時海洋

摘要：為了積極響應(yīng)黨的十八屆三中全會提出的大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，引進(jìn)更高效的市場競爭機(jī)制和體制；堅持效率與效益原則，改善法人治理結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)效益、增強(qiáng)企業(yè)競爭力的作用，中國鐵建電氣化局集團(tuán)作為世界五百強(qiáng)企業(yè)中國鐵建下屬子公司在高鐵工業(yè)板塊接觸網(wǎng)零部件設(shè)計生產(chǎn)領(lǐng)域率先實現(xiàn)國有、民營混合經(jīng)營、共同發(fā)展，成為國有企業(yè)混合所有制改革敢于“吃螃蟹的人”。

關(guān)鍵詞：混合所有制；國有企業(yè)；高鐵工業(yè)；資源互補(bǔ)；文化融合

21世紀(jì)以來，高鐵開始步入繁榮發(fā)展期。隨著高鐵技術(shù)的成熟，以中國為代表的新興國家成為全球高鐵的主角。自2008年京津城際高速鐵路通車，中國高鐵實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，成為世界上高速鐵路發(fā)展最快、系統(tǒng)技術(shù)最全、集成能力最強(qiáng)、運營里程最長、運行速度最高、在建規(guī)模最大的國家，率先進(jìn)入“高鐵時代”，以中國鐵建股份公司為首的世界500強(qiáng)建筑企業(yè)始終作為中國高鐵建設(shè)的排頭兵，在高鐵建設(shè)領(lǐng)域作出了突出的貢獻(xiàn)。中國鐵建電氣化局集團(tuán)作為國內(nèi)唯一以高鐵“四電”（電力、電氣、信號、通信）系統(tǒng)集成為主業(yè)的建筑工程企業(yè)，自成立以來相繼參與京石武高鐵、京九線南段電氣化改造、鄭西高鐵、福廈高鐵、哈大高鐵等高鐵建設(shè)，為了擺脫長期以來高速鐵路接觸網(wǎng)零部件產(chǎn)品國外壟斷、成本高、本土適應(yīng)性不足、國內(nèi)技術(shù)缺失等制約性困境，中國鐵建電氣化局集團(tuán)積極響應(yīng)國家提出的混合所有制改革，整合國外先進(jìn)技術(shù)、國內(nèi)民營工業(yè)優(yōu)勢資源，于2008年合資組建了中鐵建電氣化局軌道交通器材公司。合資公司自成立以來，在國有、民營企業(yè)文化、體制機(jī)制、生產(chǎn)發(fā)展、經(jīng)營管理等方面積極探索融合，為高鐵工業(yè)國有企業(yè)混合所有制改革提供了一個可供借鑒的窗口和范例。

一、公司混合所有制改革背景

《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》將混合所有制經(jīng)濟(jì)提高到“公有制為主體，多有所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展”這一中國基本經(jīng)濟(jì)制度實現(xiàn)形式的高度。混合所有制經(jīng)濟(jì)包含了兩層含義：一是指整個國民經(jīng)濟(jì)的所有制結(jié)構(gòu)來看，既有國有和集體所有等公有制成分，還有其它非公有制的經(jīng)濟(jì)成分，形成一種以公有制經(jīng)濟(jì)為主題，多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展的格局；二是指從企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)而言，除了國家所有或集體所有的成分外，還有其它的非公有制成分，在企業(yè)的層面形成國有資本、集體資本和非公有資本交叉持股、相互融合的狀況。中國鐵建電氣化局作為破解高鐵接觸網(wǎng)產(chǎn)品高度壟斷、受制于人的難題，選擇了第二種混合所有制發(fā)展形式。當(dāng)時國內(nèi)具備高鐵接觸網(wǎng)零部件產(chǎn)品自主產(chǎn)權(quán)的企業(yè)鳳毛麟角，主流產(chǎn)品被德國西門子、Balfour Beatty鐵路公司，意大利Bonomi公司、日本電氣化工業(yè)株式會社等企業(yè)授權(quán)或合資經(jīng)營。為了發(fā)展民族高鐵工業(yè)、實現(xiàn)高鐵接觸網(wǎng)零部件產(chǎn)品自主生產(chǎn)，集團(tuán)依托自有資金、市場、管理優(yōu)勢，全盤引進(jìn)德國力倍高速鐵路接觸網(wǎng)零部件產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)，于2009年5月與德國力倍簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，并與江蘇銘隆軌道交通設(shè)備有限公司共同出資組建中鐵建電氣化局集團(tuán)軌道交通器材有限公司（以下簡稱“合資公司”），合資公司于2008年12月15日得到中國鐵建股份有限公司的正式批復(fù)（中國鐵建資本函【2008】209號）。初期注冊資本金6500萬元，中國鐵建電氣化局集團(tuán)公司占52%股份，江蘇銘隆公司占48%股份。

