楊百寅+單許昌

活性知識(shí)是人類對(duì)于價(jià)值重要性的認(rèn)識(shí)，它包含著人們看待周圍世界和事物的情緒和情感。對(duì)于企業(yè)管理層面而言，活性知識(shí)主要是指企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向、理想以及企業(yè)文化等等。

隱性知識(shí)與日本企業(yè)的崛起奇跡

為什么有些人學(xué)富五車卻一生潦倒，有些人學(xué)歷不高卻富有四海？

野中郁次郎的知識(shí)創(chuàng)新理論給我們一個(gè)大致的回答。有些人盡管習(xí)得大量的諸如公式、模型等顯性知識(shí)，但這些顯性知識(shí)如果沒有隱性知識(shí)的支撐就很難發(fā)揮作用；有些人可能沒有學(xué)到太多的顯性知識(shí)，但卻在實(shí)踐的過程中積累了很多諸如訣竅、技巧等隱性知識(shí)。

野中郁次郎在管理學(xué)上借鑒哲學(xué)家邁克爾·波蘭尼（Micheal Polanyi）的知識(shí)分類，將隱性知識(shí)和顯性知識(shí)引入管理學(xué)界，從而開創(chuàng)了知識(shí)創(chuàng)新理論。

上個(gè)世紀(jì)七十年代之后，日本企業(yè)在很多方面都超越了美國(guó)企業(yè)，并在美國(guó)形成了一股并購(gòu)潮流，這讓美國(guó)人很困惑。野中郁次郎的知識(shí)創(chuàng)新模型，大體上解釋了日本企業(yè)能夠超越美國(guó)企業(yè)的原因，也被西方管理學(xué)界接受。

野中郁次郎認(rèn)為，人類的知識(shí)按照是否可以言說分為兩類。

一類諸如公式、圖標(biāo)、模型等知識(shí)可以用符號(hào)語言表達(dá)出來。這些知識(shí)可以被編碼、傳遞，具有明晰性和顯在性，因此也被稱為顯性知識(shí)；

一類知識(shí)諸如訣竅、感悟無法用言語表述，難以被編碼和傳遞，因此被稱為隱性知識(shí)。

野中郁次郎認(rèn)為，隱性知識(shí)和顯性知識(shí)可以互相轉(zhuǎn)換，也會(huì)在相互轉(zhuǎn)化中生成新知識(shí)，這種相互轉(zhuǎn)化生成新知識(shí)的機(jī)制分為以下四種。

社會(huì)化機(jī)制。隱性知識(shí)和隱性知識(shí)的互相轉(zhuǎn)化，是通過“社會(huì)化”路徑的一種潛移默化過程。例如，傳統(tǒng)的師徒傳幫帶，銷售人員與客戶面對(duì)面的交流，公司高層在咖啡館、茶樓、酒店的私人交流等。

外顯化機(jī)制。將隱性知識(shí)轉(zhuǎn)換為顯性知識(shí)的過程，即，將隱晦的隱性知識(shí)概念化和明晰化，是一種外化模式。其轉(zhuǎn)化手法有隱喻、類比、概念和模型等。例如，商業(yè)活動(dòng)過程的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、調(diào)研報(bào)告，將顧客或員工的反饋轉(zhuǎn)化成為可以理解的明示形式等。

組合化機(jī)制。指的是顯性知識(shí)和顯性知識(shí)的組合。即，將各種概念化的知識(shí)進(jìn)一步梳理和組合，形成新的知識(shí)。例如，將各種管理制度進(jìn)行匯總，形成一套企業(yè)的管理制度體系。這種知識(shí)轉(zhuǎn)化的過程被稱為組合匯總。

內(nèi)隱化機(jī)制。指的是顯性知識(shí)到隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)化過程。例如，企業(yè)各項(xiàng)制度被員工接受，并內(nèi)化成為一種習(xí)慣，轉(zhuǎn)化成為員工的隱性知識(shí)。這個(gè)過程又被野中郁次郎稱為內(nèi)部升華。野中郁次郎將這種知識(shí)轉(zhuǎn)換的過程命名為SECI模型，即“社會(huì)化（socialization）、外顯化（externalization）、組合化（combination）、內(nèi)隱化（internalization）”的過程。

