丁利劍++何佳訊

摘 要：品牌并購(gòu)是企業(yè)實(shí)施擴(kuò)張、獲取戰(zhàn)略資源和應(yīng)對(duì)全球化競(jìng)爭(zhēng)的重要途徑，中國(guó)企業(yè)對(duì)外并購(gòu)持續(xù)活躍，與并購(gòu)交易相關(guān)的決策也變得越來越重要。影響跨國(guó)品牌并購(gòu)決策及并購(gòu)行為最終成功與否的重要因素包括主并方的初始稟賦，目標(biāo)國(guó)家、地區(qū)或市場(chǎng)的特點(diǎn)，目標(biāo)品牌或目標(biāo)企業(yè)的特點(diǎn)，以及雙方關(guān)系對(duì)并后整合的影響等。

關(guān)鍵詞：品牌并購(gòu)；初始稟賦；目標(biāo)選擇；整合；自治

作者簡(jiǎn)介：丁利劍，華東師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)部博士生，工程師（上海 200241）

何佳訊，華東師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)部教授，博士生導(dǎo)師（上海 200241）

中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)，企業(yè)不斷發(fā)展壯大，并購(gòu)的實(shí)踐也越來越多。據(jù)《中國(guó)對(duì)外直接投資統(tǒng)計(jì)公報(bào)》顯示，中國(guó)企業(yè)2013、2014、2015年度實(shí)施對(duì)外投資并購(gòu)項(xiàng)目分別為424、595、579宗，實(shí)際交易總額分別達(dá)到529億、569億、544.4億美元，一直保持較高水平。由于產(chǎn)品或服務(wù)的同質(zhì)化、全球化競(jìng)爭(zhēng)加劇，為獲取國(guó)際化品牌、快速進(jìn)入新市場(chǎng)或擴(kuò)大市場(chǎng)份額等，并購(gòu)成為降低成本、減少風(fēng)險(xiǎn)和節(jié)省時(shí)間的一種重要擴(kuò)張方式。在品牌價(jià)值突顯的時(shí)代，并購(gòu)?fù)鶐в衅放茢U(kuò)張的目的，因?yàn)槠髽I(yè)雖然可以自主創(chuàng)設(shè)品牌并不斷發(fā)展起來，但可能會(huì)面臨技術(shù)、能力或時(shí)間等方面的限制。因此，許多中國(guó)企業(yè)通過直接并購(gòu)品牌或者并購(gòu)擁有品牌的公司獲得品牌資源，從而提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

但是，品牌并購(gòu)也有一些值得關(guān)注的問題：比如，并購(gòu)失敗率一直很高，Kitching發(fā)現(xiàn)并購(gòu)失敗率為46%～50% [1 ]，Schoenberg也發(fā)現(xiàn)并購(gòu)失敗率仍然居高不下，約為44%～45% [2 ]。還比如，收購(gòu)不同的品牌，其價(jià)值存在巨大差異，一端是占公司價(jià)值的49%（如P&G收購(gòu)Gillette），而另一端是不到1.51%（如Cisco收購(gòu)Latitude） [3 ]。因此，研究跨國(guó)品牌并購(gòu)決策及并購(gòu)行為最終成功與否的影響因素具有重要意義。

一、公司初始稟賦

公司本身相關(guān)經(jīng)驗(yàn)、資源、能力等初始稟賦既會(huì)影響到品牌并購(gòu)決策，還會(huì)影響到品牌并購(gòu)最終是否成功，這里重點(diǎn)分析已有經(jīng)驗(yàn)、營(yíng)銷能力、品牌資源、人力資源和研發(fā)能力等初始稟賦因素的影響。

1. 已有經(jīng)驗(yàn)

有關(guān)行為研究發(fā)現(xiàn)，積累下來的經(jīng)驗(yàn)可能導(dǎo)致路徑依賴 [4 ]，企業(yè)之前的擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)會(huì)影響其擴(kuò)張戰(zhàn)略的選擇 [5 ]。首先，并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)相對(duì)豐富的企業(yè)更傾向于通過并購(gòu)獲得品牌，這一點(diǎn)從Kuzmina的研究得到證實(shí) [6 ]。其次，企業(yè)海外運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)水平會(huì)影響其擴(kuò)張的首選模式 [7 ]，如果海外運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)豐富，企業(yè)也傾向于進(jìn)行跨國(guó)品牌并購(gòu)。另外，企業(yè)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)越豐富，其品牌并購(gòu)行為成功的可能性也越大，樂琦和華幸就證實(shí)企業(yè)的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)對(duì)并購(gòu)績(jī)效具有顯著的正向影響 [8 ]。因此，經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)，會(huì)傾向于選擇并購(gòu)品牌，成功的可能性也更大。