二、公司混合所有制改革歷程

（一）合資公司整合資源

自2008年3月始，合資公司經(jīng)歷了土地征用、環(huán)境評定、公司注冊、廠房規(guī)劃建設(shè)、國外技術(shù)轉(zhuǎn)讓、設(shè)備購置、人員招聘、生產(chǎn)線建設(shè)、管理體制文化融合、股權(quán)收購、扭虧為盈、發(fā)展壯大等階段。

合資公司新建廠房占地面積85畝，員工384人，總體建筑面積為56000平方米（其中中心廠區(qū)38716平方米，檢測試驗中心3500平方米，其它建筑面積13784平方米）。從2008年7月1日正式開工建設(shè)，于2009年6月全部建成使用，主要從事德國力倍技術(shù)轉(zhuǎn)讓的高速鐵路接觸網(wǎng)零部件、H型鋼柱、彈簧補(bǔ)償器及絕緣護(hù)套等產(chǎn)品的生產(chǎn)制造。

合資公司原有八個生產(chǎn)車間，購置534臺套設(shè)備，具備生產(chǎn)銅合金、鋁合金鍛造類零件、鋁合金鑄造類零件、沖壓類零件、橡膠絕緣護(hù)套和H型鋼柱等鐵路零部件產(chǎn)品能力，年產(chǎn)量約為1800條公里高速鐵路零部件產(chǎn)品。

（二）合資公司技術(shù)升級

2009年5月，中國鐵建電氣化局集團(tuán)與德國力倍公司在北京釣魚臺簽署技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，合資公司正式步入技術(shù)引進(jìn)消化吸收階段。按照中國鐵建電氣化局集團(tuán)公司與德國力倍公司簽訂的技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，德國力倍公司將所有高速鐵路關(guān)鍵接觸網(wǎng)零部件進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)讓，共計13類產(chǎn)品，分四個階段進(jìn)行實施，2010年10月合資公司正式投產(chǎn)，2011年3月德國力倍公司在合資公司的培訓(xùn)全部結(jié)束，合資公司全部掌握轉(zhuǎn)讓產(chǎn)品的所有技術(shù)，且具有產(chǎn)品自主生產(chǎn)能力，經(jīng)確認(rèn)其產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到技術(shù)轉(zhuǎn)讓的要求。

（三）合資公司矛盾突顯

在技術(shù)細(xì)化吸收期間，國有、民營兩種截然不同的管理、企業(yè)文化相互碰撞，生產(chǎn)經(jīng)營效率低下，企業(yè)投入大、產(chǎn)出小，迅速陷入虧損泥淖。民營企業(yè)大小事務(wù)“老板一人說了算”與國有企業(yè)集體領(lǐng)導(dǎo)、民主分工的傳統(tǒng)管理體制機(jī)制互不適應(yīng)，合資公司原設(shè)置的董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營班子等機(jī)構(gòu)的決策職能不能有效發(fā)揮，公司前期固定資產(chǎn)投入過大，股東投入資金不足，公司資本性支出和流動資金主要依靠融資解決，負(fù)擔(dān)巨大財務(wù)費用，部分固定資產(chǎn)完全超出了公司實際生產(chǎn)的需要，盲目購置，利用率不高，造成大量冗余、閑置和不適用設(shè)備，嚴(yán)重占用合資公司現(xiàn)金流，隨著社會整體經(jīng)濟(jì)下行，銀行收縮放貸、緊縮銀根，公司資金鏈斷裂入不敷出，加上國內(nèi)高鐵產(chǎn)品市場競爭激烈，中標(biāo)的京石武（河南、河北段）、廣西沿海H型鋼柱、盤營線等項目接觸網(wǎng)零部件產(chǎn)品的價格低于成本價，合資公司虧損局面持續(xù)惡化，頻臨破產(chǎn)倒閉。

（四）合資公司股權(quán)重組

關(guān)鍵時刻中國鐵建電氣化局集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子頂住壓力，挽狂瀾之既倒，救大廈之將傾。召開董事會與銘隆公司談判協(xié)商，2011年6月份進(jìn)行股比調(diào)整，注冊資本金調(diào)整為7000萬元，集團(tuán)公司占70%股份，江蘇銘隆公司占30%股份，自此江蘇銘隆全面退出合資公司生產(chǎn)經(jīng)營管理，集團(tuán)公司全面主導(dǎo)合資公司發(fā)展。