野中郁次郎的知識(shí)創(chuàng)新模型需要“場(chǎng)”（意為場(chǎng)景，例如提供一定的物理場(chǎng)所、虛擬交流空間系統(tǒng)等等）支持，所以，企業(yè)應(yīng)當(dāng)為管理層和員工提供有利于知識(shí)轉(zhuǎn)化和創(chuàng)新的空間條件。

活性知識(shí)，中國(guó)企業(yè)崛起的激活劑

上述野中郁次郎的知識(shí)二元論，以是否可以言說為依據(jù)。顯性知識(shí)可以言說，隱性知識(shí)則不可言說。這兩類知識(shí)實(shí)質(zhì)上一類是理性知識(shí)（顯性知識(shí)），一類是感性知識(shí)（隱性知識(shí)）。

但有一類基于情感和價(jià)值判斷的知識(shí)既可以是隱性的，也可以是顯性的，卻往往被混淆在理性和感性知識(shí)之中。正如硬幣有三個(gè)面：正面、背面和側(cè)面。硬幣的側(cè)面常常會(huì)被人忽視，但卻是鏈接正面和背面的中樞。我們將這一類基于情感和價(jià)值判斷的知識(shí)稱為活性知識(shí)。

因此，我們將知識(shí)看成是由感性知識(shí)、理性知識(shí)和活性知識(shí)所構(gòu)成的三元知識(shí)有機(jī)體。

之所以用感性知識(shí)替代隱性知識(shí)、用理性知識(shí)替代顯性知識(shí)，增加一類活性知識(shí)，主要是基于以下三個(gè)考慮：

◎ 中國(guó)人對(duì)于感性知識(shí)和理性知識(shí)的概念更為熟悉；

◎ 隱性知識(shí)和顯性知識(shí)是以能不能夠被表達(dá)作為劃分的依據(jù)，但像價(jià)值觀這種對(duì)于事物意義或價(jià)值的重要性認(rèn)識(shí)的知識(shí)，往往既可能被表達(dá)，也可能無法表達(dá)。因此，知識(shí)二元論無法將這類知識(shí)區(qū)分開來；

◎ 由于活性知識(shí)是感性知識(shí)和理性知識(shí)的激發(fā)性與調(diào)節(jié)性知識(shí)，缺乏了活性知識(shí)的激發(fā)，理性的制度和熟練的技巧都可能無法發(fā)揮作用。

活性知識(shí)這個(gè)概念，是受到明代哲學(xué)家王陽明“致良知”思想，以及德國(guó)哲學(xué)家哈貝馬斯“自由知識(shí)”（Emancipatory knowledge）的啟發(fā)而提出的。

王陽明的四句教中的良知說提出：無善無惡心之體，有善有惡意之動(dòng)，知善知惡為良知，為善去惡是格物。

而哈貝馬斯提出的自由知識(shí)，是一個(gè)人看待世界應(yīng)當(dāng)如何，以及他努力從自然界和社會(huì)束縛中尋找自由的努力，反映了個(gè)人的內(nèi)部情感和動(dòng)機(jī)狀態(tài)。

活性知識(shí)主要是指人類為了追求自身自由與社會(huì)公平所產(chǎn)生的價(jià)值性與重要性認(rèn)識(shí)。所謂價(jià)值性認(rèn)識(shí)，是指對(duì)于各種價(jià)值觀念的重要性和意義的認(rèn)識(shí)。例如，有的員工認(rèn)為公正比利益更重要，有的員工則認(rèn)為利益比公正更重要。有的公司老板認(rèn)為如何做的過程比結(jié)果更重要，有的老板認(rèn)為結(jié)果比過程更重要。公司對(duì)于各種價(jià)值重要性排序，主要是基于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于價(jià)值重要性的認(rèn)識(shí)以及企業(yè)發(fā)展的階段和環(huán)境共同決定的。

