陳雅瑋

【摘要】隨著中國企業(yè)實力的不斷增強，企業(yè)集團成為了眾多企業(yè)選擇的企業(yè)形式。那么，一個具有一定規(guī)模的企業(yè)集團如何進行資金管理才能保證企業(yè)資金鏈的順暢呢，如何才能讓一個企業(yè)集團做到大而不亂呢？本文針對這一問題，基于對S集團的資金集中管理模式的研究，從資金池和內(nèi)部銀行兩種模式進行了分析。一方面探究了S集團實現(xiàn)兩種資金集中管理模式并行的原因，另一方面探究了其模式推廣的可能性。

【關(guān)鍵詞】資金集中管理 企業(yè)集團 資金池

內(nèi)部銀行

【中圖分類號】F275

一、S集團企業(yè)的資金管理模式

（一）企業(yè)背景

S集團成立于1978年，是世界500強企業(yè)的重要成員企業(yè)。經(jīng)過30多年的發(fā)展，已成為專注于貿(mào)易與服務(wù)、工程承包、投資發(fā)展三大領(lǐng)域的國際化、多元化現(xiàn)代制造服務(wù)業(yè)集團。

S-ITC公司成立于1999年3月12日，公司是S集團公司下屬6家擁有自營進出口權(quán)并通過ISO9002認(rèn)證的一級子公司之一，是集團體量最大、最重要的子公司。注冊資本22 000萬元，主要股東為S集團公司7 700萬元，占比35%，S集團公司工會委員會9 255萬元，占比42.07% ，其余部分為個人股東。

S集團雖然是江蘇地區(qū)規(guī)模最大的貿(mào)易型公司之一，但與同行業(yè)的其他大型公司不同，S集團長期以來專注于主業(yè)，股權(quán)結(jié)構(gòu)也比較清晰明了，對子公司的控制方式較為集權(quán)。

（二）資金池建設(shè)的各階段及其變遷

1.資金池模式資金集中管理方式產(chǎn)生的背景

中國的企業(yè)逐漸向市場化，規(guī)范化的大型公司發(fā)展。集團自身發(fā)展壯大的內(nèi)在要求和外部市場競爭對集團的資金管理提出了挑戰(zhàn)。集團企業(yè)在追求規(guī)模持續(xù)擴張和利潤增長的同時，往往忽視了其背后資金管控難題，下屬企業(yè)多頭開戶，資金體外循環(huán)、周轉(zhuǎn)慢，使用效率低，投資隨意性大等問題頻發(fā)，亟待解決。

同時，在目前已經(jīng)實施集團資金集中管理的企業(yè)中，仍發(fā)現(xiàn)運作過程中存在大量問題亟待解決，比如對資金預(yù)測不準(zhǔn)，資金歸集困難，對監(jiān)管政策不了解，資金集中管理策略無法配合集團戰(zhàn)略，不能及時保證集團日常資金流順暢等等問題。

2.對現(xiàn)金池的核心理解

所謂現(xiàn)金池（cash pooling）管理是以一種賬戶余額集中的形式來實現(xiàn)資金的集中管理，即子公司將賬戶余額層層上劃至母公司，母公司層層下?lián)苜Y金至子公司。

主要做法是集團首先設(shè)立一個或多個母公司賬戶，每個子公司在母公司賬戶底下設(shè)立子賬戶，在每天營業(yè)結(jié)束后的某一時點，通過系統(tǒng)自動檢查子公司賬戶余額，若子公司賬戶余額不為零，則全額向上一級公司進行劃撥；當(dāng)子公司有資金需求時，通過上報預(yù)算，由母公司向下進行撥款。當(dāng)子公司用款額與存款額之間發(fā)生差額的時候，母公司按此差額對子公司計算存款利息或貸款利息。此種操作模式，充分利用企業(yè)內(nèi)部資金資源，合理二次分配，節(jié)省了集團公司整體的利息支出，減少資金的外流，同時，子公司也避免與銀行對接和各種繁雜的銀行業(yè)務(wù)手續(xù)，提高管理運作的效率。

現(xiàn)金池是以資金集中管理為主線，通過企業(yè)ERP系統(tǒng)與商業(yè)銀行的現(xiàn)金管理服務(wù)，對下屬企業(yè)資金情況進行統(tǒng)一調(diào)度和實時監(jiān)控一種管理模式。在此種管理方式中，如果子公司有融資需求，也通過集團公司來進行委托貸款，集團公司是委托貸款人，子公司為貸款人，銀行為放款人。通過集團公司進行融資，使得原來分散辦理的業(yè)務(wù)變得集約化和標(biāo)準(zhǔn)化，方便集團的統(tǒng)一管理。