股改后，集團(tuán)公司及時向合資公司提供資金支持、委派管理人員，研究止虧戰(zhàn)略，啟動企業(yè)改革，各項工作穩(wěn)中有序，決策機(jī)制順暢，新任職經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)班子分工明確，實行會議表決制度，最大程度上維護(hù)了集團(tuán)公司和合資股東利益。按照集團(tuán)公司制定下發(fā)的《關(guān)于印發(fā)〈中鐵建電氣化局集團(tuán)軌道交通器材有限公司經(jīng)營管理問題綜合整治指導(dǎo)意見〉的通知》（以下簡稱“指導(dǎo)意見”）要求，經(jīng)過深化改革，合資公司組織機(jī)構(gòu)由股改初期的12個部門（室），調(diào)整為9個部門（室），將建廠初期的8個生產(chǎn)車間，關(guān)閉合并為6個，員工總數(shù)由442人調(diào)整為242人，企業(yè)非生產(chǎn)性費用支出大幅削減，僅2011年上半年銷售費用、管理費用、財務(wù)費用環(huán)比下降29.4%。

（五）合資公司扭虧增盈

根據(jù)《指導(dǎo)意見》提出的“2012年理順調(diào)整之年、2013年經(jīng)營提效之年、2014年工廠做強(qiáng)之年”的三步走戰(zhàn)略部署，合資公司經(jīng)過減員提效、工藝革新、降本增效等一系列深化改革，企業(yè)發(fā)展質(zhì)量、盈利能力大幅提升。合資公司相繼取得了獲得質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系和職業(yè)健康安全管理體系三大管理體系認(rèn)證證書；《電氣化鐵道接觸網(wǎng)零部件行政許可證》、《電氣化鐵道H型鋼柱行政許可證》；中鐵檢驗認(rèn)證中心認(rèn)證（CRCC認(rèn)證）；高速鐵路接觸網(wǎng)零部件與H型鋼柱國際CE認(rèn)證（產(chǎn)品可出口歐盟）；國家級實驗室認(rèn)證（CNAS認(rèn)證）。隨著合資公司綜合實力的不斷提高，合資公司成功止虧，市場份額由建廠之初的3%擴(kuò)大至40%，企業(yè)逐漸成長為國內(nèi)集成高鐵接觸網(wǎng)零部件產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造、檢驗檢測為一體的領(lǐng)軍企業(yè)，獲得了56項技術(shù)專利，榮獲了江蘇省高新技術(shù)企業(yè)、安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)、省級工程技術(shù)裝備中心、省級管理創(chuàng)新企業(yè)等榮譽。

三、混合所有制改革得與失之分析

（一）得：資源整合，發(fā)展迅猛

2008年建廠，2009年引進(jìn)技術(shù)，2010投產(chǎn)，2011年股權(quán)改革后生產(chǎn)經(jīng)營步入正軌，五年來合資公司在中國鐵建電氣化局集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)下，依托長三角地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展優(yōu)勢，夯實基礎(chǔ)，做強(qiáng)主業(yè)，經(jīng)濟(jì)運行水平、企業(yè)綜合實力、競爭力、社會影響力實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍?！笆濉逼陂g，合資公司累計新簽合同額15.5億元、實現(xiàn)營業(yè)收入12.6億元，年平均增長率分別達(dá)到42.3%、30.67%。企業(yè)總資產(chǎn)、凈貨幣資金存量分別由初期的4.11億元和9255.2萬元增長到6.4億元、1.13億元，年平均增長率分別達(dá)到9.27%、3.86%。抓住大規(guī)模鐵路建設(shè)歷史機(jī)遇，合資公司為京石武、寧杭、蘭新、大西、哈大、貴廣、廣西沿海等一大批高鐵、客專項目供應(yīng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，搶抓城市軌道交通建設(shè)機(jī)遇，相繼進(jìn)入武漢地鐵、上海地鐵、北京地鐵、鄭州地鐵、成都地鐵、蘇州有軌電車等市場，攻克高鐵、地鐵市場準(zhǔn)入堡壘，解決多項關(guān)鍵技術(shù)難題，奠定了企業(yè)在接觸網(wǎng)零部件產(chǎn)品生產(chǎn)制造行業(yè)地位?！笆濉逼陂g，合資公司深入推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，培育了以高速鐵路接觸網(wǎng)零部件產(chǎn)品、H型鋼柱為核心產(chǎn)品的制造業(yè)務(wù)，發(fā)展了接觸網(wǎng)零部件產(chǎn)品設(shè)計、檢驗檢測業(yè)務(wù)；實施“走出去”戰(zhàn)略，拓展出海外業(yè)務(wù)。

