付晶磊

【摘 要】人力資源是企業(yè)的第一資源，其整體素質(zhì)直接影響到企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量。在當(dāng)前石油企業(yè)“寒冬期”的背景下，如何轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念，培育人力資本，完善激勵機制，推動企業(yè)轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、提質(zhì)增效轉(zhuǎn)型升級，對人力資源管理工作提出了重大挑戰(zhàn)。本文分析了人力資本的內(nèi)涵、影響因素和改進目標(biāo)，提出了開發(fā)和管理人力資本的建議。

【關(guān)鍵詞】石油企業(yè)；人力資本；開發(fā)；管理

一、人力資本與人力資源的關(guān)系

人力資本是指員工知識、技能和對組織有價值的能力等因素之和，它的擁有者是員工，而不是組織。有價值的員工離開企業(yè)，他們把人力資本帶走了，企業(yè)用于培訓(xùn)開發(fā)的投資就付諸東流。人力資本是人力資源的一部分，是可以投入經(jīng)濟活動并帶來新價值的資本性人力資源，它關(guān)注人力資源的投入與產(chǎn)出，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心理念。人力資源管理大師舒爾茨說，要重視人的因素帶來生產(chǎn)力的提升，員工個體的知識、技能、健康等人力資本的提升對經(jīng)濟增長貢獻遠大于物質(zhì)資本。因此，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理必須重視人力資本的開發(fā)與管理，不斷提升員工的知識、技能和經(jīng)驗，加強團隊協(xié)作，培養(yǎng)創(chuàng)新思維，鼓勵信息共享，完善薪酬激勵機制，用企業(yè)核心價值觀凝聚有價值的員工，從而打造企業(yè)核心競爭力。

二、影響企業(yè)人力資本開發(fā)的主要問題

1.人力資本投資不足。當(dāng)前，石油企業(yè)正處于低油價的寒冬期，削減成本是生存發(fā)展的首要任務(wù)，壓減生產(chǎn)成本的同時也在壓減人工成本，容易減少對人力資本的投入。現(xiàn)有人力資源的素質(zhì)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營要求，人才的潛力和創(chuàng)造力得不到發(fā)揮，企業(yè)的核心競爭力和經(jīng)濟效益受到很大影響。

2.人力資本開發(fā)缺乏計劃性。由于石油企業(yè)人力資源管理水平限制，對開發(fā)人力資本尚未提升到戰(zhàn)略高度，把員工培訓(xùn)、人才培養(yǎng)、績效考核、薪酬激勵等單項實施，而不是作為人力資本投資整體推進，沒有與員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃緊密結(jié)合，影響了企業(yè)人力資本積累。

3.對人力資本認識存在偏差。部分企業(yè)在人才招聘時盲目追求高學(xué)歷人才，忽視與企業(yè)用工需求和崗位配置的匹配度，新入職員工創(chuàng)新能力不足，導(dǎo)致企業(yè)科研創(chuàng)效和野外一線崗位缺員問題沒有得到根本好轉(zhuǎn)，人工成本不斷上升，影響人力資源盤活和優(yōu)化。

4.忽視人力資本管理。部分企業(yè)只重視人力資本投資，忽視后續(xù)管理環(huán)節(jié)，沒有建立人力資本投資效益評估制度，對人力資本影響企業(yè)效益缺少系統(tǒng)全面的研究分析，造成大材小用、關(guān)鍵崗位結(jié)構(gòu)性缺員以及人才流失等不利后果。

三、開發(fā)企業(yè)人力資本的建議

1.建立企業(yè)人力資本投資規(guī)劃。人力資本投資包括人才引進投資、員工健康投資、在職教育投資、人才培養(yǎng)投資等，必須統(tǒng)籌規(guī)劃，才能有效開發(fā)人力資本。一是對員工崗位知識和企業(yè)文化的培訓(xùn)，使員工了解本職工作所需的基本知識，了解企業(yè)經(jīng)營管理基本情況，增強員工主人翁精神。二是對員工崗位技能培訓(xùn)，使員工熟練掌握操作技能、溝通協(xié)調(diào)技能和人際交往技能，更好地發(fā)揮員工潛能。三是對員工工作態(tài)度培訓(xùn)，使員工與企業(yè)建立相互信任，培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度，提升員工士氣，營造干事創(chuàng)業(yè)的發(fā)展氛圍。四是有針對性開展員工在職教育，將選派員工脫產(chǎn)培訓(xùn)與企業(yè)人力資本增值和個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃結(jié)合起來，促進員工自我提升。五是改善工作環(huán)境，升級辦公設(shè)施，加強勞動保護，保護員工身心健康，提高員工的工作效率和創(chuàng)造力。

2.建立全員培訓(xùn)與重點培養(yǎng)相結(jié)合的人才開發(fā)機制。隨著石油企業(yè)持續(xù)加快信息化與工業(yè)化融合速度，增加創(chuàng)新性工作崗位，減少簡單性工作崗位，部分員工年齡老化、知識陳舊、學(xué)習(xí)能力不足等問題越來越突出。因此，企業(yè)人力資源管理必須要改變現(xiàn)狀，按照關(guān)鍵、主體和普通崗位進行崗位劃分和人力資源配置，完善人才成長通道建設(shè)。在開展全員崗位資質(zhì)培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，制定關(guān)鍵和主體崗位人才成長培養(yǎng)計劃，包括培訓(xùn)學(xué)習(xí)、輪崗鍛煉、師帶徒、工作挑戰(zhàn)性設(shè)計、項目化管理等，創(chuàng)造企業(yè)選才育才用才的文化氛圍，開發(fā)員工的潛能并且使人才得到合理的使用。

3.建立以績效考核和薪酬分配為主體的員工激勵機制。一是把員工績效考核當(dāng)作一個動態(tài)的、循環(huán)的管理過程，采用目標(biāo)管理的方法，通過計劃、溝通、評價和反饋4個階段，幫助員工提高工作績效。例如，采取360度反饋評價方法，上級、同級、下級和顧客對員工年度績效予以定量評價，指出員工取得的工作成效、存在的不足以及下步改進措施，從而激勵員工朝著更高的目標(biāo)努力工作。二是要把績效考核結(jié)果運用在薪酬分配方面，激發(fā)員工的工作熱情和動力。目前，石油企業(yè)已經(jīng)實施寬帶型薪酬分配制度，按照職位確定基本薪酬，根據(jù)考核兌現(xiàn)績效獎金，引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高。三是對關(guān)鍵崗位員工實施股權(quán)激勵措施。在提供較高的薪資水平基礎(chǔ)上，通過進行工作授權(quán)和資源協(xié)調(diào)，授予一定數(shù)量公司股票，并約定完成特定目標(biāo)后可以出售股票獲利，從而激發(fā)關(guān)鍵崗位員工內(nèi)在潛能和創(chuàng)造力，使員工與企業(yè)的命運密切相關(guān)。

四、結(jié)論

在市場競爭和深化改革的雙重要求下，石油企業(yè)必須加快人力資本投資，充分盤活人力資源存量，在人才配置、培訓(xùn)開發(fā)、績效考核和薪酬分配等環(huán)節(jié)管理好人力資本，提升全員勞動生產(chǎn)率和崗位創(chuàng)效能力，凝聚員工智慧和力量共同推進企業(yè)改革發(fā)展。

參考文獻：

[1]（美）喬治·伯蘭德，斯科特·斯內(nèi)爾著，魏海燕主譯，人力資源管理，2006：18-254.

[2] 李健，俞會新，企業(yè)人力資本投資影響企業(yè)績效的路徑研究[J].中國人力資源開發(fā)，2016，12：48-56.