張福萍

【摘要】提到鼎泰豐，總是先讓人聯(lián)想到，熱氣氳，一塔塔高層疊起蒸籠，一個(gè)個(gè)小巧精致如玲瓏般的小籠包。隨處可見的小籠包，為何只有鼎泰豐聲名鵲起，為何很多國內(nèi)外游客到臺(tái)灣必到鼎泰豐，梅爾·吉普遜、蘇菲·瑪索、成龍、張曼玉等都成為鼎泰豐的座上客。在美食界，爭做享譽(yù)全球中餐品牌連鎖店，鼎泰豐以真材實(shí)料的小籠包及高質(zhì)量服務(wù)，曾被紐約時(shí)報(bào)評(píng)為全球十大美食餐廳，并且《華爾街日?qǐng)?bào)》對(duì)其評(píng)論：“嘗一口，答案盡在其中”，在這樣盛名之下，鼎泰豐這個(gè)名字是從何而來？又是如何怎樣經(jīng)營呢？目前鼎泰豐是很多餐飲企業(yè)的標(biāo)桿、假想敵，這里的成功策略離不開其有效的經(jīng)營管理理念與獨(dú)特的經(jīng)營競爭優(yōu)勢。

【關(guān)鍵詞】鼎泰豐；服務(wù)品質(zhì)；經(jīng)營管理

1 鼎泰豐創(chuàng)立歷程

鼎泰豐創(chuàng)辦人楊秉彝先生，于公元1927年出生中國山西省。公元一九四八年的夏天，二十一歲的楊秉彝先生在國共內(nèi)戰(zhàn)時(shí)期來到了臺(tái)灣闖蕩，在“恒泰豐”的油行擔(dān)任其在臺(tái)灣的第一份工作。二十八歲時(shí)與同樣在恒泰豐工作的賴盆妹結(jié)婚。后來因?yàn)橛托型顿Y失誤，使得恒泰豐一蹶不振，最后油行被迫解散。三十一歲的楊秉彝離開油行決定自行創(chuàng)業(yè)。楊秉彝先生是向鼎美油行批的油，而他又出身于恒泰豐，所以取名為鼎泰豐，由此構(gòu)成了鼎泰豐的雛型。后來由于民眾對(duì)于購買油品的習(xí)慣有了全新的改變，卻也因此，鼎泰豐油行的生意受到前所未見的沖擊。這件危機(jī)成為了鼎泰豐轉(zhuǎn)型的契機(jī)。楊秉彝夫婦接受復(fù)興園唐老板的建議，把原本賣油的店面改成一半賣油，一半賣小籠包。而鼎泰豐的小籠包憑著真材實(shí)料，生意極佳。就這樣，鼎泰豐正式經(jīng)營起小籠包與面點(diǎn)的生意，而鼎泰豐成為國際品牌的故事也就此展開。

2 鼎泰豐經(jīng)營模式探討

一個(gè)企業(yè)為什么能夠做好做大，其實(shí)綜合起來有很多原因。就鼎泰豐這個(gè)案列來分析其在餐飲行業(yè)的成功秘訣。中餐雖好，但湯湯水水太多，不適宜做快餐。而臺(tái)灣知名的小籠包“鼎泰豐”，爭做享譽(yù)全球中餐品牌連鎖店。《華爾街日?qǐng)?bào)》的評(píng)論是：“嘗一口，答案盡在其中”；《福布斯》稱其為“最偉大的小籠包”。作為小吃，其品牌的內(nèi)涵就是品質(zhì)，靠得是口碑相傳。鼎泰豐成功離不開其有效的經(jīng)營管理模式。

鼎泰豐的頭號(hào)顧客、老牌性格演員牟希宗曾說：“鼎泰豐有三好：茶好、醋好、墻上的字畫好。”從側(cè)面反映出，鼎泰豐不僅注重美食，還有顧客飲食環(huán)境。從文化層面講，餐廳經(jīng)營管理沒有先進(jìn)落后之分。大陸餐飲發(fā)展是很快的，在90年代初麥當(dāng)勞剛進(jìn)來的時(shí)候，它的快餐管理模式是最先進(jìn)的，而現(xiàn)在很多企業(yè)都在用這種快餐的管理模式，我們是學(xué)習(xí)型的民族，起初很難避免去模仿，可只有先模仿才能創(chuàng)造新的東西，找到一條適合自身發(fā)展的路徑。

2.1連鎖經(jīng)營

連鎖經(jīng)營的模式能夠更好的進(jìn)行品牌促銷與推廣，擴(kuò)大經(jīng)營圈子，減少風(fēng)險(xiǎn)，趨利避害，提高品牌知名度的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營。

2.2管理人員與管理制度

鼎泰豐的管理層次充分體現(xiàn)了決策與執(zhí)行的一體化。進(jìn)行人本管理，尊重員工，采取多種措施提高員工的積極性，這種人事管理制度既提高了辦事效率又能合理利。