3.資金池建設(shè)的先決條件

S集團成立之初，并未設(shè)有旗下各子公司，隨著集團的不斷發(fā)展，業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴大，各子公司陸續(xù)成立，而非通過收購等途徑成立，在各個子公司成立之初，就已經(jīng)確立資金集中管理的原則并加入集團公司資金池。S集團對旗下子公司采取控股制度，有實質(zhì)上的控制權(quán)，同時，全部財務(wù)人員采取委派制，歸屬集團公司，委派至子公司工作，因此S集團對下屬公司可以集權(quán)控制。另外，S集團的下屬6大子公司，對其下屬三級或四級公司大多為全資控股。而行業(yè)內(nèi)同等規(guī)模和類型的公司，則成立、收購了眾多子公司，也多數(shù)涉及了其他行業(yè)，未專注于傳統(tǒng)貿(mào)易行業(yè)。因此，S集團是一個股權(quán)結(jié)構(gòu)較為簡單、高度集權(quán)型的公司，這是資金可以順利層層歸集、資金池制度得以執(zhí)行的先決條件。

4.資金池模式圖解

一般來說，資金池分為資金集中監(jiān)控和收支兩條線模式。收支兩條線模式是指通過銀企互聯(lián)，資金劃撥在集團與銀行間同步，對下屬子公司事前監(jiān)控，事中控制和事后分析，適用于有異地下屬公司的國內(nèi)集團或跨國公司。資金集中監(jiān)控模式是指監(jiān)控下屬子公司所有銀行賬戶的資金數(shù)據(jù)，能歸集下屬單位ERP系統(tǒng)、直接從銀行獲取信息，適用于多元化經(jīng)營或比較早形成的橫向經(jīng)濟集團。S集團選用收支兩條線的資金池管理模式（圖1）。

5.資金池管理的步驟

（1）銀行賬戶管理

資金管理的第一步就是清理母公司及下屬子公司的銀行賬戶。企業(yè)集團下屬子公司往往會開設(shè)眾多銀行賬戶，而其中大部分賬戶均是不常用賬戶，對此類賬戶，需要進行清理銷戶，保留參與資金池的協(xié)作銀行賬戶。一般來說，會根據(jù)企業(yè)的規(guī)模大小選定協(xié)作銀行的數(shù)量。S集團選定中國銀行、建設(shè)銀行、交通銀行、工商銀行、中信等國有股份制銀行和全國性股份制銀行作為協(xié)作銀行。這類銀行都具有規(guī)模大、覆蓋廣、分支機構(gòu)多的特點，方便全國各地的下屬子公司開立賬戶。下屬子公司在非協(xié)作銀行的賬戶不予使用或予以銷戶。

（2）資金預(yù)算管理

資金預(yù)算管理是保障資金在集團公司各成員單位之間順利流動的關(guān)鍵。根據(jù)企業(yè)實際情況，母公司與下屬子公司協(xié)定上報資金預(yù)算的時點，一般選定的時間節(jié)點為每周、每月、每季度、每年。S集團在母公司設(shè)立了專職的資金管理崗位，負(fù)責(zé)資金管理中心，主要從事集團公司的資金預(yù)算管理以及每日的資金調(diào)度工作。下屬子公司每周向資金管理專員上報次日資金計劃，母公司根據(jù)子公司資金計劃下?lián)苜Y金。預(yù)算外資金需單獨逐筆審核、下?lián)?。除周報外，還需上報月報、滾動半年報、年報，年報級別的資金預(yù)算需通過董事會審核。

（3）資金劃撥管理

資金的劃撥管理分為資金上撥和資金下?lián)堋?/p>

①上劃資金。下屬子公司于每日約定結(jié)算時間（結(jié)算時間一般定在每日營業(yè)結(jié)束后）將賬戶上所有資金上劃至集團資金池賬戶，劃撥后子公司賬戶余額為零。劃撥行為由系統(tǒng)自動完成，下屬公司不需人工參與。所有上劃資金，當(dāng)日到賬。