因此，活性知識(shí)是人類對(duì)于價(jià)值重要性的認(rèn)識(shí)，它包含著人們看待周圍世界和事物的情緒和情感。

對(duì)于企業(yè)管理層面而言，活性知識(shí)主要是指企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向、理想以及企業(yè)文化等等。例如，每個(gè)公司的戰(zhàn)略選擇，都是對(duì)于多種價(jià)值重要性的抉擇。不同的企業(yè)文化和企業(yè)理想，意味著企業(yè)不同的價(jià)值觀體系，以及不同的企業(yè)DNA。

活性知識(shí)一個(gè)重要的功能，就是激活感性知識(shí)和理性知識(shí)。

一個(gè)典型的案例是“海爾文化激活休克魚”，該案例曾被選入哈佛案例庫(kù)。紅星電器和海爾一樣被青島列為重點(diǎn)企業(yè)和名牌企業(yè)，但在1995年卻資不抵債虧損嚴(yán)重。在青島市政府的協(xié)調(diào)下，紅星電器被整體劃歸海爾。海爾認(rèn)為紅星廠屬于“休克魚”：肌體很好，技術(shù)、員工素質(zhì)、資金都很好，但處于休克狀態(tài)。這說明企業(yè)的思想、觀念存在問題。于是，海爾將自己的文化理念輸入進(jìn)去，宣傳“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”的海爾文化理念。讓員工接受海爾一系列的文化理念體系之后，再派出質(zhì)量體系審核小組審核每一個(gè)環(huán)節(jié)，提高效率。海爾在實(shí)踐中形成的一套文化理念體系，讓員工明白工作的意義和價(jià)值，從而激活了休克魚。這就是活性知識(shí)對(duì)于企業(yè)感性知識(shí)和理性知識(shí)的激活作用。

上個(gè)世紀(jì)八十年代，日本企業(yè)崛起沖擊了美國(guó)學(xué)術(shù)界和企業(yè)界。針對(duì)有人宣稱日本的管理實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)，是拯救美國(guó)企業(yè)萎靡不振的藥方觀點(diǎn)，迪爾和肯尼迪在其《公司文化》中認(rèn)為，形形色色的管理理論、成本曲線和計(jì)量模型并不能解決美國(guó)企業(yè)的問題，根植于美國(guó)本土文化的管理才能夠拯救美國(guó)企業(yè)。也就是說，僅僅依靠模仿別人的感性經(jīng)驗(yàn)和理性制度，并不能給美國(guó)企業(yè)帶來改變。

事實(shí)也是如此。蘋果公司的喬布斯多次強(qiáng)調(diào)：“蘋果之所以能與人們產(chǎn)生共鳴，是因?yàn)樵谖覀兊膭?chuàng)新中深藏著一種人文精神?！薄耙患液玫墓疽獙W(xué)會(huì)灌輸。它必須竭盡所能傳遞它的價(jià)值和重要性，從包裝到營(yíng)銷?！?/p>

相反，如果不仔細(xì)檢查自己的文化基本假設(shè)和價(jià)值導(dǎo)向，單純引入某些規(guī)則，而不管這些規(guī)則是否符合公司的本土文化，很容易導(dǎo)致失敗。典型案件就是索尼引入績(jī)效考核?？?jī)效考核破壞了索尼原有的公司文化和氛圍，使得索尼的活性知識(shí)失去了激發(fā)功能，最終導(dǎo)致索尼大潰敗。

在中國(guó)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力越來越強(qiáng)的時(shí)候，西方學(xué)者和企業(yè)界往往非常迷惑，為什么中國(guó)的企業(yè)突然變得如此強(qiáng)大？因?yàn)闊o論從企業(yè)的理性制度和體系來看，還是從員工的素質(zhì)、能力來看，盡管中國(guó)企業(yè)的理性化程度和實(shí)踐能力顯著增強(qiáng)，但與西方企業(yè)相比，還是有一定差距。中國(guó)企業(yè)的崛起和強(qiáng)大，顯然無法用隱性知識(shí)和顯性知識(shí)的轉(zhuǎn)化進(jìn)行合理解釋。