2. 營(yíng)銷能力

與公司自身?xiàng)l件密切相關(guān)的產(chǎn)品資本是并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素，這種產(chǎn)品資本包括通過長(zhǎng)時(shí)間建立起來的營(yíng)銷資源 [9 ]。公司通過有效部署和配置資源來定義、開發(fā)和分享價(jià)值給客戶的這種營(yíng)銷能力，是可以提升其品牌價(jià)值的一種資產(chǎn) [10 ]。營(yíng)銷能力強(qiáng)的公司，具備品牌相關(guān)活動(dòng)的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，既能依靠自身經(jīng)驗(yàn)來識(shí)別和選擇市場(chǎng)上被低估品牌，也能從進(jìn)一步運(yùn)用和整合目標(biāo)品牌來獲得顯著的經(jīng)濟(jì)價(jià)值 [6 ]。當(dāng)主并方營(yíng)銷能力較強(qiáng)時(shí)，從營(yíng)銷能力較差的被并方那里進(jìn)行并購(gòu)也是明智的，可以更充分發(fā)揮主并方營(yíng)銷能力強(qiáng)的優(yōu)勢(shì) [10 ]。因此，營(yíng)銷能力強(qiáng)的公司，更易取得品牌并購(gòu)的成功。當(dāng)然，營(yíng)銷能力弱的公司，進(jìn)行品牌并購(gòu)也是一種很好的戰(zhàn)略選擇，因?yàn)椴①?gòu)強(qiáng)勢(shì)品牌，將有助于提升其營(yíng)銷能力和品牌形象，但其并購(gòu)最終能否成功的不確定性會(huì)更大一些。

3. 品牌多樣性

如果公司在不同業(yè)務(wù)中采用單一品牌或很少的幾個(gè)品牌，則其品牌多樣性低（如通用電氣）；如果企業(yè)在其業(yè)務(wù)之間使用不同的品牌名稱，則其品牌組合的多樣性高（如寶潔）。品牌組合多樣性程度較高的主并方，不管并購(gòu)單一品牌還是多樣性品牌組合，其更有能力充分發(fā)揮出目標(biāo)品牌的價(jià)值，讓目標(biāo)公司更多的品牌處于活躍狀態(tài)。因?yàn)楣径嘣闹饕獌?yōu)勢(shì)來源于先進(jìn)的管理控制系統(tǒng)，這種優(yōu)勢(shì)是嵌在企業(yè)的組織流程和高管團(tuán)隊(duì)中的，能夠更好地發(fā)揮并購(gòu)的協(xié)同潛力 [6 ]。而缺乏多樣性品牌組合的主并方，可以并購(gòu)品牌組合的多樣性水平較高的目標(biāo)方，利用目標(biāo)方更精準(zhǔn)的營(yíng)銷能力和更強(qiáng)的品牌定位能力，在新市場(chǎng)或新品牌進(jìn)行品牌延伸或拓展。

4. 人力資源

公司的現(xiàn)有人力資源稟賦會(huì)限制其增長(zhǎng)潛力，因?yàn)楝F(xiàn)有人力資源稟賦，決定了其可以吸收的新資源的總量，這對(duì)公司任何時(shí)候的擴(kuò)張?jiān)O(shè)定了一個(gè)基本的且不可逾越的限制，而招聘、培訓(xùn)新員工并使他們熟悉公司運(yùn)行方式等也需要時(shí)間，所以公司的管理資源決定了其開展品牌并購(gòu)的能力。如果熟悉品牌并購(gòu)的人才較多，則會(huì)傾向于通過并購(gòu)而不是創(chuàng)設(shè)新品牌來獲得品牌，并購(gòu)后對(duì)品牌的管理也會(huì)更加有利。當(dāng)然，也可通過品牌并購(gòu)，從被并方獲得熟悉品牌管理的人才，以彌補(bǔ)公司現(xiàn)有品牌管理人才和資源的不足 [6 ]。

5. 研發(fā)能力

公司研發(fā)能力越強(qiáng)，開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品的可能性越高，由于創(chuàng)新產(chǎn)品的新穎性，更有可能是通過新的品牌名稱（即通過品牌創(chuàng)建）引入市場(chǎng)，而不需通過并購(gòu)品牌或通過品牌延伸來引入 [11 ]。因此，研發(fā)能力強(qiáng)的公司，更可能通過公司內(nèi)部努力而不是通過并購(gòu)來擴(kuò)張 [7 ]，其一般傾向于新建品牌而不進(jìn)行品牌并購(gòu) [6 ]。

二、目標(biāo)國(guó)家、地區(qū)或市場(chǎng)的特點(diǎn)