②資金下?lián)堋７譃槿粘Ｐ再Y金下?lián)芎头侨粘Ｐ再Y金下?lián)?。對于成員單位的日常性資金需求，資金管理中心根據(jù)下屬子公司提交的資金預(yù)算計劃，在每個預(yù)算周期第一天撥付到各成員單位賬戶；對于下屬子公司的非日常性資金，即成員單位提出預(yù)算外資金需求時，母公司資金管理中心會對需求進行單筆審核，審批通過后方予以下?lián)苜Y金。

為適應(yīng)貿(mào)易型企業(yè)資金量大、資金需求變化快的特點，S集團非常重視資金上撥和下?lián)艿男剩粩喔倪M流程，現(xiàn)已達到不論資金上撥還是下?lián)?，?jīng)過審批核準(zhǔn)后，均可以實時到賬。

（4）借還款管理

借還款管理分為借款管理和還款管理。

①借款管理

當(dāng)下屬子公司資金需求量超過自有資金量時，可以向集團資金管理中心提出借款申請。集團公司對借款申請進行審核。借款申請通過審核后，集團公司將資金轉(zhuǎn)入下屬子公司賬戶，并計算借款利息。

②還款管理

當(dāng)下屬子公司內(nèi)部存款大于正常資金需求量，有富余資金時，可以選擇提前還借款或者到期還借款。還款申請經(jīng)由內(nèi)部資金管理中心批準(zhǔn)后，可按照確認(rèn)的還款金額自動減少下屬子公司的內(nèi)部借款余額和內(nèi)部存款余額。

（5）資金占用費管理

資金集中管理有一條重要的核心原則就是資金有償占用，因此，母公司可以對資金池成員單位計算、收取內(nèi)部資金占用費用，同時給予成員單位內(nèi)部存款利息。內(nèi)部存貸利息，按協(xié)定的周期結(jié)算。目前，S集團遵循利息結(jié)算精確到日，每月出具的結(jié)算明細。

內(nèi)部借款和內(nèi)部存款的利息計算公式如下：

①內(nèi)部借款。資金管理中心收取的內(nèi)部資金占用費=∑[計息期內(nèi)每筆內(nèi)部借款數(shù)額×實際占用天數(shù)×日貸款利率]

②內(nèi)部存款。資金管理中心支付的內(nèi)部資金占用費=∑[計息期內(nèi)內(nèi)部存款每天余額×日存款利率]

內(nèi)部銀行存貸費率的確定主要考慮同期銀行基準(zhǔn)利率、內(nèi)部存款比和內(nèi)部政策導(dǎo)向三個因素。為調(diào)動下屬企業(yè)的積極性，鼓勵下屬企業(yè)積極參與集團資金池管理，可以適當(dāng)上浮內(nèi)部存款的資金占用費率，適當(dāng)下調(diào)內(nèi)部借款的資金占用費率，不把存貸利差留在集團母公司，而是讓利于所有成員單位。S集團近兩年來隨著利率政策的變化，多次調(diào)整內(nèi)部存貸利息，目前內(nèi)部存貸執(zhí)行利率為：存款年化利率4.5%，貸款年化利率4.8%。

（三）內(nèi)部銀行模式建設(shè)的各階段及其變遷

1.傳統(tǒng)內(nèi)部銀行特點

傳統(tǒng)的內(nèi)部銀行具有結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心職能。內(nèi)部銀行成員設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶，通過內(nèi)部銀行辦理往來結(jié)算。同時具有發(fā)放內(nèi)部貸款，進行銀行化管理，實行有償存貸制度，可強化企業(yè)集團的風(fēng)險管理。另外，內(nèi)部銀行兼具統(tǒng)一籌措資金、二次分配資源的功能。

2.阿米巴的扁平化運作模式

日本京瓷公司創(chuàng)始人稻盛和夫獨創(chuàng)了一種小集體獨立核算的制度，稱之為阿米巴運營制度。在這種運營制度下，按照不同職能，將整個公司劃分為許多的小型組織，每個組織都是一個阿米巴。例如，每一個銷售小組，都可以一個或多個阿米巴，每個阿米巴都可以成為一個獨立的利潤中心。