我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，大部分有競(jìng)爭(zhēng)力的中國(guó)企業(yè)都特別重視企業(yè)價(jià)值觀的宣傳和教育，而且在此基礎(chǔ)上，形成了一種強(qiáng)有力的企業(yè)文化，共同構(gòu)成了這些各具特色的企業(yè)活性知識(shí)，激活他們的成長(zhǎng)壯大和強(qiáng)壯的生命力。例如，中興通訊提倡的“牛文化”，華為提倡的“狼文化”，張瑞敏為了樹立質(zhì)量第一的砸冰箱舉動(dòng)，馬云在一次員工內(nèi)部會(huì)上喊道：“未來十年阿里巴巴不是苦出來的，是靠玩出來的”，如此等等。

三元知識(shí)的螺旋上升增長(zhǎng)模型，中國(guó)企業(yè)崛起的密碼

盡管活性知識(shí)具有激活作用，但是活性知識(shí)并不能替代管理中的感性知識(shí)和理性知識(shí)，三者實(shí)際上是處于一個(gè)互相轉(zhuǎn)換的動(dòng)態(tài)平衡過程。

我們觀察到，發(fā)展有問題的企業(yè)往往是這三類：

◎ 有好的制度和有能力的員工，但由于缺乏活性知識(shí)而變成休克魚；

◎ 有好的精神和有能力的員工，但缺乏理性的制度，企業(yè)難以做大只能小打小鬧；

◎ 具有好的精神，也有好的制度架構(gòu)，但是員工實(shí)踐能力平平，無法將美好的愿景和完善的藍(lán)圖實(shí)現(xiàn)。

實(shí)際上，每個(gè)企業(yè)都具有活性知識(shí)、理性知識(shí)和感性知識(shí)，只不過存在哪類知識(shí)強(qiáng)哪類知識(shí)弱的問題。在三元知識(shí)中，企業(yè)應(yīng)該缺哪類補(bǔ)哪類，實(shí)現(xiàn)三元知識(shí)的動(dòng)態(tài)平衡。

圖1體現(xiàn)了三元知識(shí)相互啟發(fā)、轉(zhuǎn)換從而生成螺旋運(yùn)動(dòng)的過程。從順時(shí)針或逆時(shí)針旋轉(zhuǎn)，三大知識(shí)層次兩兩互相轉(zhuǎn)換形成九種轉(zhuǎn)換模式。

轉(zhuǎn)換1

感性知識(shí)→ 感性知識(shí)

第一個(gè)轉(zhuǎn)換，是感性知識(shí)交流創(chuàng)造的實(shí)踐化過程。

實(shí)踐化是通過員工的直接實(shí)踐和參與，而獲得感性知識(shí)的學(xué)習(xí)與創(chuàng)造的重要模式。實(shí)踐化的結(jié)果是員工獲得感性知識(shí)，這種知識(shí)具有模糊性與內(nèi)隱性。因此，員工感性知識(shí)的創(chuàng)新往往是其他公司最難模仿的。比如，員工如果經(jīng)常與客戶見面來交流感性知識(shí)，就有利于企業(yè)抓住客戶需求的變化。

創(chuàng)造感性知識(shí)常用的方式有：師帶徒、演示、輔導(dǎo)、訓(xùn)練、在職培訓(xùn)和員工傳授等。

學(xué)習(xí)理論告訴我們，人們一般通過兩種學(xué)習(xí)模式進(jìn)行學(xué)習(xí)，一種是自己試錯(cuò)，一種是模仿他人。通過集體工作，增加員工檢驗(yàn)對(duì)錯(cuò)的機(jī)會(huì)，以及促進(jìn)員工間的模仿。比如，一些企業(yè)在培養(yǎng)隊(duì)伍時(shí)，往往通過有經(jīng)驗(yàn)的老員工操作示范，通過一個(gè)個(gè)生動(dòng)案例，讓員工掌握工作技能。或者讓優(yōu)秀員工談?wù)勛约寒?dāng)初遇到問題時(shí)的感受，以及如何克服這些困難。在工作中，通過交流經(jīng)驗(yàn)的方式，員工可以互相啟發(fā)，改進(jìn)感性知識(shí)。