通過跨國(guó)并購(gòu)獲得品牌，在考量品牌等相關(guān)資源的同時(shí)，也要分析被并購(gòu)品牌或擁有品牌的企業(yè)所處的外部環(huán)境因素，包括經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、制度環(huán)境、地理距離與文化距離、市場(chǎng)潛力與吸引力等。

1. 經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平

消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品品牌的聯(lián)想和偏好，與品牌所在地的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平具有正相關(guān)性，在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)確立的品牌，往往更易于將品牌向發(fā)展中或欠發(fā)達(dá)地區(qū)進(jìn)行推廣，原因在于通過品牌這一無形資產(chǎn)所承載的內(nèi)涵，包括產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、售后服務(wù)等更易于被消費(fèi)者所接受和認(rèn)同 [12 ]。對(duì)于新興市場(chǎng)國(guó)家來講，品牌并購(gòu)總會(huì)讓主并方股價(jià)上升，因?yàn)槠放撇①?gòu)讓主并方在激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，立即獲得了新的品牌資源，而且并購(gòu)發(fā)達(dá)國(guó)家的品牌比并購(gòu)國(guó)內(nèi)的品牌回報(bào)更大 [13 ]。因此，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平越高的國(guó)家或地區(qū)，其品牌的吸引力越強(qiáng)。

2. 制度環(huán)境

制度環(huán)境通常由規(guī)則、規(guī)范和價(jià)值觀所構(gòu)成，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)時(shí)，這些規(guī)則、規(guī)范和價(jià)值觀會(huì)形成一種嵌入同構(gòu)壓力 [14 ]。對(duì)于主并企業(yè)來說，品牌并購(gòu)不僅僅獲得品牌，也傳承了被并購(gòu)品牌所處的制度環(huán)境因素，包括其所有利益相關(guān)者的關(guān)系 [15 ]。除了正式制度外，非正式制度，對(duì)并購(gòu)績(jī)效的影響也非常明顯 [16 ]。因此，目標(biāo)國(guó)家或地區(qū)的制度環(huán)境，也是品牌并購(gòu)對(duì)象選擇的重要考量因素。

3. 地理和文化等距離

公司跨國(guó)家或地區(qū)進(jìn)行并購(gòu)，地域、文化和制度等方面的差異，可能會(huì)給主并方帶來新知識(shí)、新觀點(diǎn)或者新思想，同時(shí)也必須承擔(dān)目標(biāo)國(guó)家或地區(qū)企業(yè)無需承擔(dān)的額外成本，克服當(dāng)?shù)仄髽I(yè)無需面臨的經(jīng)營(yíng)障礙。母國(guó)（地區(qū)）和東道國(guó)（地區(qū)）之間制度與文化的差異越大，獲得互補(bǔ)性新資源和知識(shí)的可能性越大，對(duì)品牌并購(gòu)目標(biāo)價(jià)值評(píng)估的難度越大，并購(gòu)后雙方品牌資源相互整合的難度也會(huì)加大。地理距離或文化距離越遠(yuǎn)，無論是美國(guó)還是新興國(guó)家的公司，其所發(fā)起的跨國(guó)并購(gòu)都會(huì)越少，只是這種負(fù)面影響對(duì)于美國(guó)公司相對(duì)低一些 [17-18 ]。所以地理、文化和制度等方面的距離，在一定程度上會(huì)影響品牌并購(gòu)對(duì)象的選擇。

4. 市場(chǎng)潛力與吸引力

當(dāng)目標(biāo)國(guó)家或地區(qū)具有較高的市場(chǎng)潛力時(shí)，企業(yè)會(huì)忽略母國(guó)（地區(qū)）和東道國(guó)（地區(qū)）之間制度與文化距離，反過來，在市場(chǎng)潛力相對(duì)較低的國(guó)家，企業(yè)則更關(guān)注與目標(biāo)國(guó)家（地區(qū)）的文化制度等的距離。因此，一般公司都會(huì)首選文化上更接近自己的國(guó)家或地區(qū)作為海外并購(gòu)的目標(biāo)，但當(dāng)目標(biāo)國(guó)家或地區(qū)的市場(chǎng)潛力增加時(shí)，文化距離對(duì)并購(gòu)的影響會(huì)減弱 [17 ]。

5.市場(chǎng)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)