阿米巴經(jīng)營方式是由以單位時間核算為基礎(chǔ)的管理會計制度而形成的。面對多變的經(jīng)營環(huán)境，阿米巴組織伸縮自如，變化自主，它的形成基礎(chǔ)并不是事業(yè)部制組織，而是以職能制組織為基礎(chǔ)的生產(chǎn)線核算組織。單位時間核算是阿米巴組織中核心的會計概念。阿米巴經(jīng)營方式，就是把經(jīng)營管理的工作做到企業(yè)的每個人身上，讓每個職工、每個班組，都知道企業(yè)在干什么，本月、本年的生產(chǎn)目標(biāo)是什么，都知道自己應(yīng)當(dāng)干什么，怎樣干和為什么干。S-ITC公司基于這種扁平化的整體運作模式，每一個業(yè)務(wù)員，都是一個利潤中心，也可以作為一個內(nèi)部銀行的核算中心。

3.S-ITC公司信息系統(tǒng)的不斷完善

由于內(nèi)部虛擬銀行系統(tǒng)對企業(yè)的ERP系統(tǒng)要求較高：對外，需要企業(yè)與商業(yè)銀行數(shù)據(jù)對接準(zhǔn)確；對內(nèi)，需要精細化核算到每個業(yè)務(wù)員，每種商品，每個合同號。因此，S-ITC公司一直在不斷的完善ERP系統(tǒng)，利用用友公司開發(fā)的NC系統(tǒng)，完成了銀企直聯(lián)的建設(shè)工作，保證了商業(yè)銀行流水的準(zhǔn)確性，從而確保了內(nèi)部銀行計息的準(zhǔn)確性。同時，要求財務(wù)部門在核算業(yè)務(wù)利潤時精細化到每個人員、商品、合同，保證業(yè)務(wù)利潤準(zhǔn)確。

4.S-ITC公司對內(nèi)部銀行模式的創(chuàng)新運用

所謂企業(yè)內(nèi)部銀行，簡單說來就是將商業(yè)銀行的信貸與結(jié)算職能和方式運于企業(yè)內(nèi)部。一般是將企業(yè)的自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運作，在內(nèi)部銀行統(tǒng)一調(diào)劑融通運用，通過吸納企業(yè)下屬成員的閑散資金，調(diào)劑余缺，減少資金占用，活化與加速資金周轉(zhuǎn)速度，與企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制有機結(jié)合，并監(jiān)督、考核、控制和管理的辦法。

S集團子公司S-ITC，是鋼鐵貿(mào)易為主，大宗、機電設(shè)備貿(mào)易為輔助的貿(mào)易型公司。這類企業(yè)的特點為：1.業(yè)務(wù)周期短，資金流轉(zhuǎn)快，一般3個月為一個周期。2.公司提供平臺服務(wù)，業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)量主要依靠個人銷售能力，每一個業(yè)務(wù)員都是一個利潤核算中心。3.屬于薄利行業(yè)，在業(yè)務(wù)發(fā)生過程中的金融收益是公司收入來源的重要組成部分。

在此基礎(chǔ)上，為了對業(yè)務(wù)員的考核更貼合公司運行模式，因此，對于業(yè)務(wù)人員的績效考核，不再以單一的業(yè)務(wù)利潤作為唯一標(biāo)準(zhǔn)，在考核業(yè)務(wù)利潤的基礎(chǔ)上，對業(yè)務(wù)員進行內(nèi)部銀行計息，即：每筆業(yè)務(wù)下收到或者支付貨款，都同銀行存款或銀行貸款，按時間及內(nèi)部定價計算利息，形成一個虛擬的內(nèi)部銀行。業(yè)務(wù)員的最終考核標(biāo)準(zhǔn)為業(yè)務(wù)利潤+內(nèi)部銀行利息模式。

5.內(nèi)部銀行計息規(guī)則設(shè)計

（1）內(nèi)部銀行的利率

內(nèi)部銀行利率的決定，主要參考商業(yè)銀行基礎(chǔ)利率，并隨著利率政策的變化而調(diào)整。另外，與商業(yè)銀行利率不同，公司內(nèi)部銀行利率還是調(diào)整公司業(yè)務(wù)發(fā)展方向的主要手段，會隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展方向而制定相應(yīng)的內(nèi)部利率以促進業(yè)務(wù)發(fā)展。當(dāng)公司希望促進某一類業(yè)務(wù)的發(fā)展時，可以給予優(yōu)惠的貸款利率或適當(dāng)提高存款利率，以調(diào)動業(yè)務(wù)員開展此類業(yè)務(wù)的積極性。