華為在公司內(nèi)部實(shí)施“全員導(dǎo)師制”，不僅新員工有導(dǎo)師，老員工如果調(diào)到新崗位也會(huì)有導(dǎo)師。盡管這個(gè)導(dǎo)師資歷低、工齡短，但在這個(gè)崗位上比你強(qiáng)，也可以做你導(dǎo)師。全員導(dǎo)師制實(shí)際上能夠把某個(gè)員工的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)迅速傳遞給其他員工，加速了實(shí)踐知識(shí)的傳播、學(xué)習(xí)與轉(zhuǎn)化。

轉(zhuǎn)換2

感性知識(shí)→ 理性知識(shí)

第二個(gè)轉(zhuǎn)換，是從感性知識(shí)向理性知識(shí)過渡的概念化過程。

員工將模糊的感性知識(shí)用明確的概念與理論表示出來，這是一個(gè)從感性上升到理性的過程。

企業(yè)中的員工感性知識(shí)創(chuàng)新往往具有模糊性與局限性，需要將這些模糊操作經(jīng)驗(yàn)與技能、程序等感性知識(shí)，提升為可以編碼與傳遞的理性知識(shí)，這是公司中員工知識(shí)創(chuàng)新最為關(guān)鍵的一個(gè)轉(zhuǎn)換。

要獲得規(guī)律性知識(shí)，“就必須經(jīng)過思考作用，將豐富的感覺材料加以去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里的改造制作過程，造成概念和理論的系統(tǒng)，就必須從感性認(rèn)識(shí)躍進(jìn)到理性認(rèn)識(shí)”（毛澤東主席《實(shí)踐論》）。員工通過隱喻、比較、象征、歸納等手段，將豐富的感性知識(shí)，轉(zhuǎn)換成為可以理解的理性知識(shí)。企業(yè)通過頭腦風(fēng)暴討論會(huì)、談話、辯論、反思、類比、想象等方式，將經(jīng)驗(yàn)材料記錄下來，通過一定邏輯組合，使得感性知識(shí)轉(zhuǎn)換成為可以更好溝通的理性知識(shí)。這些理性知識(shí)以企業(yè)規(guī)則制度、崗位職責(zé)、操作流程規(guī)范等形式發(fā)揮巨大作用。

聯(lián)想集團(tuán)的柳傳志將圍棋的“復(fù)盤”運(yùn)用到聯(lián)想內(nèi)部管理上來，就是一個(gè)將感性經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化成為理性知識(shí)的過程。聯(lián)想復(fù)盤共分為四步：回顧目標(biāo)、評(píng)估結(jié)果、分析原因、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。通過這四步分析，一個(gè)實(shí)踐操作的項(xiàng)目，最終轉(zhuǎn)化成為一條條理性知識(shí)，用以指導(dǎo)下次項(xiàng)目操作。同時(shí)，理性化的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)更便于在員工之間傳遞。

轉(zhuǎn)換3

理性知識(shí)→ 感性知識(shí)

第三個(gè)轉(zhuǎn)換，是從理性知識(shí)向感性知識(shí)轉(zhuǎn)換的具體化過程。

將既有的理性知識(shí)轉(zhuǎn)換成為員工感性知識(shí)常用的方式有：實(shí)習(xí)，現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)，邊學(xué)邊干，角色扮演，案例分析和模擬等。具體化的本質(zhì)是理論要聯(lián)系實(shí)際。

宋代詩人陸游主張的“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”，一語點(diǎn)中了理性知識(shí)向感性知識(shí)轉(zhuǎn)換具體化過程的內(nèi)涵。