主要品牌數(shù)量有限，想進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)者高度集中的市場(chǎng)（比如奢侈品品牌市場(chǎng)），針對(duì)某個(gè)大品牌實(shí)施并購(gòu)可能會(huì)是唯一選擇 [19 ]。市場(chǎng)上有許多成熟品牌，新品牌可能進(jìn)入消費(fèi)者心中的余地也很少，建立新品牌并使其在消費(fèi)者心中獲得特定位置所需的投資自然會(huì)更高，并購(gòu)品牌的優(yōu)勢(shì)則更明顯 [20 ]。在快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，由于市場(chǎng)份額的吸引力，進(jìn)入速度非常關(guān)鍵，所以品牌并購(gòu)也是更好的選擇。因此，競(jìng)爭(zhēng)者高度集中的市場(chǎng)、成熟競(jìng)爭(zhēng)者相對(duì)較多的市場(chǎng)、快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)等，品牌并購(gòu)比較有利；而成熟競(jìng)爭(zhēng)者相對(duì)較少、增長(zhǎng)緩慢的市場(chǎng)，自創(chuàng)品牌可能更加有利。

三、目標(biāo)品牌或目標(biāo)企業(yè)的狀態(tài)

根據(jù)公司品牌架構(gòu)和戰(zhàn)略要求，當(dāng)目標(biāo)國(guó)家、地區(qū)或市場(chǎng)確定之后，就可以選擇合適的公司品牌或產(chǎn)品品牌進(jìn)行并購(gòu)，以實(shí)現(xiàn)品牌架構(gòu)的整體構(gòu)想?？梢愿鶕?jù)目標(biāo)品牌或企業(yè)的狀態(tài)來決定是否選擇，從而實(shí)現(xiàn)主并方不同的品牌戰(zhàn)略，比如提升公司品牌形象、豐富品牌種類、增加品牌多樣性等。

1. 相似性與互補(bǔ)性

并購(gòu)業(yè)務(wù)相似性高的目標(biāo)，通過重整資源和削減冗余，可以降低成本，提升效率，從而形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng) [21 ]；并購(gòu)互補(bǔ)性或非對(duì)稱的目標(biāo)，可以很好地彌補(bǔ)主并方的某些弱勢(shì)，形成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的獨(dú)特資源組合體，從而提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) [22 ]。主并方可以根據(jù)不同的品牌戰(zhàn)略來選擇目標(biāo)品牌，如果實(shí)施強(qiáng)化戰(zhàn)略，則可選擇品牌戰(zhàn)略重點(diǎn)相似性高的目標(biāo)品牌；如果實(shí)施多元化戰(zhàn)略，則可選擇品牌戰(zhàn)略重點(diǎn)差異性大的目標(biāo)品牌 [21 ]。既可以根據(jù)顧客細(xì)分市場(chǎng)和地域市場(chǎng)是相似還是互補(bǔ)來選擇目標(biāo)品牌 [23 ]，也可以根據(jù)顧客對(duì)雙方品牌的態(tài)度是否類似和雙方品牌的感知匹配度高低來選擇目標(biāo)品牌 [24 ]。

2. 品牌強(qiáng)度

目標(biāo)品牌比買方現(xiàn)有品牌質(zhì)量和價(jià)格定位更高，其會(huì)提高主并方品牌組合的平均感知質(zhì)量和價(jià)格定位，也會(huì)提升其價(jià)值，因?yàn)楫?dāng)更高的價(jià)格被感知為與高感知質(zhì)量一致時(shí)，它們可以轉(zhuǎn)化為品牌組合更高的現(xiàn)金流量 [25 ]。選擇形象（身份）高的目標(biāo)品牌，與選擇形象（身份）低的目標(biāo)品牌相比，更有利于提升原品牌的公司綜合形象 [26 ]。而且，弱勢(shì)品牌并購(gòu)強(qiáng)勢(shì)品牌時(shí)，如果雙方品牌相對(duì)強(qiáng)度差異越大，主并方的品牌資產(chǎn)（感知質(zhì)量、品牌聯(lián)想和品牌忠誠(chéng)）增值會(huì)越大 [27 ]。因此，在跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，選擇相對(duì)強(qiáng)勢(shì)品牌，可以提高主并方品牌形象和品牌資產(chǎn)。

3. 營(yíng)銷能力

營(yíng)銷能力更強(qiáng)的公司，在營(yíng)銷支出方面效率更高，其品牌組合的價(jià)值也更高，因此，企業(yè)在選擇并購(gòu)目標(biāo)時(shí)，應(yīng)盡量選取營(yíng)銷能力較強(qiáng)的品牌企業(yè)。缺少國(guó)際化品牌，但又希望具有全球營(yíng)銷能力的企業(yè)，可以通過并購(gòu)具有全球營(yíng)銷能力的國(guó)際品牌，在全球所有市場(chǎng)上采用統(tǒng)一名稱、定位和相同的營(yíng)銷策略，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和快速發(fā)布新產(chǎn)品等優(yōu)勢(shì)；沒有實(shí)現(xiàn)品牌國(guó)際化的迫切愿望，但又希望進(jìn)入某個(gè)特定市場(chǎng)的企業(yè)，可以通過并購(gòu)在某地區(qū)營(yíng)銷能力較強(qiáng)的品牌，發(fā)揮快速滿足特定地域內(nèi)特定顧客的需求、根據(jù)各地特點(diǎn)制定靈活的價(jià)格策略、快速進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)等優(yōu)勢(shì) [28 ]。

