◎ 潘照團

目前，國內大多數(shù)學校的管理組織是層級化的，從校長到教職工，從上到下工作逐級落實；工作是計劃性的，每層組織遵照學校計劃派生出各科室與教師照章辦事，大家按照事先鋪設的軌道行走。其管理思維是管控式的，管理路徑是軌道式的。有“軌”可依，有“道”可循，便于統(tǒng)領，最大限度降低了脫軌的可能性，這是優(yōu)勢?？筛骷壢说缺妒茔Q制，又是劣勢。不是說層級化組織一定要改成扁平化組織才能擺脫劣勢，問題的關鍵是層級化組織輔以接單式執(zhí)事，就必然遭逢執(zhí)行者一定程度上的主體性缺失。教師由內到外的力量未被激發(fā)，由外及內的力量卻劇烈充斥，形式上的忙，內心上的忙，也就是自然的事。

忙，可以有?？苫煦绲拿Γ酥琳诒涡撵`的忙，實在有點憋屈。解開“忙”的枷鎖，就管理而言，我們要做的就是管理路徑的突圍，要從軌道管控的槽里跳出來，管理軌跡要適合教師的專業(yè)特性，做好項目治理下的工作瘦身與主體覺醒。

工作瘦身，不是簡單地做減法，它是加減的辯證統(tǒng)一。減是為了加，加是為了減；減的是由上到下的工作，加的是由下到上的工作；減的是被動的牽制，加的是主動積極的自我釋放，進而趨向學校與個人價值目標的一致性。

“減”，很痛苦。教育無小事，事事是大事，取舍不下。每年訂行事歷我們都知道，說要把工作砍下來，砍去枝枝末末，只存主干。實際上，主事的科室自己都解脫不了，寧愿給自己加工作也不愿放自己一馬，好像預設的工作就是手上的那條韁繩，便于掌控，不容易偏軌。主體思想不解放，行事歷成了一道魔障，大家難以逾越，只見多，不見少。行事歷是學校行事的總綱，我們要放開手腳，就此節(jié)“減”。

首先，把校級組織的活動次數(shù)減下來，明確教務處、德育處、教科處等部門每個學期只能組織一次大型活動，不要去代勞教研組、年級組能做的事。其次，通過整合的形式把校園單體文化節(jié)減下來。如讀書節(jié)、數(shù)學節(jié)、英語節(jié)、科技節(jié)、藝術節(jié)、體育節(jié)、兒童節(jié)、入隊節(jié)、美食節(jié)等，沒有必要一個節(jié)一個節(jié)地做，兩三個節(jié)融在一塊，還有利于學生的綜合實踐，有利于教師的跨界發(fā)展。再次，審定并減少非教育教學活動的次數(shù)，不要喧賓奪主。最后，嚴格把關外校來訪次數(shù)，宜少不宜多。

減下來，工作瘦身了，工作品質不能下降。老師個體使用的時間多出來了，接下來我們要做“加”的工作。用項目治理的策略，充分發(fā)揮行事主體的主動意識與能力。

項目有如集成電路，其運作是一串有關聯(lián)的活動，是用系統(tǒng)的思維在一段時間內做一件事。整合各種教育因素做一個項目，這符合教育的規(guī)律。零敲碎打是做不好教育的，只有邏輯的建構、系統(tǒng)的推進，教育才會產生穩(wěn)定的綜合效應。尤其是主體的覺醒，是優(yōu)質教育不斷推進的加持力，在當前大變革時代尤為迫切。大變革時代里市場化、信息化、全球化疊加帶來的聚合效應，讓教育運行形態(tài)趨于開放，運行主體趨于多元，教育功能的實現(xiàn)方式趨于多樣，教育運行主體自主意識愈趨增強，公民個體權利意識開始覺醒，反觀當下教育模式，還停留在“管制”思維及制度的路徑依賴里，肯定不行。探索項目管理制度，利于適應大變革時代教育形態(tài)的新變化。顯然，學校用老的管理套路做新改革，肯定有通而不暢的滯澀感。我們學校的改革要成功，就要開放胸襟、尊重多元、喚醒個體，直趨主體覺醒。

現(xiàn)代學校管理引進項目管理很重要，但不能機械地照單全收。嚴格意義上的項目管理，即從項目的投資決策開始，到對項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。如此一來，看似引進了項目管理，其實就學校管理的角度看，只不過是從“軌道管控”的一個槽跳到“軌道管控”的另一個槽，只是換了一個名稱、提高一個層面的管控。對資源集中的龍頭學校，這種更專業(yè)的管控，可能會在科學的流程中激發(fā)出教師教學的勇氣，磨煉出毅力和意志，從而催生出另一種“主體喚醒”，當教師嘗到成功的甘露，也會達成“主體覺醒”。比如北京某中學一年就有 170 多個項目組，成效突出。可對普通學校的絕大多數(shù)教師來說，科學嚴謹?shù)捻椖啃袆?，很難催生出每個個體的“主體覺醒”，也很難改變其為優(yōu)秀教師的身份。對于項目管理，我提議探索，而非搬用。如何讓中華大地上成千上萬普普通通的學校、普普通通的教師也能在現(xiàn)代的管理機制下再添一扇自我覺醒的心靈之窗？我的建議是從項目管理走向項目治理，由管到治，由控到理，讓國內更多的學校，更多的教師“靈動”起來。