員工將操作手冊(cè)具體化為操作過程，將企業(yè)的理念與計(jì)劃轉(zhuǎn)換成為員工生產(chǎn)、銷售等過程，就是將理性知識(shí)具體化為現(xiàn)實(shí)的創(chuàng)造過程。

例如，某位在銀行工作的EMBA學(xué)員，白天聽?wèi)?zhàn)略人力資源管理這門課程，晚上召集下屬聽他自己白天學(xué)習(xí)的課程。邊講邊對(duì)照現(xiàn)實(shí)，查漏補(bǔ)缺，及時(shí)整改，一年后取得非常好的效果，這就是理性知識(shí)的力量。

有的企業(yè)準(zhǔn)備問題集，便于員工出現(xiàn)相關(guān)問題的時(shí)候，可以查閱、對(duì)照問題集來解決對(duì)應(yīng)的問題。問題集之外的問題，再通過上報(bào)主管，組織討論等方式得到新的解決方案，從而補(bǔ)充擴(kuò)展到問題集。如此，企業(yè)問題集不斷擴(kuò)大，之前的理性知識(shí)也不斷通過下屬的活動(dòng)，轉(zhuǎn)換成為實(shí)踐可操作的行動(dòng)。

轉(zhuǎn)換4

理性知識(shí)→ 理性知識(shí)

第四個(gè)轉(zhuǎn)換，是重新組合既有的理性知識(shí)體系，使理性知識(shí)更加系統(tǒng)化的過程。

按照某種邏輯組合的經(jīng)驗(yàn)材料，才能使得知識(shí)體系化和明晰化。

系統(tǒng)化過程，實(shí)質(zhì)是系統(tǒng)整理既有的理性知識(shí)，使之成為有條理和有邏輯的知識(shí)體系。一些常用的組合方式有：研討會(huì)，辯論，文獻(xiàn)評(píng)論，討論會(huì)和前景規(guī)劃等。

對(duì)企業(yè)而言，我們要根據(jù)愿景（理想）和任務(wù)，對(duì)員工理性知識(shí)進(jìn)行篩選，再按照員工的目的進(jìn)行邏輯組合，組成一個(gè)有序的和有意義的理性知識(shí)系統(tǒng)，從而能夠創(chuàng)造更好的符合公司需要的實(shí)踐知識(shí)。

騰訊公司整合各種創(chuàng)意知識(shí)能力非常強(qiáng)。2006年，騰訊成立“騰訊創(chuàng)新中心”，專門負(fù)責(zé)搜集整理各個(gè)業(yè)務(wù)部門和客戶提供的創(chuàng)意?！膀v訊創(chuàng)新中心”也變成了一個(gè)整合知識(shí)的大倉(cāng)庫(kù)，對(duì)內(nèi)收集員工的創(chuàng)意，對(duì)外匯總用戶的靈感，再經(jīng)過一系列的評(píng)價(jià)和試行之后，變成可以操作的業(yè)務(wù)。

轉(zhuǎn)換5

理性知識(shí)→ 活性知識(shí)

第五個(gè)轉(zhuǎn)換，是將理性知識(shí)轉(zhuǎn)換成為活性知識(shí)的有效化過程。該過程也是人們依據(jù)理性知識(shí)而調(diào)整或改變其價(jià)值觀、態(tài)度、愿望和其它認(rèn)識(shí)的活性知識(shí)的過程。

從面試開始，很多企業(yè)就開始將公司的價(jià)值觀、業(yè)務(wù)類型、規(guī)則制度、工作內(nèi)容、崗位職責(zé)等告訴員工，從而選擇那些適合自己公司類型的員工。

在平時(shí)工作中，管理人員往往通過關(guān)心、幫助員工等方式，將公司的理性知識(shí)傳遞給員工。員工在執(zhí)行這些規(guī)章制度時(shí)，不僅僅是執(zhí)行這些規(guī)章制度，還伴有各種各樣的情感與情緒，促進(jìn)或阻礙這些理性知識(shí)的轉(zhuǎn)換。

