羅剛淮

人們常說，一位好校長就是一所好學校。其實，一所學校的健康發(fā)展，離不開中層干部的得力執(zhí)行運作，學校的發(fā)展規(guī)劃也好，重大活動也好，常規(guī)管理也好，無不需要中層去執(zhí)行，去落實、去跟進。只有好校長，如果沒有中層的執(zhí)行落實，或者中層管理者不得力，再好的規(guī)劃也都只是停留在紙上，再完美的活動方案執(zhí)行不力也就成為形式，再簡單的事情也會把校長牽扯進去使之無暇顧及更重要的工作。一位校長要是遇到幾位得力的助手，則常常如虎添翼，使學校很快邁上健康發(fā)展的快車道，如果遇到一些缺乏上進，懦弱推諉的中層干部，則校長疲于奔命不說，管理團隊心不齊，教師也會人心渙散，學校難有很好的發(fā)展。因此，加強中層干部的培養(yǎng)，調(diào)動中層干部的工作積極性就成了校長最重要的工作之一。那么，學校中層干部工作的激情與創(chuàng)新的動力從哪里來呢？

一、來自于信任

客觀來說，學校絕大部分的中層干部都是積極上進的，尤其是現(xiàn)時期的學校管理人員都是優(yōu)秀教師出身，業(yè)務(wù)素質(zhì)和思想素質(zhì)都比較過硬。這些優(yōu)秀教師大都年富力強，本身有著迫切的上進愿望。作為校長，應(yīng)該看到他們的上進心，多給他們機會，在其職責范圍內(nèi)的工作，要充分授權(quán)，如果尚未入門的則可適當?shù)亟o以指導(dǎo)，具體執(zhí)行則必定放手，常規(guī)性的工作如無必要，堅決不插手。要多給信任，中層干部不怕做事不怕累，最擔心的是吃力不討好，捉摸不透校長的旨意，事情做了甚至有時自己還做了“惡”人，嚴格執(zhí)法得罪幾個教師，如果校長再不支持，或者偏聽偏信一些非議中層管理者就很難做人做事。其次還要多些鼓勵，作為年輕的管理者，做事不一定都很順利，工作難免有差錯，校長應(yīng)該給以肯定和鼓勵，對的要大張旗鼓地表揚，做得不完美的也應(yīng)該肯定他的努力，誠懇地指出不足，教導(dǎo)他如何改進。實踐中，有些校長不管有意無意，事無巨細，事必躬親，這一方面剝奪了中層管理人員獨立思考問題和解決問題的機會，另一方面則培養(yǎng)了他們偷懶懈怠的心理，不敢不愿面對問題；有的校長則心懷個人英雄主義，擔心中層管理者因為太能干而影響自己的威信，因為他愛多做事而擔心自己被篡權(quán)奪利，這些都是庸俗狹隘的思想，且不說對于中層干部成長不利，就是對自身的發(fā)展也是很不利的，故意地整人、束縛人，而不是培養(yǎng)人、發(fā)展人，把助手當敵手，不是拉近關(guān)系，而是疏遠關(guān)系，不是減少敵人增多朋友，而是減少朋友增多敵人。這種思想是可怕的。一名優(yōu)秀的管理者周圍必定團結(jié)一群優(yōu)秀的人才，自己未必全能，但團結(jié)形成的團隊卻可以是全能的，如歷史上的周武王、劉邦、劉備、曹操、毛澤東都是非常典型的例子。作為校長，在現(xiàn)實的學校教育中必不可能是全才通才，學校要發(fā)展，注定要借助各種人才資源合力來實現(xiàn)學校的發(fā)展，一意孤行，唯我獨尊是很難走遠的。

