主搜索功能，萬(wàn)科還為平臺(tái)設(shè)置了訂閱知識(shí)的功能，當(dāng)員工訂閱之后，系統(tǒng)每天就通過(guò)郵件把知識(shí)傳給員工，這樣每個(gè)人直接看郵件就能夠獲取平臺(tái)知識(shí)。通過(guò)培訓(xùn)和平臺(tái)優(yōu)化，萬(wàn)科將組織的顯性知識(shí)再次內(nèi)化到每位員工的具體實(shí)踐中，變成員工個(gè)人獨(dú)立的技能與想法，實(shí)現(xiàn)顯性知識(shí)的隱性化。

通過(guò)該平臺(tái)，萬(wàn)科實(shí)現(xiàn)了企業(yè)隱性知識(shí)到顯性知識(shí)的轉(zhuǎn)化以及顯性知識(shí)到顯性知識(shí)的整合，并且隨著新的顯性知識(shí)在整個(gè)企業(yè)共享，員工學(xué)習(xí)到新知識(shí)后將其內(nèi)化，用來(lái)拓寬、延伸和重構(gòu)自己的隱性知識(shí)系統(tǒng)。

知識(shí)管理背后的實(shí)現(xiàn)機(jī)制

企業(yè)知識(shí)管理與一般的項(xiàng)目不一樣，除了技術(shù)層面平臺(tái)的建立，更重要的是企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行機(jī)制的設(shè)計(jì)。萬(wàn)科在這一方面做出了較大努力。

首先，萬(wàn)科成立了知識(shí)管理質(zhì)控團(tuán)隊(duì)。由于房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，如果不及時(shí)提煉、更新知識(shí)，就會(huì)導(dǎo)致員工使用平臺(tái)學(xué)習(xí)知識(shí)的積極性不高；同時(shí)，由于平臺(tái)的開(kāi)放性，上傳的知識(shí)常常魚(yú)龍混雜、良莠不齊。為了控制好知識(shí)質(zhì)量，萬(wàn)科在20多個(gè)分公司中組建了一支知識(shí)專(zhuān)員隊(duì)伍，總部和各部門(mén)各配置一名知識(shí)專(zhuān)員，總部下面還設(shè)立一個(gè)專(zhuān)家組。知識(shí)管理專(zhuān)家組負(fù)責(zé)對(duì)上傳的知識(shí)進(jìn)行審核，審核通過(guò)后才能發(fā)布上來(lái)。

其次，建立激勵(lì)考核機(jī)制。一方面，萬(wàn)科利用反饋激勵(lì)機(jī)制，通過(guò)個(gè)人榮譽(yù)感激勵(lì)員工分享知識(shí)。當(dāng)員工通過(guò)萬(wàn)科的知識(shí)管理平臺(tái)發(fā)布知識(shí)時(shí)，大家可以對(duì)知識(shí)進(jìn)行評(píng)分、討論，和作者交流什么地方總結(jié)得好、什么地方還不清楚，也可以推薦給更多人看，還可以把運(yùn)用這個(gè)知識(shí)產(chǎn)生的效益反饋給作者，對(duì)作者表示感謝。此外，萬(wàn)科的知識(shí)管理平臺(tái)每個(gè)月都會(huì)評(píng)選知識(shí)英雄榜，評(píng)出貢獻(xiàn)知識(shí)質(zhì)量最高、大家評(píng)價(jià)最好的幾個(gè)知識(shí)貢獻(xiàn)者，并把其頭像放在平臺(tái)首頁(yè)，給予小禮品獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，萬(wàn)科的知識(shí)管理組織持續(xù)對(duì)知識(shí)進(jìn)行提煉和篩選，成立精品知識(shí)庫(kù)，從員工貢獻(xiàn)的知識(shí)中篩選最有價(jià)值的知識(shí)列在庫(kù)中，不但能幫助有需求的員工對(duì)知識(shí)進(jìn)行甄選，而且可以增加知識(shí)貢獻(xiàn)者的成就感。另一方面，萬(wàn)科設(shè)立知識(shí)管理績(jī)效的考核量表（KPI），包括每個(gè)季度的知識(shí)發(fā)布量、知識(shí)瀏覽量、知識(shí)被重新運(yùn)用產(chǎn)生的效益以及產(chǎn)生顯著效益的知識(shí)量等考核指標(biāo)，對(duì)每個(gè)部門(mén)和分公司進(jìn)行考核排名。萬(wàn)科通過(guò)這一系列的激勵(lì)考核措施，引導(dǎo)員工從最初的不愿意總結(jié)、分享，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)地分享知識(shí)、學(xué)習(xí)知識(shí)，讓知識(shí)貢獻(xiàn)者感覺(jué)到自己的貢獻(xiàn)是有價(jià)值的。這樣員工很快就會(huì)形成主動(dòng)分享知識(shí)的習(xí)慣，平臺(tái)的新增知識(shí)和瀏覽量也能夠保持在較高水平上。

