杜彥秋

靜配中心輸液配送限速因素分析及改進(jìn)措施

杜彥秋

目的縮短我院靜脈藥物配置中心首批臨床輸液送達(dá)科室時間。方法 通過我院計算機(jī)中心收集并整理分析我院自2015年8月首批臨床輸液到達(dá)科室的時間，通過臨床輸液配置流程改進(jìn)、臨床輸液醫(yī)囑批次管理、靜配中心員工績效考核、臨床輸液配送管理等措施，優(yōu)化臨床輸液送達(dá)時間。結(jié)果臨床輸液配置流程改進(jìn)后平均時間縮短（30．0±5．5）min，臨床輸液醫(yī)囑批次管理后平均時間縮短（8．0±4．2）min，靜配中心員工績效考核優(yōu)化后平均時間縮短（14．0±3．5）min，臨床輸液配送管理后平均時間縮短（7．0±2．1）min，我院首批臨床輸液平均送達(dá)科室時間縮短（50．0±2．0）min。結(jié)論通過對我院靜脈藥物配置中心的有效管理，確保臨床及時有效的合理用藥。

靜配中心；時間；流程管理

靜脈藥物配置中心（Pharmacy Intravenous Admixture Service，PIVAS）是為保證患者的靜脈輸液質(zhì)量而建立的對靜脈輸液用藥進(jìn)行集中管理、集中配制的部門[1]。我院靜配中心于2003年開始投入使用，至今已有10余年。由最初的6個科室到全院開展，配置輸液包括全靜脈營養(yǎng)液、細(xì)胞毒性藥物、抗菌藥物，日平均配置輸液量7 500袋。既解放了臨床護(hù)士的生產(chǎn)力，又為患者帶去安全可靠的輸液，將是未來醫(yī)院藥學(xué)的主要發(fā)展方向。

我院靜配工作流程為靜配中心接收醫(yī)囑→藥師審核醫(yī)囑→打印標(biāo)簽、排藥、核對→配制→配制后核對→分揀科室并打包→工人配送至科室→護(hù)士接收。隨著工作流程的確定，在日常工作中發(fā)現(xiàn)，首批輸液的配置量大且臨床治療急需，如何將首批輸液安全快速送達(dá)科室成為靜配中心發(fā)展的瓶頸?，F(xiàn)就我院在縮短首批輸液配送時間的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)分析，為更多的靜配中心質(zhì)量改進(jìn)提供參考。

1 資料與方法

1.1 一般資料

從我院計算機(jī)中心收集并整理我院首批輸液到達(dá)時間。從2015年8月開始，以靜脈配置中心優(yōu)化項(xiàng)目改造時間排序。依次為輸液配置流程改進(jìn)（2015年8月—2015年12月）、輸液醫(yī)囑批次管理（2016年1月—2016年4月）、靜配員工績效考核（2016年5月—2016年8月）、臨床輸液配送管理（2016年9月—2017年1月）。

1.2 方法

通過對時間慢的原因進(jìn)行分析和總結(jié)，制定改進(jìn)方案，其中包括配置流程改進(jìn)、醫(yī)囑批次管理、員工績效考核、輸液配送管理，現(xiàn)做以下介紹。

1.3 臨床輸液到達(dá)時間長的原因

1.3.1 輸液配置時間過長 我院靜配中心成立初期，由于藥師人力不足、藥品種類多、臨床輸液量大等原因，加上前期培訓(xùn)力度不夠，藥師輸液配置經(jīng)驗(yàn)不足，導(dǎo)致臨床輸液的配置時間過長，而輸液配置技巧欠缺是制約靜配中心藥物調(diào)配工作質(zhì)量和效率提升的重要因素[2]。靜配中心運(yùn)行初期，我院按照早晨8點(diǎn)的上班時間進(jìn)行運(yùn)作，而臨床輸液用藥基本在8點(diǎn)30之后就陸續(xù)展開，導(dǎo)致輸液送達(dá)時間拖后，未能跟上臨床的治療進(jìn)度。習(xí)慣上認(rèn)為每天早8時至次日早8時為一個工作日，這顯然不適合PIVAS的工作模式[3]，臨床輸液配置的時間長短直接影響了整個臨床治療的效率，是整個輸液配送的最關(guān)鍵因素。

1.3.2 醫(yī)囑、批次不合理 由于初期靜配中心審方系統(tǒng)并不成熟，未能有效的進(jìn)行輸液不合理醫(yī)囑的攔截。臨床醫(yī)師、護(hù)士對于醫(yī)囑系統(tǒng)的操作熟悉程度不高。靜配中心醫(yī)囑培訓(xùn)未能及時跟進(jìn)到臨床，臨床醫(yī)生個人偏好習(xí)慣使用的不規(guī)范醫(yī)囑較多，有單瓶輸液醫(yī)囑或配伍禁忌的醫(yī)囑等，藥師與醫(yī)師的溝通耗費(fèi)較多時間；輸液批次混亂無序，常發(fā)生同個患者多份輸液同時發(fā)送配置的情況，加大了靜配中心的壓力，往往需要一名甚至多名藥師處理退藥、與臨床溝通修改醫(yī)囑等情況，無形中增加了首批輸液的工作量，影響了首批輸液的配置和運(yùn)送，既浪費(fèi)了有限的藥師力量，又降低了臨床輸液配送的效率。