二、來自于壓力

在有些教師眼里，“教”而優(yōu)則仕，把做了干部當我最后的歸宿，從此可以“刀槍入庫，馬放南山”，對自己的要求放松放低，客觀說，做到中層，直接管理和評價他的人少了，即便有些不到位的地方，礙于情面，校長也往往不會太過疾言厲色，長期如此，業(yè)務(wù)荒疏，心意懈怠，不求上進，但求茍活。這種思想和行為并非罕見，在很多人的身上都出現(xiàn)過，輕一點的則只會在有些工作的質(zhì)量效率上打折扣，嚴重的則成了新保守派，頹廢意識的代表，影響著一批教師。因此，校長應(yīng)該正確認識中層干部身上的表現(xiàn)，更應(yīng)該給以適當?shù)膲毫Γ怪霸谄湮恢\其政”“為官一任造福一方”，一方面，要在工作職責上明確責任范圍和要求，適當提高標準；另一方面，可以分配一些新的任務(wù)，通過新的工作任務(wù)提升其工作的熱情，加大其責任范圍。如，每學期舉行的一些大型活動，偶爾承接的對外接待任務(wù)，或者校內(nèi)舉辦的一些較大規(guī)模的師生活動等，以此鍛煉他們的活動策劃能力、宏觀組織能力和協(xié)調(diào)能力，也激活了他的思維和工作的熱情，消除其職業(yè)的倦怠和慵懶的心態(tài)。這是從具體的工作業(yè)務(wù)角度來說的，還可以從師德修養(yǎng)和職業(yè)理想的角度常給教育和提醒，端正其從業(yè)的態(tài)度和人生觀價值觀，針對其個人情況提出職業(yè)規(guī)劃的建議要求，如鼓勵他晉升高一級職稱，競爭高一級榮譽，最重要的是改變其工作的方式，摒棄傳統(tǒng)的任務(wù)式的工作，努力培養(yǎng)其研究性工作的方式和習慣，逐步成長為研究型教師、專家型教師。另外，通過培養(yǎng)更多的年輕教師，適當?shù)卦诠芾韺游漳贻p的優(yōu)秀教師，以此警醒管理者加強學習和提高，激發(fā)其上進心也是必要的。

三、來自于學習

學校管理者很容易耽于現(xiàn)實的勞作，而忽視務(wù)虛的學習和進修，因為中層管理者的學習和進修往往短期內(nèi)看不到對學校工作有著多大的幫助和改變。但是，學習對于中層管理者來說，又是非常重要的?？鬃訋浊昵熬驼f過，“學而不思則罔，思而不學則殆”，很多時候通過學習，認識和理解更深層面的教育與管理的知識，他才會對現(xiàn)時的教育與管理產(chǎn)生不滿意，才會思變革新。因此，高明的校長不僅僅對中層管理者當下的現(xiàn)實工作給予關(guān)注，提出要求，更會著意組織一些務(wù)虛的學習活動，如讀書看報、學術(shù)演講論辯、業(yè)務(wù)學習培訓等方式，讓他們接觸最新最先進的教育理論，了解到外界最新的教育信息，引導(dǎo)他們對照本校的實際和自身部門的工作現(xiàn)狀，加強反思和求變。這樣的學習方式理論與實際緊密結(jié)合，又帶著研討互助的方式，很容易產(chǎn)生舉一反三觸類旁通的效果，整個管理團隊的思想和行動都會得到提升?，F(xiàn)時的教育界是一個豐富多變的信息交互體，許多學校都在嘗試踐行新理念新思想，很多學校又都產(chǎn)生新的經(jīng)驗做法，甚至創(chuàng)新新的辦學管理模式和經(jīng)驗，這些都非常具有借鑒意義，對管理者而言，更具有時代的緊迫感和競爭的壓力?？梢哉f，在各學校都在進步發(fā)展的時候，每一位管理者都是逆水行舟，不進則退，因此，唯有加強學習，了解各種教育思潮和教育行動，加以比較鑒別，才能明晰真正科學的教育行動方向，也才能選擇好本校本部門的工作路徑，尋找差距，不斷前行。

四、來自于實踐

一線的教育管理者都有著“輕于言重于行”的良好傳統(tǒng)，因此，在“做”中學，通過實際行動來提高中層干部的管理能力和創(chuàng)新能力不失為一條良好的途徑。但是，如何在司空見慣的常態(tài)工作中提升教育與管理的熱情和創(chuàng)新能力呢？這就要提高“做”的層次要求，要學會以研究的視角去審視和研究常規(guī)性工作，要能從常規(guī)中尋找到不尋常，要能在習慣中找到新的更好的習慣。如，有位校長看到學生早讀課總是讀不出聲，悶聲悶氣上早讀，甚至還有教師一大早就開始講課，這種早讀狀態(tài)要改變。于是，就對教務(wù)主任提出要求。如果教務(wù)主任仍習慣以常規(guī)的視角去看，會習以為常根本看不到問題。校長責令改變，教務(wù)主任就著意去思考：為什么早讀課沉悶？有學生年級段越升高越不愛開口的原因，有早讀沒有具體的讀什么內(nèi)容的指令的原因，有缺乏讀的意識和習慣的原因，也有老師習慣早上講題目的原因，當然，也有教務(wù)處在課程設(shè)計上的不合理處，有的班早讀課安排了數(shù)學等不太適宜誦讀的科目。分析清楚了根由，于是他首先修改早讀課課程表，早晨盡量安排語文英語等非常需要誦讀的學科，又了解到個別班級一直堅持誦讀很好的班級有很多經(jīng)驗，就學習推廣，要求各班級安排一個學生干部專門負責領(lǐng)讀，要求各位教師把誦讀的內(nèi)容要提前告訴小干部或者提前公布在黑板上，每天還通過巡視，把各班誦讀的情況通過反饋給每個教師，并明確要求，試行一周后，再檢查到的誦讀情況將會與教師的月考核掛鉤。一系列的舉措落實后，學校早讀面貌煥然一新，更重要的是，校長以此為案例，要求各位中層干部都對照部門的常規(guī)進行反思，尋找到突破口，進行創(chuàng)新改變，以提升學校教育教學與管理的效益。學校風氣得到了很大的改變。endprint