4. 市場(chǎng)性能

根據(jù)品牌市場(chǎng)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)份額，可以將目標(biāo)品牌分為四種類型：在成長(zhǎng)的市場(chǎng)中該品牌份額占比較大（明星型品牌）、在成長(zhǎng)的市場(chǎng)中該品牌份額占比較少（利基型品牌）、在停滯或衰退的市場(chǎng)中該品牌份額占比較大（衰退型品牌）和在停滯或衰退的市場(chǎng)中該品牌份額占比較?。ㄍ推放疲羁赡軐?shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額增長(zhǎng)和營(yíng)收增長(zhǎng)的是并購(gòu)明星型品牌，最可能實(shí)現(xiàn)成本降低和在宣布收購(gòu)消息時(shí)實(shí)現(xiàn)股票市場(chǎng)增長(zhǎng)的是并購(gòu)?fù)推放?，并?gòu)者可根據(jù)自身戰(zhàn)略來確定所需要的目標(biāo)品牌類型 [29 ]。

5. 品牌多樣性

在新市場(chǎng)或新類別中使用目標(biāo)品牌，收購(gòu)方可以產(chǎn)生額外的現(xiàn)金流。目標(biāo)品牌組合多樣性越高，就為收購(gòu)方提供了更多戰(zhàn)略選擇，其可挑揀合適的目標(biāo)品牌延伸到新的類別或新的市場(chǎng)中，這些可選項(xiàng)的存在，既增加收購(gòu)方現(xiàn)金流預(yù)期水平，也提高現(xiàn)金流預(yù)期的增長(zhǎng)速度。而且，目標(biāo)品牌組合的多樣性水平高時(shí)，其精準(zhǔn)營(yíng)銷和定位能力更強(qiáng)，品牌組合的價(jià)值也更高。

四、有效整合或獨(dú)立自治

主并方與被并方雙方的關(guān)系，決定了并后的整合程度與整合方式，包括吸收被并方，還是保留被并方；整合核心和支柱性的活動(dòng)，還是選擇關(guān)鍵的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)同；替換高管，還是保留高管；不自治，有限自治，還是完全自治；快速整合，還是漸近式整合，等等。這里重點(diǎn)分析并購(gòu)雙方整合，尤其是品牌及相關(guān)資源整合的有關(guān)影響因素。

1. 相關(guān)性

被并方與主并方的相關(guān)性，包括相似性和互補(bǔ)性，都是并購(gòu)后協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的主要來源。被并方與主并方的業(yè)務(wù)相似性越高，主并方已經(jīng)具備管理被并方所需要的絕大部分知識(shí)，被并方獨(dú)立自治的潛在好處就不復(fù)存在了，并后雙方進(jìn)行整合的可能性越高；雙方互補(bǔ)性越強(qiáng)，目標(biāo)方管理層在其熟悉的領(lǐng)域具有豐富的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，主并方可以充分授權(quán)他們繼續(xù)作出有關(guān)決策，被并方自治管理的可能性就越高。當(dāng)然，整合與自治并不是一個(gè)連續(xù)體的兩端，在某些情況下整合與自治會(huì)同時(shí)存在，比如當(dāng)并購(gòu)目標(biāo)與主并方的互補(bǔ)性比相似性更強(qiáng)時(shí) [30 ]。當(dāng)雙方相似程度越高時(shí)，重疊資源就會(huì)越多，資源重新配置與資產(chǎn)剝離的可能性都會(huì)越大，資源向某個(gè)方向重新配置程度越大，接受資源的一方的資產(chǎn)被剝離的可能性也會(huì)越大 [31 ]；而當(dāng)雙方互補(bǔ)性越高時(shí)，并后需要調(diào)整的可能就更少，相互支撐的作用會(huì)更快地產(chǎn)生，因此雙方整合速度更快 [32 ]。