（二）失：體制文化矛盾突出，管理難度日益加劇

改革是把雙刃劍，國有企業(yè)與民營企業(yè)混合發(fā)展各取所長，未必能形成合力，體制也好，文化迥異也可，如果行駛在兩條平行車道上的高速列車，能夠互相包容、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合共同把企業(yè)盤子做大做強(qiáng)，需要機(jī)遇也需要智慧。以合資公司為例，集團(tuán)公司以高額資本金入股，銘隆公司以固定資產(chǎn)入股，短時間內(nèi)企業(yè)得以組建，但在后期發(fā)展的過程中，民營企業(yè)控股，國有企業(yè)相對控股，企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)權(quán)和控制權(quán)始終由民營企業(yè)掌握，一個看似不經(jīng)意的細(xì)節(jié)導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展決策的風(fēng)險敞口無限放大，民營企業(yè)以“老板說了算”的管理體制機(jī)制儼然已不能很好的掌控一個新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)，這點可以從盲目上馬的大批設(shè)備、生產(chǎn)線以及與企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)的龐大員工數(shù)量方面管中窺豹，兩種不同文化產(chǎn)生以及股權(quán)設(shè)置的不合理導(dǎo)致企業(yè)背上了沉重的債務(wù)包袱，每年5000萬元的資金成本以及賬務(wù)上價值3000萬元的冗余閑置設(shè)備，成為合資公司發(fā)展歷程上抹不掉的沉重一筆，也為企業(yè)后期資金借貸平添許多障礙，嚴(yán)重制約企業(yè)發(fā)展速度和質(zhì)量。

四、混合所有制改革啟示

改革沒有回頭路，改革的過程不會一帆風(fēng)順，道路是曲折的，前途也許是光明的，就混合所有制改革本身而言，積極引入社會資本和民營資本，是國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的主要途徑。借助融合經(jīng)濟(jì)來改造國有企業(yè)的機(jī)制和體制，尤其是民營的管理方式和理念，一定程度上有助于化解產(chǎn)能過剩，實現(xiàn)優(yōu)勢集聚、資源集聚、人才集聚，確保國有資產(chǎn)保值增值，增強(qiáng)國有企業(yè)的活力，提高國有企業(yè)的生產(chǎn)率。

合資公司身兼國有企業(yè)、高鐵工業(yè)企業(yè)雙重屬性，在實踐混合所有制改革的過程中有成功、有失敗，經(jīng)過鳳凰涅槃般深度改革，企業(yè)浴火重生走上正軌，取得了成績，也取得了非同一般的經(jīng)驗教訓(xùn)，這些都為轟轟烈烈進(jìn)行中的國企改革、混合所有制改革提供了一個可視化窗口。

作為一個“過來人”合資公司的混合所有制改革發(fā)展歷程主要有以下幾個方面值得深思。

（一）重組中股權(quán)占比至關(guān)重要

作為國有企業(yè)在引進(jìn)非公有制資本的同時，雙方在股權(quán)比例劃定，生產(chǎn)經(jīng)營主導(dǎo)權(quán)歸屬方面是否能保證在企業(yè)正常運營的情況下達(dá)成一致，實現(xiàn)效益最大化。

（二）國有、民營管理機(jī)制難“混合”

國有企業(yè)集體領(lǐng)導(dǎo)、民主決策的管理體制機(jī)制能否與非民營企業(yè)“短、平、快”管理方式方法互相兼容實現(xiàn)互補(bǔ)，既能夠有效化解決策風(fēng)險，又能夠提高行政效率。

（三）風(fēng)險系數(shù)權(quán)屬問題

國有、非公有制企業(yè)混合發(fā)展之前，是否相互了解，企業(yè)資金借貸、抵押風(fēng)險敞口是否可控，企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和綜合實力是否互相匹配。

（四）價值觀趨同是混合所有制的重大課題

合資雙方主業(yè)是否存在共性，是以長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略為決策平臺，還是以短期贏利為決策出發(fā)點，雙方是否存在業(yè)務(wù)支撐、拓展的可能性。

事實上，國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)不僅僅是你情我愿，更重要的是合資雙方從自身實際需求出發(fā)，“混合”發(fā)展有利有弊，如何取舍成為國有企業(yè)混合所有制發(fā)展的必經(jīng)之路。

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