最后，開(kāi)展組織學(xué)習(xí)。萬(wàn)科實(shí)行集體培訓(xùn)等團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的方式，召集團(tuán)隊(duì)成員一起進(jìn)行學(xué)習(xí)討論。針對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的業(yè)務(wù)問(wèn)題，分享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，使團(tuán)隊(duì)成員能夠在學(xué)習(xí)和討論中激發(fā)新的觀點(diǎn)，從不同的角度審視既有問(wèn)題，最后將不同的意見(jiàn)統(tǒng)一起來(lái)，形成集體智慧，達(dá)到組織學(xué)習(xí)的目的。這種團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，固化了企業(yè)的知識(shí)管理機(jī)制、考核激勵(lì)、運(yùn)營(yíng)機(jī)制，使知識(shí)不斷循環(huán)改進(jìn)，最終提升了組織的整體能力。

總之，萬(wàn)科集團(tuán)較好地實(shí)踐了野中郁次郎知識(shí)管理和創(chuàng)新的四個(gè)模式。恰恰是因?yàn)橛羞@樣完善的知識(shí)管理體系，通過(guò)反復(fù)的知識(shí)螺旋運(yùn)動(dòng)，萬(wàn)科才得以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的知識(shí)傳承和知識(shí)創(chuàng)新，推動(dòng)其業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。

新情境下知識(shí)管理的挑戰(zhàn)

為了更好地適應(yīng)日趨復(fù)雜、動(dòng)態(tài)的環(huán)境，經(jīng)典的知識(shí)管理理論也在不斷調(diào)整和完善，不斷被注入新的活力。比如，結(jié)合當(dāng)下全新的環(huán)境，野中郁次郎指出“實(shí)踐智慧”（Phronesis）的重要性，即在追求理想化目標(biāo)的同時(shí)，也要關(guān)注每一步實(shí)踐的具體情況，以適應(yīng)越來(lái)越復(fù)雜的環(huán)境。具備實(shí)踐智慧的領(lǐng)導(dǎo)往往具備很強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性，能更為公正地評(píng)判是非、為組織創(chuàng)造一個(gè)平等交流和知識(shí)共享的氛圍、鼓勵(lì)組織內(nèi)部每一層級(jí)的員工自由接觸、分享并創(chuàng)造知識(shí)。這一論斷更加強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)環(huán)境下領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)整個(gè)知識(shí)管理體系建設(shè)的作用。對(duì)很多中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在創(chuàng)造知識(shí)學(xué)習(xí)和知識(shí)共享氛圍等方面的重要作用，顯得尤為重要。

同時(shí)，我們還應(yīng)該注意到，野中郁次郎的模型主要著眼于企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)管理實(shí)踐。事實(shí)上，愈加復(fù)雜動(dòng)態(tài)的環(huán)境，越來(lái)越強(qiáng)調(diào)合作與網(wǎng)絡(luò)化的情景，更要求企業(yè)擴(kuò)展自身邊界，考慮從合作伙伴處整合、獲取知識(shí)。那么，企業(yè)究竟如何管理從合作伙伴處獲得的知識(shí)？從外部獲取的知識(shí)是否也遵循類(lèi)似的知識(shí)螺旋模型？在眾包、合作網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)象越來(lái)越普遍的情境下，經(jīng)典的知識(shí)管理模型是否需要進(jìn)一步豐富和發(fā)展？這都是未來(lái)知識(shí)管理實(shí)踐中需要考慮的問(wèn)題。

當(dāng)然，我們需要明確的是，野中郁次郎經(jīng)典的理論可能存在一些不全面之處，但仍然可以很好地指導(dǎo)實(shí)踐——尤其是應(yīng)對(duì)復(fù)雜動(dòng)態(tài)性的環(huán)境，知識(shí)創(chuàng)造型企業(yè)的價(jià)值仍舊格外重要，知識(shí)資源已然成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力中的關(guān)鍵。而如何更好地實(shí)現(xiàn)知識(shí)管理，仍舊值得全世界的管理者共同學(xué)習(xí)。