老干媽的創(chuàng)始人陶碧華不認(rèn)識(shí)字，她的員工管理制度非常簡(jiǎn)單，都是一些不能偷懶的教誨式句子。但她有一個(gè)絕招，能夠讓員工甘心聽從，那就是當(dāng)“干媽”。員工要出差，她煮幾個(gè)雞蛋送行，員工要結(jié)婚她當(dāng)證婚人。這就是老干媽能夠把公司制度落地的密碼。

將制度內(nèi)化為員工的自覺行動(dòng)，的確需要老干媽式精神的激勵(lì)，才能將紙上制度落地。

轉(zhuǎn)換6

活性知識(shí)→ 理性知識(shí)

第六個(gè)轉(zhuǎn)換，是從活性知識(shí)向理性知識(shí)轉(zhuǎn)換的合法化過程。

人們根據(jù)活性知識(shí)，有選擇地接受理性知識(shí)。一些企業(yè)通過激勵(lì)員工的斗志，鼓勵(lì)員工將活性知識(shí)轉(zhuǎn)換成為理性知識(shí)，例如有企業(yè)通過“熱愛企業(yè)、忠誠(chéng)企業(yè)”演講比賽提高員工的活性知識(shí)質(zhì)量。通過演講比賽、征文活動(dòng)，將員工對(duì)企業(yè)的情感以及對(duì)企業(yè)價(jià)值觀念的理性化，供人學(xué)習(xí)與思考。同時(shí)，通過這樣的轉(zhuǎn)換，可以明確公司的價(jià)值觀，讓員工清楚哪些是值得稱贊的，哪些是公司不認(rèn)可的。

中興通訊的創(chuàng)始人侯為貴在實(shí)踐中總結(jié)四句話：“互相尊重，忠于中興事業(yè)”；“精誠(chéng)服務(wù)，凝聚顧客身上”；“拼博創(chuàng)新，集成中興名牌”；“科學(xué)管理，提高企業(yè)效益”。這四句話成為中興通訊的企業(yè)核心文化。為了使這四句話成為員工認(rèn)同的價(jià)值導(dǎo)向，中興通訊設(shè)置了一系列的培訓(xùn)課程，其中最關(guān)鍵的一步是建立中興通訊學(xué)院。中興通訊通過制度化和專門化的方式，培養(yǎng)中興通訊員工的價(jià)值認(rèn)同感。無論中興通訊的各級(jí)管理層在世界哪個(gè)角落，都需要定期培訓(xùn)。

阿里巴巴引入的“政委制度”，也是以制度化的方式落實(shí)阿里巴巴的價(jià)值觀。

轉(zhuǎn)換7

活性知識(shí)→ 活性知識(shí)

第七個(gè)轉(zhuǎn)換，是將人們的活性知識(shí)重新組合的質(zhì)變轉(zhuǎn)換過程。

該轉(zhuǎn)換是人們價(jià)值觀、態(tài)度、理想等意義體系發(fā)生質(zhì)變的過程。變革活性知識(shí)一些常用的方式有：檢討，自我反思，參與性研究等。

阿里巴巴和京東都非常重視價(jià)值觀的一致性。在阿里公司，馬云總是親自講授第一堂培訓(xùn)課，談阿里的愿景、使命和價(jià)值觀。如果一個(gè)人的業(yè)績(jī)很突出，但與公司倡導(dǎo)的價(jià)值觀不同，這種人在阿里巴巴稱之為“野狗”，很有可能被辭退。

與京東價(jià)值觀不一致的員工，在招聘環(huán)節(jié)就被拒之門外。另外，京東價(jià)值觀也在不斷變化。2013年，京東不僅將“客戶為先”從第二位調(diào)到第一位，而且重新定義了“客戶”：不再限于消費(fèi)者，還包括供應(yīng)商和賣家。

轉(zhuǎn)換8

活性知識(shí)→ 感性知識(shí)

第八個(gè)轉(zhuǎn)換，是將人們的活性知識(shí)轉(zhuǎn)換成為感性知識(shí)的物質(zhì)化過程，其本質(zhì)是“精神變物質(zhì)”的過程。