從2009年起，在過去的7年內(nèi)，S-ITC公司參考銀行基準(zhǔn)利率，變更了數(shù)次內(nèi)部銀行利率，并根據(jù)公司不同階段的目標(biāo)，對不同種類的業(yè)務(wù)制定了不同的存貸款利率。目前公司存款利率均為月息0.3%，內(nèi)貿(mào)、進口業(yè)務(wù)貸款月息0.55%，出口業(yè)務(wù)貸款月息0.45%。

（2）內(nèi)部銀行的計息規(guī)則

①現(xiàn)金類

現(xiàn)金類業(yè)務(wù)分為收付匯和結(jié)售匯。

收外匯：外匯入賬時，資金確認(rèn)要選擇資金性質(zhì)，分為外商賠款、國內(nèi)原幣劃轉(zhuǎn)（客戶來現(xiàn)匯）、退匯等幾個類別；進口項下外匯入賬，內(nèi)部銀行都不算資金收入。外商賠款如需結(jié)匯退客戶，則業(yè)務(wù)需在退款申請單注明當(dāng)時收到賠款金額，此筆退款內(nèi)部銀行不再作為資金支出。國內(nèi)原幣劃轉(zhuǎn)（客戶來現(xiàn)匯）需在付匯時進行關(guān)聯(lián)，內(nèi)部銀行按收到客戶金額扣減付匯。退匯：因合同不履行，外商退預(yù)付貨款，操作與外商賠款相同。

遠期售匯交割和提前買匯當(dāng)天，內(nèi)部銀行作為支出，實際付匯時，如業(yè)務(wù)將此筆售匯和付匯相關(guān)聯(lián)，扣減相應(yīng)金額的付匯支出。

②票據(jù)類

銀行承兌匯票買斷：業(yè)務(wù)提交買斷申請，內(nèi)部銀行在買斷當(dāng)天將扣減買斷利息后的資金作為收款，同時記錄買斷利息金額，月末買斷利息和內(nèi)部銀行利息合并編制憑證。買斷利率為當(dāng)天票據(jù)網(wǎng)公布的參考貼現(xiàn)價格。

向供應(yīng)商支付銀票：1.新開銀票當(dāng)日，按票面金額的20%作為支出，剩下的80%在銀票到期時作為支出。2.使用公司票據(jù)池銀票，當(dāng)日按10%作為支出，剩下的90%在銀票到期時作為支出。3.輪轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)和同一合同號使用客戶交來銀票支付給供應(yīng)商，全額按銀票到期日作為支出。

開具國內(nèi)信用證：如銀行向S-ITC收取開證保證金，則相應(yīng)作為內(nèi)部銀行資金支出。

國內(nèi)信用證買斷操作同銀行承兌匯票，利率采用貼現(xiàn)當(dāng)日市場價格。

③融資類

押匯：1.自營押匯，當(dāng)日作為內(nèi)部銀行支出，牌價為當(dāng)日內(nèi)部結(jié)算價；押匯到期時銀行收取的押匯利息、匯差由公司綜合承擔(dān)。2.業(yè)務(wù)人員發(fā)起押匯，押匯到期時作為內(nèi)部銀行資金支出，銀行收取的押匯利息、匯差計入相應(yīng)的業(yè)務(wù)員或者客戶名下。

資金管理組要及時確認(rèn)業(yè)務(wù)付款（現(xiàn)款、銀票）；匯率錄入人員注意我司日元都是以“元”為計量單位，而銀行報價多以百元為單位，需特別注意。

年末內(nèi)部銀行資金余額確定方法：1.在目前所有合同號中剔除財務(wù)已歸檔合同。2.余下的合同如有已經(jīng)結(jié)算的需減去已結(jié)算的含稅利潤：a.代理費收入×1.056；b.原木、原毛×1.13；c.其他商品×1.17。日常工作中，應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款科目都已結(jié)平的合同，核算小組需及時做財務(wù)歸檔。

（四）延伸：S集團跨境資金池的建設(shè)

除了積極建設(shè)內(nèi)部銀行與資金池，S集團還建設(shè)了跨境資金池，將境內(nèi)子公司及境外子公司一同納入了跨境資金池，實現(xiàn)了境內(nèi)外資金聯(lián)動，抓住市場機會，實現(xiàn)全球化布局。

1.建立跨境資金池的背景

人民銀行貨幣政策司于2014年發(fā)布《跨國企業(yè)集團跨境人民幣資金集中運營管理辦法》，允許境內(nèi)企業(yè)境外直接放款，鼓勵銀行及一批符合要求的跨國企業(yè)集團開展跨境人民幣資金集中運營管理，并簡化了跨境人民幣結(jié)算手續(xù)。