1.3.3 績效分配模式落后 靜配中心在未開展績效核算之前，我院靜配中心仍維持著傳統(tǒng)的“大鍋飯”模式，員工績效未能按個人工作量進(jìn)行分配，導(dǎo)致小部分藥師消極怠工，出現(xiàn)日常工作中“挑三揀四”的現(xiàn)象，即只排簡單的輸液單，只配置操作簡單的輸液；靜配中心未能建立有效的獎懲制度，少部分藥師遲到早退，導(dǎo)致輸液配置人員不足，影響輸液配置速度，直接導(dǎo)致了首批輸液配置緩慢，配送不及時的結(jié)果。少部分藥師工作態(tài)度不夠端正，未能嚴(yán)肅對待，工作差錯沒有及時登記并進(jìn)行處理，間接影響了整個靜配中心的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，長時間的問題累計，直接影響藥師的工作積極性，不利于整個靜脈配中心的健康運(yùn)行。

1.3.4 輸液配送管理混亂 初期臨床輸液配送未能及時開通專用通道，常出現(xiàn)臨床輸液配送與醫(yī)務(wù)人員、患者共用通道的情況，輸液配送效率極低。我院輸液的配送人員為第三方勞務(wù)派遣公司，醫(yī)院歸屬感不高，工作紀(jì)律性差，常出現(xiàn)錯投科室情況，輸液配送前存在“等藥”現(xiàn)象，未能及時送走輸液，配送過程中多次出現(xiàn)輸液破損情況，送達(dá)科室時未能及時有效與主管護(hù)士進(jìn)行交接，錯投臨床科室不能及時取回并正確投遞，這些現(xiàn)象的普遍存在降低了配置好的輸液送達(dá)臨床的效率，往往一些小細(xì)節(jié)將影響整個臨床輸液物流配送的效率。

1.4 改造項(xiàng)目介紹

1.4.1 輸液配置流程改進(jìn) 我院靜配中心首先將工作時間從早上8點(diǎn)提早至清晨6點(diǎn)，上班時間提前可以更好消除首批輸液的高峰，并將首批輸液的排藥步驟放在前一天下午4點(diǎn)之后，擺放的輸液按科室、藥品的種類集中筐內(nèi)擺放[4]，配置時節(jié)省了傳遞時間、人力和擺藥筐，減少清晨首批輸液的額外工作。PIVAS藥品種類繁多，藥品顏色、包裝、名稱相似、不同廠家相同藥名或同廠家不同規(guī)格，藥品造成排藥錯誤[5]。針對這一特點(diǎn)，我院靜配中心采用國際先進(jìn)的6S管理模式，配置區(qū)、排藥區(qū)井然有序，有效提高工作效率，最大限度降低差錯。輸液配置過程中采用無紙化模式，只需利用電子設(shè)備對工牌、輸液條碼進(jìn)行掃描，這樣既提高了藥師的操作速度，又可以追蹤到輸液的每個環(huán)節(jié)。

1.4.2 輸液醫(yī)囑批次管理 我院靜配中心根據(jù)臨床醫(yī)生、護(hù)士常出現(xiàn)的醫(yī)囑問題進(jìn)行整理總結(jié)，定期開展臨床輸液醫(yī)囑規(guī)范性的培訓(xùn)。中心采用PASS醫(yī)囑審方系統(tǒng)，從源頭上控制輸液醫(yī)囑的審核，減輕審方藥師的負(fù)擔(dān)。對患者輸液醫(yī)囑進(jìn)行科學(xué)的批次管理。根據(jù)輸液醫(yī)囑執(zhí)行時間、用藥頻次、劑量、抗生素、TPN 以及各科室、各批次液體用量要求、各批次送藥時間間隔，綜合分析，智能劃分，無需人工干預(yù)，效率高、科學(xué)合理[6]。批次的合理劃分減少了首批輸液的數(shù)量，促進(jìn)了首批輸液的配置運(yùn)送。

1.4.3 靜配員工績效考核 靜配中心輸液配置高峰期明顯，排班復(fù)雜，管理人員可以按科室、按批次、按配制類型來統(tǒng)計配制數(shù)量，合理安排PIVAS人員的工作[7]。我院靜配中心采用工作量模式對藥師進(jìn)行績效考核，實(shí)行早班簽到打卡的工作制度，遲到的藥師將扣除相當(dāng)數(shù)目的工作量及績效。根據(jù)各步驟、每份輸液配置的難易程度合理設(shè)置工作量，多勞多得，兼顧公平的同時，更能調(diào)動員工的工作積極性。靜配中心每月召開質(zhì)量控制會議討論、分析存在的問題，采取適當(dāng)獎懲措施；靜配中心年底匯總記錄，為每個工作人員打分，評先評優(yōu)[8]。通過一系列針對工作量的績效考核，使員工積極投入日常工作。