常用的方式有：支持和激勵(lì)、加油鼓勁、增強(qiáng)信心、樹立榜樣等。

現(xiàn)代社會(huì)壓力非常大，工作節(jié)奏非常快，通過定期或不定期舉辦各種各樣的活動(dòng)，例如戶外運(yùn)動(dòng)會(huì)、軍訓(xùn)、野外拓展、生日聚會(huì)等，調(diào)節(jié)員工的情緒，增加員工個(gè)人工作的積極性，都是一種將活性知識(shí)轉(zhuǎn)換成感性知識(shí)的過程。

海底撈的員工服務(wù)非常到位，其中一個(gè)重要措施就是每天例會(huì)有表揚(yáng)和批評(píng)的環(huán)節(jié)，會(huì)將全國(guó)各地的榜樣和反面例子公布。從入職培訓(xùn)起，培訓(xùn)師就以他為榜樣，要求大家向他學(xué)習(xí)，從店長(zhǎng)到經(jīng)理，都以自己為榜樣現(xiàn)身說法，因?yàn)樗麄兌际菑钠胀▎T工成長(zhǎng)出來的，所以很有鼓動(dòng)精神，受訓(xùn)者也深受感動(dòng)，積極做好服務(wù)工作。

轉(zhuǎn)換9

感性知識(shí)→ 活性知識(shí)

第九個(gè)轉(zhuǎn)換，是從感性知識(shí)轉(zhuǎn)換活性知識(shí)的價(jià)值化（也即覺悟）過程。這是一種人們從感性知識(shí)和直接經(jīng)驗(yàn)中提高認(rèn)識(shí)，從而改變其活性知識(shí)的過程。

常用的方式有：交流、個(gè)人反思和覺悟等。

現(xiàn)代企業(yè)面臨一個(gè)重要問題是如何留住人才。這就需要管理層了解員工的性格、情緒、狀態(tài)，根據(jù)既往的經(jīng)驗(yàn)與員工的活性知識(shí)相結(jié)合，通過正式或非正式的聚會(huì)，來交流情感。員工傾向于認(rèn)為他信任的管理者會(huì)公正地對(duì)待他，而管理者也傾向于信任忠誠(chéng)于自己的員工，這會(huì)減少工作氛圍的敵意。

戴爾公司采用“太太式培訓(xùn)”培訓(xùn)銷售人員。他們把銷售經(jīng)理比作新人的“太太”，銷售經(jīng)理不停地在新人身邊嘮叨和提醒，促使新人形成良好的銷售習(xí)慣，并經(jīng)常開會(huì)討論、反饋，新人的覺悟能力不斷提升。

這九種知識(shí)轉(zhuǎn)換路徑實(shí)際上是一個(gè)不斷旋轉(zhuǎn)上升的螺旋，正是在這種轉(zhuǎn)換過程中，無論是企業(yè)還是員工的知識(shí)和能力，都會(huì)有很大的提升。

野中郁次郎提出的隱性知識(shí)和顯性知識(shí)理論，解釋了日本企業(yè)增長(zhǎng)的奇跡，但很難解釋中國(guó)的企業(yè)崛起。

我們提出的三元知識(shí)整體論引入了活性知識(shí)概念，認(rèn)為無論是感性知識(shí)還是理性知識(shí)，都需要有活性知識(shí)的激發(fā)，二者才能發(fā)揮作用。像華為、中興通訊、騰訊、阿里巴巴等公司，都十分強(qiáng)調(diào)活性知識(shí)的激發(fā)功能，海爾還通過價(jià)值觀的改造，從而激活了“休克魚”紅星電器。

感性知識(shí)、理性知識(shí)以及活性知識(shí)的互相轉(zhuǎn)化，構(gòu)成了中國(guó)式企業(yè)知識(shí)創(chuàng)造的整體路徑。但無論從哪個(gè)路徑開始，都要兼顧動(dòng)態(tài)平衡，以驅(qū)動(dòng)企業(yè)在正常軌道上健康運(yùn)轉(zhuǎn)。