2. 相對(duì)強(qiáng)度

擁有國(guó)際品牌的大公司，采用全球一體化戰(zhàn)略，會(huì)將主品牌強(qiáng)加于所有并購(gòu)，利用公司品牌形象強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)來增強(qiáng)產(chǎn)品形象，以提升其規(guī)模和品牌競(jìng)爭(zhēng)力；而地區(qū)性公司，選擇多國(guó)本土化策略，并不強(qiáng)調(diào)主品牌，保留被并方品牌，讓其在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上繼續(xù)經(jīng)營(yíng) [33 ]。兩種不同戰(zhàn)略下，并后整合策略也會(huì)有很大不同，根據(jù)雙方品牌相對(duì)強(qiáng)度的大小，可能采取完全整合、主要系統(tǒng)整合、財(cái)務(wù)控制后重構(gòu)、完全自治等整合方式 [34 ]。許多新興國(guó)家企業(yè)并購(gòu)發(fā)達(dá)國(guó)家知名品牌之后，為了繼續(xù)利用被并方卓越的品牌形象，也避免主并方較低的原產(chǎn)地形象影響到被并方品牌的知名度和美譽(yù)度，一般會(huì)采用“伙伴式戰(zhàn)略”，保留高管層、不對(duì)被并方進(jìn)行整合，讓其仍然獨(dú)立運(yùn)營(yíng) [35 ]。另外，并后可視化標(biāo)識(shí)的整合也受到雙方相對(duì)強(qiáng)度的影響，當(dāng)雙方狀態(tài)相當(dāng)時(shí)，會(huì)選擇聯(lián)合品牌、全新品牌或者不同市場(chǎng)使用不同品牌的戰(zhàn)略；而當(dāng)一方比另一方更強(qiáng)時(shí)，會(huì)將更強(qiáng)的一方的可視化標(biāo)識(shí)保留下來，采用單一品牌或者將更強(qiáng)一方置于主要地位的聯(lián)合品牌戰(zhàn)略。

3. 品牌架構(gòu)

隨著并購(gòu)的發(fā)生，主并方擁有的品牌會(huì)不斷增加，品牌之間在細(xì)分市場(chǎng)、定位、價(jià)格、分銷渠道和產(chǎn)品線上等方面可能會(huì)有重疊，銷售的相互蠶食與品牌的冗余就可能會(huì)出現(xiàn)。即使公司能夠做到差異化，并在產(chǎn)品品類中明確定位各品牌，但是否能夠吸引更多的顧客去購(gòu)買其中某些品牌的產(chǎn)品，依然是個(gè)問題 [36 ]。因此，必然導(dǎo)致對(duì)品牌架構(gòu)重新梳理，品牌之間的相互關(guān)系也會(huì)重構(gòu)，有的公司會(huì)采用公司名為主導(dǎo)的品牌策略，而有的公司則會(huì)采用由多個(gè)單一產(chǎn)品品牌組成的品牌家族策略 [37 ]。同時(shí)，還會(huì)出現(xiàn)廢除某個(gè)或某些品牌的情況，只有當(dāng)目標(biāo)品牌在不同的地區(qū)和渠道中實(shí)力強(qiáng)大、服務(wù)于不同的客戶群體、具有獨(dú)特的品牌形象和不同的歷史傳統(tǒng)、在定位和定價(jià)上顯著不同、產(chǎn)品重疊很少時(shí)，主并方才會(huì)將目標(biāo)品牌保留下來 [38 ]。

4. 文化匹配性

如果組織文化匹配性越高，雙方?jīng)_突的可能性越小，員工才有可能拋棄之前的文化，更快地接受其他文化，整合階段的組織抵制則會(huì)越少，容易實(shí)施較高程度的整合，基于效率與基于增強(qiáng)的協(xié)同效應(yīng)才會(huì)實(shí)現(xiàn)；如果組織文化匹配性不高，員工相互熟悉對(duì)方文化，達(dá)到最終相互接受，需要一個(gè)長(zhǎng)期的過程，不愿接受其他組織，期望繼續(xù)保持之前的組織文化，所以，如果組織文化不匹配，整合速度還不能太快，否則會(huì)造成更大的負(fù)面影響 [32 ]。不能容忍分歧、喜歡教育別人、強(qiáng)調(diào)獲得感的主并方，一般會(huì)對(duì)被并方進(jìn)行整合；能夠容忍分歧、樂于學(xué)習(xí)、強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期協(xié)作的主并方，一般會(huì)采用伙伴式戰(zhàn)略 [35 ]。根據(jù)被并方希望保留自己的程度與接受主并方的程度，以及主并方屬于多文化還是單一文化傾向、實(shí)施相關(guān)還是不相關(guān)并購(gòu)戰(zhàn)略，決定了并后雙方可能采取的文化整合方式：互相整合、吸收一方、相互分離、拋棄一方等 [39 ]。