隨著人民幣國際化趨勢及匯率改革的進一步深化，銀行間即期外匯市場人民幣兌美元交易價浮動幅度由1%擴大至2%，人民幣匯率雙向波動加劇。因此國內(nèi)跨國企業(yè)集團跨境結(jié)算及內(nèi)部核算匯率風(fēng)險加劇，跨國企業(yè)集團更傾向于使用人民幣作為跨境交易計價貨幣，來應(yīng)對匯率市場雙向波動，便于境內(nèi)總部靈活調(diào)配全球人民幣資金。

2.跨境資金池的模式設(shè)計

見圖2。跨境資金凈流入額上限=境內(nèi)成員公司上年度所有者權(quán)益×宏觀審慎政策系數(shù)

3.跨境資金池建設(shè)及管理運營的效果

2016 年1月12日，離岸人民幣市場的異動吸引了所有市場交易者的目光：香港銀行同行業(yè)拆借利率（Hibor）突漲，其中隔夜Hibor最高暴漲至66.8%。此次Hibor突漲是由于離岸市場人民幣流動性緊張，做空人民幣的成本大大上升，對境外做空人民幣的力量形成了巨大壓力。

正是由于S集團前期搭建的跨境資金池平臺，使s集團能夠抓住市場機遇，及時調(diào)動資金，賺取境內(nèi)外利率差，獲得了較高的收益。

（五）企業(yè)集團實施資金池式集中管理應(yīng)注意的問題

1.保障網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)安全。

資金集中管理，是通過銀企直聯(lián)網(wǎng)絡(luò)以及ERP系統(tǒng)的共同作用實現(xiàn)的，因此，網(wǎng)絡(luò)的安全問題是保障資金管理安全的基石，在建設(shè)任何資金集中管理方案之前，都必須先保障網(wǎng)絡(luò)的安全。

2.加強內(nèi)部風(fēng)險防范。

雖然參與企業(yè)資金集中管理的都是下屬子公司，但如果沒有規(guī)范的資金回收制度，內(nèi)部拖欠本息的現(xiàn)象將會很嚴(yán)重，影響企業(yè)集團的資金運轉(zhuǎn)。因此有必要引入銀行信貸管理機制，防止內(nèi)部風(fēng)險，確保資金安全。

3.資金監(jiān)控重在基層。

對于一些規(guī)模較大，股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，控制不夠集權(quán)的集團公司而言，往往會有一些子公司會在小集團利益驅(qū)動下，試圖擺脫企業(yè)集團的資金監(jiān)控，消極執(zhí)行資金調(diào)度指令。因此，將資金管理的重點放在基層，才能強化對內(nèi)部資金的監(jiān)控。

4.完善資金管理信息體系。

企業(yè)集團的融資計劃目的是為了給下屬子公司提供充足的運營資金，但是如果融資沒有與所有子公司需求完全匹配，會造成資金閑置或資金缺口，加大財務(wù)費用。因此要完善資金管理的信息系統(tǒng)，切實掌握了解業(yè)務(wù)動態(tài)，掌握最準(zhǔn)確的需求信息。

5.參照金融機構(gòu)。

資金管理中心為控制貸款風(fēng)險，可以參照商業(yè)銀行的信貸管理制度，實行信用評級制度，為內(nèi)部成員單位評定信用等級。根據(jù)成員公司信用等級，開展內(nèi)部貸款業(yè)務(wù)，對信用評級高的下屬單位給予綜合授信，對信用評級比較低的成員單位貸款要求擔(dān)保。

6.重視人才培養(yǎng)。

不論是哪一種企業(yè)集團資金集中管理的模式，其前提都是要有一批懂管理、有經(jīng)驗的財務(wù)人員。如果對財務(wù)新技術(shù)新經(jīng)驗的學(xué)習(xí)和推廣不夠，那再有效的管理辦法也形同虛設(shè)。因此，在公司上下均應(yīng)定時培訓(xùn)，推廣先進的財務(wù)管理理念，并大力發(fā)展內(nèi)部信息系統(tǒng)的建設(shè)，完善資金集中管理體系，為企業(yè)集團實施資金集中管理和有效監(jiān)控提供有力的保障。

二、資金集中管理的效果

（一）對企業(yè)財務(wù)成本的影響：報表數(shù)據(jù)