五、來自于科研

不管是教學還是管理，長期沉浸于常規(guī)性的事務(wù)中，人是容易產(chǎn)生倦怠的。職業(yè)倦怠將會鈍化人的思維觸角，削弱人的工作激情和創(chuàng)造力。如何才能讓中層干部擺脫職業(yè)倦怠，保持對工作強烈的興趣和熱情，并擁有勇于創(chuàng)新意識和能力呢？唯有科研。蘇霍姆林斯基在給校長的建議中說過一句很經(jīng)典的話，“如果你想使教育工作給教師帶來快樂，使每天的上課不至于變成單調(diào)乏味的苦差，那就請你把每個教師引上進行研究的幸福之路吧”。這句話適用于教師，也適用于中層管理者。中層管理者的科研包括兩方面：一是教育教學上的探索和研究，二是管理上的探索和研究。對于前者，中層管理者作為教師群體的領(lǐng)導(dǎo)者，要求教師積極參與教科研，自身必須是教科研的示范者引領(lǐng)者，必然要深入教科研一線，甚至要參與和主持一些課題研究，要指導(dǎo)普通教師如何進行課題研究。對于后者，如何提高單位時間的辦事效率，精簡流程，為廣大師生節(jié)約出時間，去做更多更有益的事，這是作為教育管理者非常重要而且緊迫的責任與使命，這在時下這個信息豐富時間寶貴的時代尤其具有重要的意義?？v觀當下的有些學校，無效低效的教育教學和各類活動充斥校園，耽誤了師生寶貴的時間，這是令人痛心的，是在耽誤師生的發(fā)展，延誤學校的發(fā)展，這種拖延帶來的損失很多是無法彌補的。其實，教科研工作對于管理者而言，不是強加給他的額外的負擔，而是融于工作中的與實際教育教學和管理緊密結(jié)合起來的一種研究的意識，是以研究的眼光看待當下的工作。這種意識開始與常規(guī)工作結(jié)合時需要一定的約束，需要人去督促提醒，需要適當?shù)耐庠谛问郊右砸?guī)范，而一旦形成習慣，則將使人生豁然開闊，世事洞明，更重要的是人自身會從一種有別于以前的創(chuàng)新工作中收獲到興趣、樂趣和成就感，并能逐漸成長為自身的一種需要，成為人的自我實現(xiàn)的需要。因為，人的內(nèi)心里有一種根深蒂固的需要：總想感到自己是發(fā)現(xiàn)者、研究者、探尋者。并從現(xiàn)實的發(fā)現(xiàn)、研究、探尋中，收獲到成功，收獲到尊重，收獲到夢想。所以，校長要從這樣的高度去引領(lǐng)中層管理者自我成長，要想到是在幫助他自我實現(xiàn)，成就人生，是有益于對方的大好事，而不是當下的只為學校發(fā)展考慮的功用目的。自己思想上摒棄那種逼著中層管理者多做事很辛苦的想法，相信有你的感染和引領(lǐng)，中層干部也會逐漸形成這樣的意識，逐步樹立高遠的理想和目標。跟著這樣的校長工作，才會成為中層管理者所盼望和幸福的事。

總之，學校管理團隊是學校發(fā)展的動力引擎，校長應(yīng)該為中層管理者設(shè)計出良好的發(fā)展軌道，以此指引他們積極上進，不斷創(chuàng)新。中層管理者則從師生的進步學校的發(fā)展中收獲到快樂，也收獲到自身的成長進步，校長則從中層管理者的進步中成長為一個藝術(shù)化的領(lǐng)導(dǎo)者，從學校師生的發(fā)展中收獲職業(yè)的幸福與快樂。

（作者單位：南京師范大學附中江寧分校）endprint