項目治理是基于自身及其工作實際，主動地想去解決一些問題，或者建立一套經(jīng)驗，積極地用系統(tǒng)的思維“做中學”、“學中做”。“治理”，非管理。百度百科對“治”如此解釋：從水從臺（胎的本字）。自水的初始處、基礎、細小處開始，以水的特征為法，進行的修整、疏通，是為治。概括起來，治即順勢利導，理是自理，治理就是順勢利導下的自理。也就是項目治理不是放任教師自己做，要積極引導他們與學校發(fā)展的著力點一致，就是依循和而不同的治理原則，形成最大價值公約，即形成學校發(fā)展理念、愿景的普遍共識和確保教育功能實現(xiàn)的有效分工，以實現(xiàn)對學校共同體的有效整合，促使學校激發(fā)出無限的發(fā)展活力和合力，并形成相對穩(wěn)定、具有可持續(xù)的發(fā)展機制。

欲達成最大價值公約，自主申報項目要順好三個“勢”。一是人勢，二是時勢，三是地勢。人勢，即人的發(fā)展勢頭。人有水平差異，項目申報要分層要求，我們把項目大略分為基礎類（適合1-3年教齡）、發(fā)展類（適合4-10年教齡）、風格類（適合10年教齡以上），讓不同教齡或水平的教師選擇項目，特別優(yōu)秀的可以跨段選擇。時勢，即時代的發(fā)展勢頭。項目申請不能漠視時代的教育發(fā)展勢頭，當前強調學生核心素養(yǎng)、翻轉課堂、智慧校園、大數(shù)據(jù)管理等等，一所學校應該有一批教師申請這方面相關子項目。地勢，即所處學校的實際發(fā)展勢頭。學校發(fā)展的起點在哪里？發(fā)展的可能在哪里？發(fā)展的特色又在哪里？總得有教師考慮這方面的項目。在此基礎上給他們思考和實踐的機會，實施過程學校少干預。學?？梢猿闪㈨椖恐卫韺W術委員會和項目運行資金審批委員會，學校與教師一個出智，一個出資，匯總到一處就是支持。學術委員會重在咨詢，在項目的申報、實施與成果匯總上如有問題，教師會主動提出學術援助，此時學術委員就要給予幫扶。項目進展中期做個指導，不要安排在一周，可以設立項目會診月，分類分批組織項目交流。后期要進行驗收，根據(jù)教師學期初提出的驗收指標，一一加以核實，分超越、達成、基本達成、暫未達成四個層次，給予相應的資金獎勵。而這就要資金審批委員會發(fā)揮作用，同時資金審批委員會還要做好項目開局經(jīng)費的審批，根據(jù)學校經(jīng)濟實力給予有需要的教師一定的經(jīng)濟支持。項目治理的成效要列入教師業(yè)績，在管理績效中占一定的比重。以評價為撬棍，引導教師關注項目治理，積極轉變自己的教育教學行為，并獲取項目治理的附屬品，即項目學習。教師參與了項目行動，如同有一張無形的網(wǎng)在拉扯，你要熟悉這張網(wǎng)，才能更好地做項目，而這就必須做好項目學習。會在項目中學習的教師也會帶出會在項目中學習的學生，進一步豐富了學生的學習方式，項目治理的價值隨之增大。

管理的智慧在于激發(fā)每個教師工作的存在感與成就感，并自覺地去實現(xiàn)?！敖?，是為了不教。”同理，“管，是為了不管。”項目治理在管理的源頭深切地理解“專業(yè)自在”，它無需嚴謹?shù)嘏疟缄?，無需一定的科研基礎，無需在可憐巴巴的各級教育行政部門的課題指標中討取一杯羹。它不再習慣于跟“別人玩”，開始實實在在地跟“自己玩”，是教師主體覺醒的綠色酵母，它指向普通教師的每一個體。當教育成為一種自覺，先瘦身，后塑型，也就順理成章了，管理者能做的就是支持。

管理中，我們不要有路徑依賴，我們要敢于打破“固化思維”，積極改良，這是管理者的使命。試問，一支高喊改革的管理隊伍不知或不敢在管理的本土上改革，本身就患有管理路徑依賴癥，是很難成就真正的改革的。