5. 價(jià)值創(chuàng)造來源

如果并購(gòu)之后，創(chuàng)造價(jià)值的主要方式是將目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)與主并方資產(chǎn)從物理上聯(lián)合起來，那么保持目標(biāo)方獨(dú)立，由管理層創(chuàng)造更大股東價(jià)值幾乎不可能，所以必須進(jìn)行整合；但如果收購(gòu)的動(dòng)機(jī)是獨(dú)立于主并方來重組目標(biāo)公司，那么保持獨(dú)立，目標(biāo)公司也很有可能獲得較高的收益，就不需要進(jìn)行整合 [40 ]。如果品牌并購(gòu)的目的是組合相關(guān)資源或業(yè)務(wù)活動(dòng)，以達(dá)到降低成本或者獲得更高的規(guī)模效應(yīng)，則最好進(jìn)行整合；如果品牌并購(gòu)的目的是通過進(jìn)入新市場(chǎng)，引入新產(chǎn)品來增加收入，分享最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐，則不需要整合，采用伙伴式戰(zhàn)略更佳。

6. 其他因素

并購(gòu)之前雙方關(guān)系歷程與合作效果、并購(gòu)雙方能級(jí)差異和業(yè)績(jī)差異，感知并購(gòu)帶來的好處，并購(gòu)信息傳播的數(shù)量與質(zhì)量，主并方的整合能力等，這些都會(huì)影響并后品牌整合 [41 ]。比如，主并方整合能力強(qiáng)，整合可能性就大；而如果缺乏整合經(jīng)驗(yàn)與能力，則采用伙伴式戰(zhàn)略的可能性更大。

五、對(duì)中國(guó)企業(yè)走出去開展品牌并購(gòu)的幾點(diǎn)建議

1. 知己知彼，才能百戰(zhàn)不殆

一方面，公司應(yīng)該以自身的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)、營(yíng)銷能力等為基礎(chǔ)，確保能夠利用有效運(yùn)作、營(yíng)銷傳播和品牌管理等這些必要的能力來成功地執(zhí)行品牌并購(gòu)戰(zhàn)略。另一方面，主并方應(yīng)認(rèn)真評(píng)估目標(biāo)品牌的重要程度。由于評(píng)估方法的不同和信息不對(duì)稱的存在，目標(biāo)品牌價(jià)值評(píng)估變得十分復(fù)雜。每個(gè)收購(gòu)方所擁有的資源不同，需求也不同，因此，對(duì)某個(gè)特定品牌感知到的好處也就不同。即使在同一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，每個(gè)并購(gòu)決策者，他們的專業(yè)角度不同，對(duì)某個(gè)特定品牌當(dāng)前和潛在價(jià)值的感知也會(huì)不同。目標(biāo)品牌的狀態(tài)及他們?cè)谥鞑⒎焦緫?zhàn)略中的角色，是決定并購(gòu)和并購(gòu)價(jià)格的主要因素。決定并購(gòu)的另一個(gè)因素是并購(gòu)品牌后，是否能夠發(fā)揮出預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，要么是節(jié)約成本，要么是增加收入，要么通過公司現(xiàn)有營(yíng)銷隊(duì)伍來支持被并方品牌，以在更多的品牌營(yíng)銷成本中進(jìn)行攤銷，從而降低銷售的平均成本；或者通過新收購(gòu)的品牌與現(xiàn)有品牌組合中的其他品牌實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，使品牌相互提升并擁有更大的定價(jià)權(quán)，從而增加收入，這樣的品牌并購(gòu)才是成功的品牌并購(gòu)。

2. 高度關(guān)注弱并強(qiáng)、“蛇吞象”式并購(gòu)

在并購(gòu)中，在企業(yè)規(guī)模、資金實(shí)力、品牌、技術(shù)和文化等方面與被并購(gòu)方相比處于弱勢(shì)地位的并購(gòu)方為弱勢(shì)者，弱勢(shì)者對(duì)強(qiáng)勢(shì)者的并購(gòu)即為“蛇吞象”式并購(gòu) [42 ]。中國(guó)企業(yè)所擁有的公司品牌和產(chǎn)品品牌，與發(fā)達(dá)國(guó)家或地區(qū)的企業(yè)相比，大都處于相對(duì)弱勢(shì)。近年來，越來越多的中國(guó)企業(yè)通過實(shí)施“蛇吞象”式并購(gòu)，即并購(gòu)發(fā)達(dá)國(guó)家或市場(chǎng)的成熟品牌，獲得先進(jìn)的品牌管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，以加快其國(guó)際化進(jìn)程。但強(qiáng)勢(shì)品牌與弱勢(shì)品牌混配在一個(gè)公司，會(huì)帶來一個(gè)致命問題，即品牌侵蝕 [43 ]。因此在并購(gòu)強(qiáng)勢(shì)品牌之后，中國(guó)企業(yè)一方面要想辦法提高消費(fèi)者對(duì)強(qiáng)勢(shì)品牌的真實(shí)性感知，避免消費(fèi)者對(duì)被并品牌定位、質(zhì)量等產(chǎn)生懷疑，有效防止并購(gòu)事件對(duì)強(qiáng)勢(shì)品牌的負(fù)面影響導(dǎo)致顧客的流失 [44 ]；另一方面要塑造與被并方品牌相匹配的品牌形象，這樣有助于喚起消費(fèi)者對(duì)自有品牌與被并方品牌之間的聯(lián)想，增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)自有品牌的感知 [45 ]。由于中國(guó)企業(yè)普遍缺乏國(guó)際化的人才，對(duì)國(guó)際化品牌和他國(guó)當(dāng)?shù)仄放频恼夏芰σ蚕鄬?duì)較弱，要么長(zhǎng)期持有雙方品牌，不進(jìn)行整合；要么短期保留雙方品牌，逐步用一方品牌替代另一方，采用漸進(jìn)、動(dòng)態(tài)的整合方式。而且，選擇將中國(guó)市場(chǎng)作為其公司發(fā)展戰(zhàn)略重要一環(huán)的海外知名品牌進(jìn)行并購(gòu)，不僅使主并方獲得不易轉(zhuǎn)移的知名品牌資源，中國(guó)國(guó)內(nèi)廣闊的市場(chǎng)還會(huì)為海外品牌進(jìn)一步發(fā)展提供巨大潛力，主并方的并購(gòu)收益也會(huì)更大。