1.優(yōu)化利息、加強流動性管理、增加收益

現(xiàn)金池安排中，通過集團現(xiàn)金的二次分配，賬戶盈余的成員單位現(xiàn)金自動轉(zhuǎn)移給現(xiàn)金不足的其他成員單位，減少現(xiàn)金不足成員單位外部融資的需求，降低集團利息費用。多余的資金被集中起來，可形成規(guī)模效應(yīng)，在進行投資理財時更有談判的話語權(quán)。

2.提高現(xiàn)金透明度、加強控制

資金池的集中管理模式中，由于各個子公司都簽訂協(xié)議加入銀企直聯(lián)，因此母公司能夠及時了解各個子賬戶現(xiàn)金流量的情況，明確內(nèi)部控制責(zé)任、加強內(nèi)部控制效力，方便管理。

3.報表數(shù)據(jù)分析

通過S集團近三年來審計報告中截取的部分?jǐn)?shù)據(jù)分析可以發(fā)現(xiàn)，S集團是一個發(fā)展穩(wěn)健，營業(yè)收入逐年提高的公司。而伴隨著公司營業(yè)收入的提高，公司的財務(wù)費用卻成一個逐年下降的態(tài)勢，這其中的原因，除去匯兌損益的影響，主要原因就是由于S集團資金池管理運營的進一步成熟，通過內(nèi)部資金的拆借，減少外部借貸，大大降低利息支出；另外，由于沉淀資金的層層歸集，聚沙成塔，形成規(guī)模效應(yīng)，與商業(yè)銀行合作時可以提高議價能力，大大提高利息收入。

（二）對員工績效考核的影響：人員利潤的考核

選取有效的績效考核指標(biāo)，要從激勵員工和企業(yè)管理兩個角度著手，考慮指標(biāo)的可執(zhí)行性、指標(biāo)的科學(xué)性。單一的績效考評指標(biāo)已經(jīng)不能滿足大多數(shù)企業(yè)的需要，現(xiàn)代企業(yè)往往選取兩個或者多個績效考評指標(biāo)。S-ITC公司對員工的績效考核采用的是業(yè)務(wù)利潤與金融收益并行的雙指標(biāo)模式。在當(dāng)月業(yè)務(wù)利潤相近的情況下，由于內(nèi)部銀行資金占用情況不同，分別產(chǎn)生了存款利息和占款利息，即S-ITC公司內(nèi)部虛擬金融收益，最終利潤上體現(xiàn)較大差距。由于人員績效考核標(biāo)準(zhǔn)的反向促進作用，業(yè)務(wù)員在有資金占用的意識，更愿意在洽談業(yè)務(wù)的同時，有意識提高資金沉淀時間，在為自己提高績效的同時，為公司賺取寶貴的低成本資金資源。

三、探究兩種模式并行的原因

（一）內(nèi)部銀行、資金池兩種模式的比較

通過表2比較分析可以發(fā)現(xiàn)，資金池模式和內(nèi)部銀行模式存在很多共同點和互補點。首先，在與集團的關(guān)系、組織形式、技術(shù)支持等環(huán)節(jié)上，這兩種模式保持了一致性；其次，在權(quán)利安排、與銀行關(guān)系等方面兩者模式并不沖突；更重要的是，兩種模式在效果、特點等方面，加以合理安排，可以相互促進，是企業(yè)資金得到更有效的安排與合理高效的利用。

資金集中管理是財務(wù)管理的核心，資金池最大的特點是其只對集團成員的貨幣資金進行管理，并不涉及其他方面的管理，相對而言更有針對性。這一特點能適應(yīng)企業(yè)集團多法人的現(xiàn)實，因此可以與其他模式共同使用，實現(xiàn)有效統(tǒng)一調(diào)撥集團的全部資金，最大限度地降低集團持有頭寸的管理目的。

（二）企業(yè)集團的多層次需要

企業(yè)集團的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)具有多層次性，處在各層次上的成員企業(yè)都是獨立的法人，而不是分公司。企業(yè)集團實際上是一個既存在獨立又有著統(tǒng)一的有機體，這種特征就決定了企業(yè)集團與各集團成員單位在財務(wù)關(guān)系上的特殊性。各個成員單位需求不同，對應(yīng)的財務(wù)管理政策也不可以一概而論，需要根據(jù)各成員單位的實際情況在不違背母公司財務(wù)管理大原則的前提下做適當(dāng)調(diào)整，以適應(yīng)成員單位的實際業(yè)務(wù)情況。