2.3培訓(xùn)機(jī)制

鼎泰豐對(duì)新員工的培訓(xùn)要求非常嚴(yán)格，從菜品知識(shí)到服務(wù)細(xì)節(jié)都非?？粗?。餐館里的每一個(gè)碟子都沒有缺口，找給顧客的錢永遠(yuǎn)是新票子，電話響三下一定要接起來。這些看起來非?，嵥榈氖虑椋诙μ┴S是必須遵守的規(guī)矩。正是在食材、服務(wù)和人才等諸多方面的力求完美，使得鼎泰豐將小籠包這樣一種非常普通的食品，做成了全球知名的華人餐飲品牌。

2.4以人為本的管理理念

鼎泰豐的管理活動(dòng)都圍繞如何識(shí)人，選人，用人，育人，留人而展開。對(duì)企業(yè)的員工都非常關(guān)照。以調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性為根本手段，以達(dá)到提高效率和人的不斷發(fā)展為目的的觀念。

2.5鼎泰豐異地?cái)U(kuò)充策略

董事長楊紀(jì)華12年前開始以授權(quán)方式在海外開店，營業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，雖然資金需求增加，但他仍未考慮股票掛牌上市。作為一家臺(tái)灣餐飲品牌，鼎泰豐在臺(tái)灣起家，先拓展了日本市場，在2001年才轉(zhuǎn)戰(zhàn)大陸。其遵循行銷學(xué)大師Kotler 提出的無形性、不可分割性、可變性的服務(wù)態(tài)度，堅(jiān)持實(shí)實(shí)在在、腳踏實(shí)地，透過精致的服務(wù)與重視顧客滿意度，掌握企業(yè)永續(xù)經(jīng)營之道。

3 鼎泰豐經(jīng)營存在的價(jià)值與傳承

鼎泰豐，這是一家有卓越文化的企業(yè)，是餐飲界的泰斗。鼎泰豐，這三個(gè)字已然不再是私人財(cái)產(chǎn)，宛若一種社會(huì)大眾的公共資產(chǎn)。鼎泰豐現(xiàn)在傳到了第二代，但第三代能否子承父業(yè)，尚不確定。鼎泰豐一直沒有考慮上市，因?yàn)樯鲜泄竟蓶|對(duì)食物成本是有要求的，餐飲企業(yè)上市之后首先考慮的就是降低食材成本，而食材成本在鼎泰豐是占比最大的，降低標(biāo)準(zhǔn)是絕對(duì)不會(huì)被允許的，這不符合鼎泰豐的經(jīng)營理念，如果能說服股東不降成本，并且保持鼎泰豐一貫的企業(yè)理念和文化，上市也未嘗不可。目前楊紀(jì)華肩負(fù)的責(zé)任與使命是必須充分展現(xiàn)其經(jīng)營價(jià)值，讓這塊招牌綿延流傳、維持永續(xù)發(fā)展，鼎泰豐在保證高品質(zhì)與服務(wù)的同時(shí)，充分認(rèn)識(shí)到全球化與本地化之間的矛盾與平衡，結(jié)合本企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、公司治理、企業(yè)文化等多各方面的因素進(jìn)行合理有效的戰(zhàn)略布局，力求有一定的審美品位的企業(yè)價(jià)值，讓人們?cè)谙硎苊朗车耐瑫r(shí)，還能感受到濃濃的飲食文化。

4 結(jié)語

如今的鼎泰豐，用“門庭若市”仍不足以形容它的盛況，人潮洶涌，蔚為奇觀。鼎泰豐門店遍布全球，在品質(zhì)與服務(wù)等經(jīng)營方面，依舊前行不輟，在風(fēng)云浩蕩的世界美食之林，它日新月異，演繹著中華美食文化的一千零一夜，在臺(tái)灣它已成為中華傳統(tǒng)美食的代表，它是傳奇卻又并不傳奇。它的財(cái)富秘籍，盡在于不折不扣，以良心筑就品質(zhì)，本著“細(xì)節(jié)是完美的服務(wù)；不創(chuàng)造一日的業(yè)績；品質(zhì)是生命；品牌是責(zé)任”的信念，他們靠著粗糙的雙手，勤奮的捏出渾然有致的小籠包，也捏出一個(gè)旁人無法替代的“小籠包王國”，充分應(yīng)證了鼎泰豐人最常說的一句話：“玉蘭有風(fēng)香三里，桂花無風(fēng)十里香”的傳奇，真正打造進(jìn)軍國際的小籠包，讓其價(jià)值川流不息，創(chuàng)造了這塊金字招牌背后的傳奇，更創(chuàng)造了世界鼎泰豐。

參考文獻(xiàn)：

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