1.4.4 臨床輸液配送管理 輸液配置后輸送為到達(dá)臨床的最后一個環(huán)節(jié)，此環(huán)節(jié)常見的差錯有打包和成品輸液數(shù)量混亂，病區(qū)或批次混亂，放錯外送箱[9]。外送輸液的管理對縮短送藥時間有著重大的意義。我院靜配中心采用專業(yè)的物流輸送車，并開通專門的輸液配送通道，對配送團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效管理，優(yōu)勝劣汰，將工人的配送時間進(jìn)行績效考核，未能在規(guī)定時間送達(dá)的將扣除一定的績效。輸液臨床接收采用PDA閉環(huán)模式，發(fā)現(xiàn)漏送，錯送及時補(bǔ)救。建立高效的輸液配送模式和團(tuán)隊(duì)，將能夠有效縮短最后一個環(huán)節(jié)上的時間損耗，及時將輸液送達(dá)臨床使用科室。

表1 優(yōu)化項(xiàng)目后時間表

1.5 評價指標(biāo)

平均值處理，將第一批所送達(dá)科室的時間求出平均值，并計算縮短時間。

2 結(jié)果

2.1 改造項(xiàng)目前輸液送達(dá)時間

根據(jù)我院計算機(jī)首批輸液送達(dá)時間求平均數(shù)，未優(yōu)化項(xiàng)目前平均送達(dá)時間為（88.0±6.5）min。

2.2 靜配中心流程優(yōu)化后輸液送達(dá)時間

根據(jù)我院計算機(jī)首批輸液送達(dá)時間求平均數(shù)，目前臨床輸液平均送達(dá)科室時間為（30.0±1.6 ）min，平均縮短時間（50.0±2.0）min，見表 1。

3 討論

靜脈配置中心的建立進(jìn)一步為患者的安全用藥提供了保障，減少臨床工作量使之更好服務(wù)患者，但是普遍存在輸液配送滯后的現(xiàn)象，尤其是早晨開展臨床治療的首批藥物。我院通過上述努力，已將首批輸液的送達(dá)時間縮短，但仍有很大進(jìn)步空間，包括送藥效率，輸液送達(dá)時間及輸液送達(dá)準(zhǔn)確率等。靜脈配置中心的人員優(yōu)化管理尤為重要，在面臨繁重的配置日常工作中，如何調(diào)動員工工作積極性及減低疲勞度應(yīng)成為日常工作的重心。日常工作中可以優(yōu)化人員排班，使工作人員有一定時間的休息，有助于緩解疲勞，降低出錯率，間接提高員工工作效率。在無菌條件的允許下，可適當(dāng)美化工作環(huán)境，使操作室不再單調(diào)枯燥，營造一個干凈整潔而又溫馨的環(huán)境。也可通過定期開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)，由每個藥師輪流擔(dān)任主講者，讓他們從工作中發(fā)現(xiàn)問題，提出來討論[10]，并在科室中開展有獎?wù)骷顒樱膭顔T工頭腦風(fēng)暴，在日常工作中發(fā)現(xiàn)可以提高效率的方法，還可以通過公共交流平臺加強(qiáng)信息交流，及時通報需要改進(jìn)的事項(xiàng)，對疑難問題集思廣益，充分征求全體護(hù)士的意見，及時改進(jìn)工作，提升工作效率[11]。適時的開展班外活動，通過活動或者游戲培養(yǎng)員工之間的熟識度和默契，凝聚團(tuán)隊(duì)力量，將會對日常的靜配工作提供幫助。

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Analysis and Improvement Measures of Key Factors in the Speed Limit of Drug Distrbution in Pharmacy Intravenous Admixture Service

DU Yanqiu Department of Pharmacy, First Affiliated Hospital of Xiamen University, Xiamen Fujian 361002, China

ObjectiveTo shorten the delivery time of the first infusion clinic in the intravenous drug allocation center of our hospital.MethodsThrough the hospital computer center to collect and organize the data of the first batch of clinical infusion to reach the clinical department time of our hospital from August 2015, through the clinical infusion configuration process improvement, clinical infusion doctor batch management, static center staff performance appraisal, clinical infusion delivery management and other measures to optimize the delivery time of clinical infusion.ResultsThe average time was shortened (30.0 ± 5.5) min after improvement of clinical infusion configuration, the average time was shortened (8.0 ±4.2) min after improvement of clinical infusion by doctoral management,and the average time was shortened (14.0 ± 3.5) min after improvement of static center staff performance appraisal, the average time was shortened (7.0 ±2.1) min after improvement of clinical infusion delivery, and the average time of delivery of the first batch of clinical infusion was shortened (50.0 ± 2.0) min.ConclusionThrough the effective management of the PIVAS in our hospital, it is necessary to ensure the timely and effective use of medicine.

PIVAS; time; process management

R95

A

1674-9316（2017）23-0010-03

10．3969/j．issn．1674-9316．2017．23．005

廈門大學(xué)附屬第一醫(yī)院藥學(xué)部，福建 廈門 361002