采用兩種模式并行，既能夠刺激各集團成員單位發(fā)揮出最大的經(jīng)濟潛能，又能有效的管理控制資金，節(jié)約成本，創(chuàng)造利潤，激勵人員，符合集團母公司的管理需求，也滿足子公司的業(yè)務(wù)需求。

（三）并行的必要性

資金池模式針對的是企業(yè)資金的余額管理，借助于商業(yè)銀行及ERP系統(tǒng)的專業(yè)管理，在下屬企業(yè)層層上撥及下劃資金的過程中，實現(xiàn)了企業(yè)集團資金的“零余額管理”，既可以增強對現(xiàn)金流入和流出的控制，減少閑置現(xiàn)金，同時又便于將多余現(xiàn)金集中起來形成大額資金，進行那些收益較高，但要求較大的最低購買額的短期投資。

內(nèi)部銀行模式在S企業(yè)下屬集團S-ITC公司進行了變形的創(chuàng)新運用，兼具現(xiàn)金管理意義的同時，更多是承擔(dān)了人員績效考核的任務(wù)，對業(yè)務(wù)人員的積極性有極大的促進作用。

四、S集團資金管理模式的推廣探究

（一）適用公司的類型及行業(yè)

S集團資金池與內(nèi)部銀行并行的資金管理模式，適合具備以下4個特征的企業(yè)：

1.該企業(yè)集團必須是一個集權(quán)可控的企業(yè)，可以將下屬子公司納入資金池管理范圍。2.該企業(yè)集團所在行業(yè)，對資金的需求有一定的要求，能夠保證資金流的量。3.該企業(yè)集團信息化必須達到一定的程度，財務(wù)系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)的建設(shè)，可以達到資金集中管理的最基本需求。4.如欲借鑒S-ITC的內(nèi)部銀行模式，公司需具有業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力直接影響公司利潤的特點。

滿足以上四個基本特征的企業(yè)，稍加變化運用即可成為合適本企業(yè)的資金管理模式。

（二）應(yīng)用該模式需注意的問題

S集團雙模式并行的模式并不復(fù)雜，但在借鑒應(yīng)運是仍需注意以下幾個問題：

1.內(nèi)部銀行計息，一定要確保計息的準(zhǔn)確性。在公司流水量很大的時候，內(nèi)部銀行計息會經(jīng)常出現(xiàn)不準(zhǔn)確或有錯誤的情況，如發(fā)生這類情況，會引起業(yè)務(wù)員對內(nèi)部銀行計息結(jié)果的懷疑，以致反復(fù)查詢，不僅加大工作量，也起不到促進業(yè)務(wù)人員積極性的作用。

2.不論是資金池還是內(nèi)部銀行，其主要意圖都并不是賺取息差，只是在進行資金集中管理的同時，提高資金周轉(zhuǎn)效率，增強員工資金成本意識，節(jié)省企業(yè)財務(wù)成本，加速業(yè)務(wù)運營效率。而過高的存貸息差，會造成管理本末倒置。因此，存貸利息的設(shè)定，都應(yīng)考慮實際情況，不建議設(shè)定較大的存貸息差。

主要參考文獻：

[1]陳國琴.企業(yè)集團資金集中管理的新方式 ——現(xiàn)金池探究[D].西南財經(jīng)大學(xué)，2007年4月.

[2]王備.我國企業(yè)集團資金集中管理研究[D].西南財經(jīng)大學(xué)，2007年11月.

[3]黃子論.G集團企業(yè)資金管理模式探究[D].東北師范大學(xué)，2013年5月.

[4]冉孟順.阿米巴經(jīng)營方式在S公司的運用研究[D].蘇州大學(xué)，2014年3月.

[5]吳國棟.企業(yè)內(nèi)部資本市場及其治理分析[D].西南財經(jīng)大學(xué)，2007年4月.

[6]仲巍.現(xiàn)金池模式下的集團內(nèi)部資金管理探析[J].國際商務(wù)財會，2015（12）.

[7]隋書才.加強集團資金統(tǒng)一管理與企業(yè)內(nèi)部銀行研究[J].企業(yè)研究，2012（4）.

[8]蔡泳健.集團公司資金集中管理的應(yīng)用探討[J].國際商務(wù)財會，2015（2）.