3. 保留被并方產(chǎn)品品牌，突出主并方公司品牌

公司品牌在一個(gè)更抽象的層面上向消費(fèi)者傳遞公司的核心價(jià)值觀，以建立公司與消費(fèi)者的情感聯(lián)系；產(chǎn)品品牌則在一個(gè)更具體的層面上向消費(fèi)者傳遞產(chǎn)品的優(yōu)越性，向消費(fèi)者提供可以實(shí)實(shí)在在感受到的價(jià)值（質(zhì)量、技術(shù)、價(jià)格等） [46 ]。中國(guó)企業(yè)走出去進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，主要是想獲得強(qiáng)勢(shì)品牌及其先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)。由于缺乏管理國(guó)際品牌和海外整合的經(jīng)驗(yàn)，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)來的產(chǎn)品品牌，盡量不要整合，保留其管理團(tuán)隊(duì)，讓其相對(duì)獨(dú)立地營(yíng)運(yùn)，這也符合我們所熟悉的集團(tuán)化管理方式。尤其是被并方品牌在國(guó)外某些地區(qū)和渠道中實(shí)力強(qiáng)大、具有獨(dú)特的形象和歷史傳統(tǒng)、在定位和定價(jià)上顯著不同、與主并方產(chǎn)品重疊也很少時(shí)，主并方完全可以將其作為獨(dú)立的品牌保留下來。而且，一個(gè)公司擁有多個(gè)產(chǎn)品品牌，也能夠更好地滿足當(dāng)今消費(fèi)者多樣化的選擇。但另一方面，我們應(yīng)該通過合適的方式，突出和強(qiáng)化主并方公司品牌，加快中國(guó)本土公司品牌國(guó)際化進(jìn)程，提升公司品牌在國(guó)際市場(chǎng)中的知名度和美譽(yù)度，也為進(jìn)一步利用公司品牌來實(shí)施品牌拓展和進(jìn)入新的市場(chǎng)奠定基礎(chǔ)。

六、結(jié)束語

中國(guó)企業(yè)實(shí)施品牌并購(gòu)戰(zhàn)略，能夠獲得品牌的設(shè)計(jì)與營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)、渠道資源，提高企業(yè)影響力和競(jìng)爭(zhēng)力，順利進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和品牌價(jià)值提升等。本文通過對(duì)國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)的回顧分析，重點(diǎn)論述了影響品牌并購(gòu)決策及并購(gòu)行為最終成功與否的重要因素，包括主并方的初始稟賦，目標(biāo)國(guó)家、地區(qū)或市場(chǎng)的屬性與特點(diǎn)，目標(biāo)品牌或目標(biāo)企業(yè)的特點(diǎn)，以及雙方關(guān)系對(duì)并后整合的影響等，并對(duì)中國(guó)企業(yè)如何更好地實(shí)施品牌并購(gòu)提出了若干實(shí)踐建議。不過，決定品牌并購(gòu)是否成功的因素有很多，比如對(duì)并購(gòu)對(duì)象的盡職調(diào)查，合理確定并購(gòu)對(duì)象價(jià)格，選擇合適的并購(gòu)時(shí)機(jī)，正確處理并購(gòu)雙方品牌的供方、需方、消費(fèi)者、員工、股東等利益相關(guān)者的關(guān)系等，還需學(xué)術(shù)界專家和業(yè)界管理者們廣泛關(guān)注和不斷探索。

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